招聘与配置培训课件

1、2021-8-21 2021-8-22 l员工的招聘与配置员工的招聘与配置 l招聘准备招聘准备 l招聘实施招聘实施 l招聘活动的评估方法招聘活动的评估方法 l劳务外派与引进劳务外派与引进 2021-8-23 l招聘过程管理招聘过程管理 l招聘的原则招聘的原则 l人员配置的主要原理人员配置的主要原理 2021-8-24 l什么是人员招聘 企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作企业为了发展需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任 职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。职的人员，从中选出适宜的人员予以录用的过程。

2、l招聘的目标 及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。及时满足企业发展的需要，弥补岗位的空缺。 l招聘的前提(招聘计划的主要依据是什么?) 人力资源规划；工作描述与工作说明书。人力资源规划；工作描述与工作说明书。 l招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?) 招募、选择、录用、评估等一系列环节。招募、选择、录用、评估等一系列环节。 2021-8-25 l效率优先原则 力争用尽可能少的招聘费用，录力争用尽可能少的招聘费用，录 用到高素质适应组织需要的人员。用到高素质适应组织需要的人员。 l常用节约费用的方法 l依靠证书进行筛选依靠证书进行筛选 学历不等于能力学历不等于能力 l利用内部晋升制度利用内部晋

3、升制度 能力胜过年龄、学历 2021-8-26 双向选择原则双向选择原则 l人力资源配置的基本原则 l单位自主择人，劳动者自主择业。单位自主择人，劳动者自主择业。 l能使单位不断提高效益，改善自身形象，能使单位不断提高效益，改善自身形象， 增强吸引力。增强吸引力。 l能使劳动者为了获得理想的职业，努力提能使劳动者为了获得理想的职业，努力提 高自身素质、知识及技能。高自身素质、知识及技能。 2021-8-27 l公平公正原则 遵守国家的法令、法规和政策，面遵守国家的法令、法规和政策，面 向社会，公开招聘条件，对应聘者进行向社会，公开招聘条件，对应聘者进行 全面考核，公开考核结果。全面考核，公开考

4、核结果。 l性别歧视性别歧视 l年龄歧视年龄歧视 l偏见与印象偏见与印象 就业歧视何时休？ 2021-8-28 l确保质量原则 人尽其才，用其所长，职得其人。人尽其才，用其所长，职得其人。 l招聘到最优的人才不是最终目的，而只招聘到最优的人才不是最终目的，而只 是手段。最终目的是每个岗位上用最合是手段。最终目的是每个岗位上用最合 适的人。适的人。 l高学历低能力高学历低能力 2021-8-29 l要素有用原理要素有用原理 任何要素（人员）都是有用的。 没有无用之人，只有没用好之人。 l没有无用之人：没有无用之人： 没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。没有找到他的可用之处，没有正确的识别人。

5、 没有创造人员可用的条件。只有条件和环境没有创造人员可用的条件。只有条件和环境 适当，人员才可能有用。适当，人员才可能有用。 2021-8-210 l能位对应原理能位对应原理 人与人之间不仅存在能力特点不同，而 且在能力水平上也是不同的。 l表现在两个方面： 1、承认人与人之间的能力差异、承认人与人之间的能力差异 2、单位或组织、单位或组织 l组织的四个层级：决策层、管理层、执行层、决策层、管理层、执行层、 操作层操作层 2021-8-211 l互补增值原理互补增值原理 人各有所长也各有所短，以己之长 补他人之短，从而使每个人的长处得以 充分发挥，避免短处对工作的影响，整 合优势，实现组织目标

6、。 l优势互补优势互补 l团队团队1+121+12、1+1=21+1=2、1+121+12 木桶原理 2021-8-212 l动态适应原理动态适应原理 人与事的不适应是绝对的，适应是 相对的，从不适应到适应是在运动中实 现的。 l不适应不适应 适应适应 不适应不适应 l达到人适其位，位得其人。达到人适其位，位得其人。 l打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。打破现有的平衡，重新寻求新的平衡。 2021-8-213 l弹性冗余原理弹性冗余原理 既要达到工作满负荷，又要符合人 力资源的生理和心理要求，不能超越身 心的极限，对人事安排既有余地又有压 力，又要保证员工的身心健康。 l体力劳动：强度要适度体

7、力劳动：强度要适度 l脑力劳动：强度也要适度脑力劳动：强度也要适度 2021-8-214 l工作岗位信息分析工作岗位信息分析 l招聘申请表设计招聘申请表设计 2021-8-215 确定岗位分析信息的主要内容6W1H l做什么 (WHAT) l为什么 (WHY) l用谁 (WHO) l何时 (WHEN) l在哪里 (WHERE) l为谁 （forWHOM) l如何做 （HOW） 2021-8-216 来源：来源： 信息收集者：信息收集者： l书面报告书面报告 工作分析人员工作分析人员 l任职者的报告任职者的报告 任职者任职者 l同事的报告同事的报告 上级主管上级主管 l直接的观察直接的观察 20

8、21-8-217 l观察法观察法 l面谈法面谈法 l问卷调查法问卷调查法 l工作日志工作日志 l工作实践工作实践 l典型事例典型事例 2021-8-218 l直接观察法:对员工工作的全过程进行观察, 适用于工作周期短的岗位. l阶段观察法:工作周期长,跨度大 l工作表演法:适用于周期长和突发事件较多 的岗位 2021-8-219 l个别面谈 l集体面谈 l管理人员面谈 l优点：在于观察法所无法获得的信息 l缺点：不能单独用于信息收集 l注意问题：尽量结构化；保持友善的态度 2021-8-220 调查表的设计： l开放式 l封闭式 l优点：费用低；速度快；调查范围广； 调查样本量大。 l缺点：花

9、费时间长 2021-8-221 按时间顺序详细记录工作过程与工 作内容，经过归纳提炼，获取所需信息。 l优点：真实、可靠 l缺点：麻烦、可使用范围小 2021-8-222 l通过实际参与获取第一手资料 l适用于短期内可以掌握的工作。 2021-8-223 l对操作者实际工作中具有代表性的工作 行为进行描述。 l直接描述工作中的具体行为 l可以提示工作的动态性 2021-8-224 个人重点法个人重点法 l是以个人特征为重点的分析方法是以个人特征为重点的分析方法 l主要有职位分析问卷（主要有职位分析问卷（PAQ）法）法 l问卷包括六个部分：问卷包括六个部分： 信息输入、脑力操作、工作产出、人际关

10、系、信息输入、脑力操作、工作产出、人际关系、 工作环境、其他特征工作环境、其他特征 优点：优点：使用范围广 缺点缺点：时间成本高、繁琐、要求高、不能描述具 体任务。 2021-8-225 l以岗位为重点的分析方法以岗位为重点的分析方法 l主要包括功能性工作分析（主要包括功能性工作分析（FJA）法）法 l通过人、事、数据三者之间的关系，反通过人、事、数据三者之间的关系，反 映工作的特征、工作的目的和人员的智映工作的特征、工作的目的和人员的智 能。能。 2021-8-226 特点特点 l节省时间 l准确了解 l提供后续选择的参考 注意事项注意事项 l内容设计依据工作说明书 l注意有关法律和政策 l

11、考虑储存和检索 l审查 内容内容 l个人基本情况 l求职岗位情况 l工作经历和经验 l教育与培训情况 l生活和家庭情况 l其他 2021-8-227 l招聘渠道选择招聘渠道选择 l初步筛选的技巧初步筛选的技巧 l面试的实施与技巧面试的实施与技巧 l其他选拔方法其他选拔方法 l员工录用有关事宜员工录用有关事宜 2021-8-228 l分析单位的招聘要求 l分析招聘人员特点 l确定适合的招聘来源 l选择适合的招聘方法 2021-8-229 l准备展位 l准备资料和设备 l招聘人员的确定 l与有关协作方沟通联系 l招聘的宣传工作 l招聘会后的工作 2021-8-230 推荐法 l员工推荐其亲戚、朋友

12、、熟人、同乡、校 友到企业工作，或为其担保。 l优点： 用人较为可靠，招募费用较低。 l缺点： 较难做到客观评价和择优录用， 容易形成小团体和裙带关系 2021-8-231 l目的让员工了解到企业目前有哪些职务空缺，提 高透明度和公平性及员工的士气 1、优点：让更广泛的人了解信息 l为员工职业生涯发展提供机会 l更有效地管理员工 l防止部门员工流失 2、缺点： l花费时间长 l易丧失原有的工作机会 2021-8-232 l从档案中了解员工在教育、培训、经验、 技能、绩效等方面的信息。 1、优点： l真实、可靠 l缺点：麻烦 2021-8-233 1、发布广告、发布广告 2、借助中介法、借助中介

13、法 l人才交流中心 l招聘洽谈会 l猎头公司 3、上门招聘法、上门招聘法 4、熟人推荐法、熟人推荐法 2021-8-234 l供需双方直接见面，双向选择 l形式：招聘张贴、招聘讲座、就业办公 室推荐 l一般用于招聘初级水平的专业技术人员 北汽福田 校园招聘流行开“小灶” 2021-8-235 l员工、客户、合作伙伴 l优点：对候选人了解比较准确 l招聘成本低 l缺点：可能在内部形成小团体 2021-8-236 2021-8-237 l了解国家对大学生就业的相关政策 l谨防大学生在就业中脚踩两只或几只船 的现象 l缺乏正确的自我评价 l对学生感兴趣的问题做好准备 2021-8-238 l了解招聘

14、会的档次 l了解招聘会面对的对象 l注意招聘会的组织者 l注意招聘会的信息宣传 2021-8-239 l筛选简历的方法 l筛选申请表的方法 l笔试的方法 2021-8-240 l分析简历的结构 l重点看客观内容 l判断是否符合职位技术和经验要求 l审查简历中的逻辑性 l对简历的整体印象 2021-8-241 l判断应聘者的态度 l关注与职业相关的问题 l注明可疑之处 2021-8-242 l内容 1、一般知识和能力 2、专业知识和能力 l优点 l缺点 2021-8-243 l面试的基本步骤面试的基本步骤 l面试的提问技巧面试的提问技巧 2021-8-244 l面试前的准备阶段 l面试的开始阶段

15、 l正式面试阶段 l结束面试阶段 l面试评价阶段 2021-8-245 l面试问题的设计技巧 l面试问题举例 2021-8-246 l开放式提问 l封闭式提问 l清单式提问 l假设式提问 l重复式提问 l确认式提问 l举例式提问 2021-8-247 l问问 l听听 l观观 l评评 用人单位最在意什么？用人单位最在意什么？ 2021-8-248 l应聘者应聘者 面试考官面试考官 直接接触 综合了解 2021-8-249 面试的目标面试的目标 1、对面试考官而言 l创造融洽的气氛 l让应聘者更加清楚的了解企业 l了解应聘者 l决定应聘者是否通过本次面试 2、对应聘者而言 l展示自己的实际水平 l

16、向面试考官说明自己具备的条件 l希望被理解 l充分了解自己关心的问题 l决定是否来该单位工作 2021-8-250 面试提问时的注意问题面试提问时的注意问题 l避免提出引导性问题 l有意提出一些矛盾的问题 l了解应聘者的求职动机 l所提问题要直截了当，语言精练 l观察非语言行为 2021-8-251 l情景模拟测试法 特点：可以从多角度全面观察、分析、 判断、评价应聘者；可直接上岗或 需有针对性培训即可上岗 l心理测试法 特点：规范化；难度大；要求高 2021-8-252 1、公文处理模拟法（公文筐法） l向被测评者发一套文件 l向被测评者介绍有关背景 l处理结果交测评组 2、无领导小组讨论法

17、 l小组由4-6人组成 l无领导 l发给一个简短案例进行讨论 l观察者评分 2021-8-253 1、能力测试 l普通能力倾向测试 l特殊职业能力测试 l心理运动技能测试 2、人格测试：人格、气质、能力、动机等 3、兴趣测试：想做什么和喜欢做什么 2021-8-254 l对应聘者的隐私加以保护 l要有严格的程序 l心理测试的结果不能作为唯一评定依据 2021-8-255 l人员录用的决策 1、多重淘汰 2、补偿式 3、结合式 l录用决策的标准 1、以认为标准 2、以职位为标准 3、以双向选择为标准 2021-8-256 l成本效益评估 1、招聘成本 2、成本效用评估 总成本效用=录用人数/招聘

18、总成本 招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数/选拔期间费用 人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用 3、招聘收益-成本比 2021-8-257 l录用比=录用人数/应聘人数x100% 比例越小，录用者素质可能越高 l招聘完成比=录用人数/计划招聘人数x100% 完成比大于等于100%在数量上完成招聘任务 l应聘比=应聘人数/计划招聘人数x100% 比例越大招聘信息发布的效果越好 2021-8-258 l信度评估 l测试结果的可靠性或一致性 信度分为 l稳定系数 l等值系数 l内在一致性系数 效度评估 l预测效度 l内容效度 l内侧效度 2021-8-259 l外派劳务工作的基本程序外派劳务工作的基本程序 l外派劳务的管理外派劳务的管理 l劳务引进的管理劳务引进的管理 l劳务外派与引进的重要性劳务外派与引进的重要性 2021-8-260 l个人填写个人填写劳务人员申请表劳务人员申请表进行预约登记进行预约登记 l外派公司负责安排雇主面试劳务人员外派公司负责安排雇主面试劳务人员 l外派公司与雇主签定外派公司与雇