浅析企业人力资源的储备管理措施

1、浅析企业人力资源的储备管理措施 【摘要】在企业人力资源管理框架下，事先做好各职位候选人的规划、招聘、培训、晋升和考核，并辅以相关的制度安排和后勤建设的全局思考以及有预见性的谋划，需要树立起科学的留才、育才、用才观念，这样才能使企业人力资源战略与企业的发展战略同步、稳定、协调地运作。 【关键词】企业；人力资源；储备管理 据调查，如今中国企业人才流失率持续上升，特别是中小城市的中小民营企业出现人才断层现象尤其严重，这不仅不利于企业的正常生产经营，而且还要增加企业的成本支出。尤其一些核心人员的离职成本会更高，企业除了要承受员工离职人员变化所带来的一些损失外，还要付出如教育培训成本等额外的代价。所以，

2、企业人力资源储备就显得尤为重要，对人力资源储备进行战略性思考也就势在必行。 一、人力资源储备原则 1.适合性 适合性主要是指人力资源储备要从企业自身需求出发，结合企业的规模、发展规划等情况，对所需人才提出适合的要求。而这种适合也是双向的，不仅仅是人才对企业的适合，也包括企业对人才的适合。所以，企业也要根据人才的发展并结合企业的实际提供定期培训和阶梯待遇等。 2.持续性 企业是不断发展的实体，人才是不断发展的个体，两者在各自的发展中怎样才能保持协调、互促互进也是企业人力资源储备所要考虑的关键性问题。首先，企业和员工之间要以诚信为本，企业的发展要考虑员工的利益，员工的发展要考虑企业的需要。其次，在

3、员工和员工之间也要建立良好的诚信关系，这在岗位变化、人员变动时就能减少因人员调整带来的损失，而这种关系又需要企业作为连接的纽带。 二、多种形式引进人才 一个企业需要的人才是多元化的，所以选拔人才也需要多种渠道、多种方式。 1.面向社会招聘 外部招聘人才，有利于企业解决人才短缺特别是高层次的技术、管理人才短缺的燃眉之急，有利于新的经营理念和创新思维的产生。 2.内部招聘 对于一些老员工而言，企业更加熟悉他们，他们也更加了解企业，即使更换岗位他们也能比较快地适应，磨合期比较短。但是内部招聘要建立在企业对员工充分了解的基础上，要结合公司对岗位人才的基本能力要求和历史经验对人才的岗位进行合理的安排，使

4、员工的发展更加多元化。对于企业来说，一个“全才”比一个“专才”更加适用。 三、实施人才储备的措施 1.明确企业文化内涵，建立远景规划 企业要制定措施激励人才。激励人才反映了高层领导如何使用公司的人才，如何开发员工的潜力，如何让员工应付业务的挑战。激励人才反映了创造股东价值时“使用人才”的一面，增加收入这一价值驱动因素反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩。企业文化也是员工感受企业凝聚力和未来发展的一面镜子，丰富多彩的生活能让员工更真切地感受到新环境的温暖，和睦融洽的人际关系能让员工心情舒畅，和谐竞争、相互合作的环境使大家竞相提升自己的能力，并在合作中深化感情，相互沟通。 2.注重教育 鼓励员工深

5、造、接受高层次的教育，这将不仅有利于提高员工的自身水平，也有利于企业的进一步发展，选择好教育方向更能事半功倍。教育模式可以多样化，可以选择专业院校的代培，也可以多组织内部培训，有针对性地选择教材和案例。在教育的过程中也可以让员工更加深入地了解企业文化，企业也可更加深入地了解员工的特点潜力，从而安排更加合适的岗位。同时教育可以使企业营造一个良好的氛围，大家在这个氛围中可以自发学习、互助互学。 3.制定和完善政策 企业政策是企业传达自身文化思想的一个重要途径，在政策面前员工都是平等的。企业可以通过薪资制度、福利制度等使员工明确企业对人才的需求，从而制定自己的目标，找到自己合适的发展方向。这使员工的

6、目标明确，思想稳定，保持良好心态，全身心投入到工作中去。同时一些适度的激励政策可以激发员工对企业、对工作的热情。对于企业来说，刚性的政策是必不可少的，但是如果同时辅助一些弹性政策将更有利于企业和员工之间的协调发展。例如，在员工遇到特殊困难的时候，企业应当在其能力范围内给予特殊的关怀。 四、在关键岗位安排适合的人员 关键岗位是指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起到重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能的一系列重要岗位的总和。企业接班人计划又称管理继承人计划，是指企业对关键岗位的高潜能人才进行确认、跟踪与开发，最终使之能够胜任关键岗位

7、的过程。大多数企业将接班人计划用于企业关键岗位的人才储备，避免关键岗位员工离职后无人替代而产生企业人才断层现象。 企业人才断层现在在一些大型企业中更多地被关注，尤其一些国际型大企业，每隔一定时期就要对其“战略职位”进行综合考察，并储备合适的接班人。还有的跨国公司更是刚刚任命了一个人就要考虑接替他的人选。这种提前准备的做法是很有道理的。企业要未雨绸缪，预见性地看到企业人才的晋升前景，制定类似于马尔科夫链的候选人机制，以备突发问题的发生。对于一些中小型企业来说，这个问题则较难解决。例如，我国南方地区很多中小企业中，很多关键岗位的员工往往都是十几年，甚至是二十几年的老员工，他们对产品工序、工艺掌握得

8、炉火纯青，游刃有余，他们对产品生产可能出现问题的预见性超强，对生产过程中可能出现问题时的补救措施也很得力。他们从基层一步一步提拔上来后，在管理上时常采取经验型、随意性的做法。这一批人是大多数中小民营企业现阶段必不可少的组成部分，他们有忠诚度高、技术好的优势，但是，这些人的整体文化水平不高，欠缺管理意识，守旧意识比较顽固，所以，在提升这些人的管理水平、改变这些人的观念方面，需要花费相当长的时间以及精力，而且效果不明显。随着生产规模的扩大，企业更需要有计划性的管理型人才，于是，他们在管理上的能力就显得力不从心了。面对这种情况，企业就要对岗位的设置进行一些调整，将技术核心层和管理层分开，将企业经营的

9、环节更加细化，使每个环节设置的岗位更加完善。 五、完善沟通机制 企业和员工的关系是一个实体和个人的关系，从某种意义来说这两者的地位是不平等的，所以建立合理的沟通机制对企业稳定人才有着关键的意义。企业可以通过不断地沟通了解员工的需求，员工也可以通过沟通了解自己哪些方面做得还不够，哪些需要不断改进等。通过反馈和考核，企业就能更加明确储备战略实施的整个过程的成果和问题所在，帮助企业进一步修正原有的储备战略，以更加准确、科学的战略计划指导企业的人才储备工作，实现人力资源的持续优化。 六、影响人力资源供求结合的因素 影响企业人力资源供求结合的因素有内部因素和外部因素。内部因素包括企业目标的变化、员工素质的变化、组织形式的变化、企业最高领导层的理念；外部因素包括劳动力市场的变化、政府相关政策的变化、行业发展状况的变化等。人力资源也与经济社会中其他资源一样，它的配置和利用应以市场经济形式下获得的状态为最优。在我国目前只能说部分地开设了人才市场，因为它只是对部分人才开放。比如，每年培养出的人才和已有固定工作但自愿进入市场另谋职业者，以及非国有企业的解雇人员和下岗者等。我们说它正被传统“聘用制”掩盖着、压抑着。因此说，我国应当立即全面推行聘用制。所谓聘用制就是