陶瓷轴承工程项目管理组织结构的基本形式（完整版）

1、泓域咨询/陶瓷轴承工程项目管理组织结构的基本形式陶瓷轴承工程项目管理组织结构的基本形式一、 项目名称及投资人（一）项目名称陶瓷轴承工程项目（二）项目投资人xx有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xxx（待定）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约57.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资32951.94万元，其中：建设投资24071.21万元，占项目总投资的73.05%；建设期利息617.81万元，占项目总投资的1.87%；流动资金8262.92万

2、元，占项目总投资的25.08%。（四）资金筹措项目总投资32951.94万元，根据资金筹措方案，xx有限公司计划自筹资金（资本金）20343.50万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12608.44万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（sp）：70600.00万元。2、年综合总成本费用（tc）：59605.30万元。3、项目达产年净利润（np）：8014.57万元。4、财务内部收益率（firr）：16.27%。5、全部投资回收期（pt）：6.64年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（bep）：31748.32万元（产值）。（六）主要经济技术指标表格题目主要经济

3、指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积38000.00约57.00亩1.1总建筑面积74021.55容积率1.951.2基底面积24700.00建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩411.662总投资万元32951.942.1建设投资万元24071.212.1.1工程费用万元21105.382.1.2工程建设其他费用万元2401.862.1.3预备费万元563.972.2建设期利息万元617.812.3流动资金万元8262.923资金筹措万元32951.943.1自筹资金万元20343.503.2银行贷款万元12608.444营业收入万元70600.00正常运营年份5总成本费用万元59

4、605.306利润总额万元10686.107净利润万元8014.578所得税万元2671.539增值税万元2571.6910税金及附加万元308.6011纳税总额万元5551.8212工业增加值万元19146.8813盈亏平衡点万元31748.32产值14回收期年6.64含建设期24个月15财务内部收益率16.27%所得税后16财务净现值万元2619.52所得税后三、 职能式(一）职能式的组织结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与

5、职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责一大型通信企业规划项目，公司主管副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说，在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种

6、职务的人组成，项目领导或项目经理可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下，项目团队的成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中常见。(二）职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的

7、职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点，但是其缺点也是很明显的：项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队

8、中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。四、 项目式(一）项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。(二）项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是：项目经理是真正意义上的项目负责人。

9、项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。(三）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的

10、安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复配置与浪费。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相当的精力，影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。五、 项目背景分析陶瓷是轴承行业中的后起之秀材质，在轴承行业中使用已经比较成熟的材

11、质了.它属于一种高科技产品。陶瓷轴承行业中常用的大致有三种材质：氮化硅（si3n4）、氧化锆（zro2)、碳化硅（sic）。这三种材质各有自己不同的耐温性能和使用特性。单论材料氮化硅和碳化硅的都可以在1200多左右，但是做成轴承就不一样了，碳化硅承载相对会高点，但是性能不太稳定，成本高，氮化硅的硬度高，承载比较大，相对耐磨性差，氧化锆的耐磨性最好，但是由于材质比较软，承载能力差，耐温也相对低，如果是薄壁系列的，氮化硅和碳化硅满球的不能超过600度。这里补充一点，一般使用的全陶瓷轴承都是用的聚四氟乙烯的保持架，这个保持架是用来解决防腐和耐高温的问题，如果想耐更高温度的话可以使用304材质的保持架

12、，如果您的使用温度更高的话，就只能用满球的来解决问题了。一些客户在考虑到耐高温耐腐蚀的同时，也有转速要求和成本的问题，特殊情况下，客户会选择混合陶瓷轴承，一般内外圈为轴承钢或者不锈钢，陶瓷球可选用氧化锆、氮化硅或者碳化硅材料。但是氮化硅的综合性能相比来讲比较优越，基本符合耐摩擦耐高温等优点，这样综合选用不光降低的成本，也大大提高了轴承的使用寿命。陶瓷轴承和陶瓷球轴承所具有的诸多优良性能如：自润滑、耐高温、耐腐蚀、防磁、电绝缘等，尚待在更宽的领域内开发利用，潜在的应用领域十分巨大。高质量的高速陶瓷球轴承：能很好的服务于国内机床行业，高速、高精度主轴、电主轴的轴承用量相当大，估计每年的需求量在几拾

13、万套以上。但是高精度机床主轴轴承要求轴承的加工精度相对较高，质量较苛刻，像p4级轴承要求g5级以上的高精度陶瓷球，目前国内能够生产的厂家寥寥无几，产品的稳定性也较差。陶瓷轴承在石油勘探、原油冶炼、尤其是精细化工、化纤、新能源、印染、电镀业、污水处理、海洋开发、深水泵、酸碱泵、高温、真空、核磁共振、电绝缘、医药卫生、x射线管及食品工业等诸多领域中能得到广泛和良好的使用。但是很多只要求一般精度等级；在耐温和转速负荷绝缘领域应用的轴承占特种轴承的比例非常大，而且陶瓷轴承和陶瓷球轴承完全有能力去替代、并能达到金属轴承勉强胜任和无法胜任的工作，工程陶瓷具有它不可替换的地位。陶瓷轴承具有这样一个庞大的市场

14、为前提，我们在产品的开发和制造上完全可以创出一条新路，去拓宽陶瓷轴承的更大应用领域。使新材料、新工艺、新技术更好的服务于生产。六、 工程项目的主要利益相关方及其要求和期望工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利益相关者对某个工程项目的合理要求及期望。因此，首先要认真识别和理解同工程项目密切相关各方的不同要求和期望（包括范围、进度、费用、质量以及其他目标）。相关各方总体利益是一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。至少需要从以下五个层面来理解：一是工程项目具有哪些利益相关方；二是他们具有哪些方面的要求和期望；三是他们每一个方面的具体要求和期

15、望是什么；四是这些要求和期望具有什么样的冲突；五是如何运用各种知识、技能、手段和方法去协调这些冲突，并满足或超出他们的合理要求及期望。本书主要对前两个层面进行讨论。（一）工程项目利益相关方工程项目利益相关方是指影响项目目标的实现，或者受到项目实施过程影响的所有个体、群体和组织。工程项目管理团队必须清楚谁是本工程项目的利益相关方，明确他们的要求和期望是什么，然后对这些要求和期望进行管理和施加影响，确保工程项目获得成功。工程项目利益相关方有许多不同的名称和类型，对利益相关方的命名和分组可以帮助识别主要利益相关方。（二）工程项目主要利益相关方的要求和期望一般情况下，各主要利益相关方的要求和期望如下：（1）业主投资少，收益高，时间短，质量合格。（2）咨询、勘察设计等部门合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，按时支付工作报酬。（3）承包商优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。（4）供应商规格明确，从订货到发货的时间充裕，有较高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。（5）生产运营部门按质量要求、按时或提前形成综合生产能力，提供更好的运营条件，培训了合格的生产