企业人力资源管理理论与实践新探索课件

1、企业人力资源管理理论与实践新探索1 企业人力资源管理理论企业人力资源管理理论 与实践新探索与实践新探索 中国人民大学劳动人事学院 企业人力资源管理理论与实践新探索2 l管理就是实践管理就是实践杜拉克杜拉克 l人力资源管理是一门应用性很强的科学，人力资源管理是一门应用性很强的科学， 它来源于实践需求，基于实践操作，又它来源于实践需求，基于实践操作，又 回归于实践价值。回归于实践价值。 实践是我们最伟大的老师实践是我们最伟大的老师 企业人力资源管理理论与实践新探索3 l人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构 层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面 的人力资源管理。 l中国企业治理结构的优化已进

2、入一个新的历史 发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团 化、民营企业职业经理人的引入）中国企业的 人力资源体系滞后于治理结构的优化。 企业人力资源管理理论与实践新探索4 l人力资源管理体系要适应企业治理结构优化的 要求。构建优化而高效率的人力资源治理结构。 l人力资源治理结构所要解决的核心问题： l货币资本与人力资本的矛盾与价值平衡； l企业人力资源的决策机制与程序； l人力资源管理的责任与权利； l企业人力资源管控模式； l企业领导力发展与经营团队的选拨、评价、激励与 约束机制的建立。 企业人力资源管理理论与实践新探索5 1 1、企业领导体制的完善与优化：、企业领导体制的完善与优化：董事会

3、与经营团队 关系（董事长的角色定位与价值立场、党委与董事 会、纪委与监事会、组织部与人力资源部、董事会 和监事会经理层的职责），关键是理顺成员企业的 组织领导体制。 2 2、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建 立立 l董事会层面的薪酬考核委员会与提名委员会的功 能与作用 l经营层面的人力资源管理委员会的功能与作用 创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：创建优化而高效的人力资源治理系统的要点： 企业人力资源管理理论与实践新探索6 、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建 立立 l总部的人力资源管理角

4、色与价值创造方式 l总部与下属分子公司的人力资源管控模式 、人力资源管理责任与能力体系的建立、人力资源管理责任与能力体系的建立 l各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足， 要强化非人力资源部门的人力资源管理责任与能力建设 l人力资源专业职能责任与能力建设（人力资源队伍的职 业化建设） l理顺业务部门与人力资源部门在人力资源管理上的角色 与责任关系，实现人力资源与企业业务系统的有效衔接 企业人力资源管理理论与实践新探索7 、企业领导力建设、企业领导力建设 l中国企业面临三大领导力挑战：可持续发展 领导力、产业领袖领导力、全球领导力 l领导力发展的要点： l分层分类的领导力发展计划 l潜在

5、领导力的开发与现实领导力的提升 l企业未来领导人培养途径与发展计划 l领导者素质模型建立与评价 l确定领导力差距，制定领导力提升计划 l领导团队结构与团队建设 企业人力资源管理理论与实践新探索8 战略绩效 模型 差距 分析 发展 评估 培训 系统 人力资源价值评价系统人力资源价值评价系统 领导力评 价 标准与模型 领导力评 价 设计培训 发展计划 晋升/轮换/ 在岗实习 岗位 分析 职类职种划分 /职级划分 组织结构 业务流程 企业战略 企业文化 需要什么样的领导 人才？ 现有人员差距在哪？现有人员进步如何？如何促进这种进步？ 如何评价和培养领导人才如何评价和培养领导人才 企业人力资源管理理论

6、与实践新探索9 领导力发展项目计划领导力发展项目计划 主要活动主要活动 月月月月 第季度第季度第季度第季度 第季度第季度 月月月月 月月月月月月 1 1月月 1212月月月月月月 月月 次年第季度次年第季度 企业人力资源管理理论与实践新探索10 、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束 （不能、不为、不法、不续）（不能、不为、不法、不续）高管激励高管激励 l建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、能力、 行为风格分析与评价）； l职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计（全球公开 竞聘的市场化薪酬与原有薪酬的矛盾，空降人才与地面 人才的矛盾）； l经营者持

7、股计划与长期激励； l集团领导团队与成员组织单位领导团队、上市公司领导 团队与非上市公司领导团队的薪酬激励公平与差异问题； 企业人力资源管理理论与实践新探索11 u建立愿景、确定共同目标建立愿景、确定共同目标（企业愿景与目标的认同） u创建互补团队、统一认知（创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识， 形成能力、个性互补的团队） u信任沟通、授权赋能信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效 的授权与能力发展舞台） u制定规则、有效激励制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团 队的长期激励与约束） 企业人力资源管理理论与实践新探索12 有提升的必要有提升的必要 领导者素质模型关注点 领

8、导者领导力发展计划 适应当前需要适应当前需要适应未来需要适应未来需要 企业人力资源管理理论与实践新探索13 职业经营者职业经营者 素质要求素质要求 包容与开放的心态包容与开放的心态 理解宽容，相互尊重，对 不同文化的价值观持开放 的态度，能够敏锐地发现 其中的差异。 决策力决策力 能够依据形势，作出恰当 、合理、及时和实际的判 断并采取行动支持决策。 创新能力创新能力 不受陈规和以往经验的束 缚，创造或引进新理念、 新方式、新产品，不断改 进工作学习方法，提高组 织的工作绩效，以适应新 观念、新形势发展的要求 。 持续学习持续学习 树立终身学习的观念，自 己积极学习新的知识和技 能，同时与他人

9、分享学习 经验，在组织内部建立学 习型组织，最终不断提高 工作质量和效率。 领导魅力领导魅力 具有感召力和影响力，具 有能使下属信服、赞同和 追随的能力。 成就动机成就动机 指个人具有成功完成任务 或在工作中追求卓越的愿 望，能在工作中极力达到 某种标准，愿意承担重要 的且具有挑战性的任务。 企业人力资源管理理论与实践新探索14 l如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力 的人力资源管理的过渡的人力资源管理的过渡 l岗位管理与职业发展的矛盾：岗位管理与职业发展的矛盾： l因岗设人还是因人设岗因岗设人还是因人设岗 l职务工资与能力工资的矛盾职务工资与能力工

10、资的矛盾 l建立基于职位建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系能力的复合型人力资源管理系 统统 l人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能 力系统力系统 企业人力资源管理理论与实践新探索15 问题的提出 l人力资源管理到底是基于职位还是基于能力人力资源管理到底是基于职位还是基于能力 l如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能 力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地 l如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力 的人力资源管理的

11、过渡的人力资源管理的过渡 p岗位管理与职业发展的矛盾： p因岗设人还是因人设岗 p职务工资与能力工资的矛盾 企业人力资源管理理论与实践新探索16 p核心要点：核心要点： u基于职位来确定人在组织中的地位和价值 u人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 u因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 u以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协 同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以 及组织成员之间相互关系的基本准则。 u职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 p关键点：关键点： u职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 u人岗有效配置

12、 u因岗设人，严格的定编、定员、定岗 企业人力资源管理理论与实践新探索17 l1 1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重 人性、以人的能力与价值贡献为本）人性、以人的能力与价值贡献为本） l2 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的 同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力 资源管理的核心目标之一；资源管理的核心目标之一； l3 3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有、基于能力的人力资源管理

13、的核心任务不再局限于人岗有 效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗 位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人 设岗；设岗； 企业人力资源管理理论与实践新探索18 l4 4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核 心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的 职位转向职位职位转向职位+ +能力（职位管理体系与胜任能力系能力（职位管理体系与胜任能力系 统）的双重支撑体系；统）的双重支

14、撑体系； l5 5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一 的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构 建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元 的全面薪酬体系对员工进行有效激励；的全面薪酬体系对员工进行有效激励； 企业人力资源管理理论与实践新探索19 l6 6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果 考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组 织的绩效

15、不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、 潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程 的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系； l7 7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对 员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组 织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一 体化培训开发解决方案

16、；体化培训开发解决方案； 企业人力资源管理理论与实践新探索20 l8 8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为 平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理， 重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的 是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息 平台的建立，放大个人能力效应；平台的建立，放大个人能力效应； l9 9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价 值观的认同，重视

17、基于价值观的领导力开发，强调值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调 人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要 求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。 企业人力资源管理理论与实践新探索21 建立基于职位建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统能力的复合型人力资源管理系统 1 1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、 职种、职位）职种、职位） l对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管 理系统。理系

18、统。 案例1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发 展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、 专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近60个领域， 500余个分领域、1300余个子领域之中。 案例2：国网的职位体系 企业人力资源管理理论与实践新探索22 2 2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系 统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业 胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能 力）力） 3 3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注、在

19、职位管理系统的基础上引入能力要素：关注 人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职 业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能 力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个 性化与一体化解决方案性化与一体化解决方案 4 4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格 管理体系管理体系 企业人力资源管理理论与实践新探索23 定性方法定性方法 定量方法定量方法 12 1 3 35 46 华夏基石胜任能力模型构建系统图华夏基石胜任能力模型构建

20、系统图 企业人力资源管理理论与实践新探索24 任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系 江苏电力任职资格标准江苏电力任职资格标准 企业人力资源管理理论与实践新探索25 四大支柱四大支柱 l机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术 四大机制四大机制 l牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 八大系统八大系统 l职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、 薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信薪酬分配系统、劳资关系管理系统、

21、培训开发系统、知识与信 息管理系统息管理系统 一个核心一个核心 l价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界最高境界 l文化管理文化管理 企业人力资源管理理论与实践新探索26 l企业必须具有何种核心人才队伍、何种人才结 构特点、员工具有何种核心专长与技能，才能 有效地实现企业战略，企业核心人才队伍建设。 l如何甄选、培养、开发适合企业战略需求的人 才。 l如何通过薪酬激励获得企业所期望的员工战略 性行为和绩效。 l人力资本如何优先投资以保证企业战略需要， 如何挽留战略性人才。 企业人力资源管理理论与实践新探索27 战略价值战略价值 稀稀 缺缺 性性 低低 高高

22、高高 核心人才核心人才 根据核心专长招募 关注对公司战略贡 献的评价 提供定制化的培训 ，重点培养，关注长期 投入 采取倾斜性的以团 队为基础的、分享薪酬 政策，为能力付薪 a a 通用人才通用人才 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求 的短期培训 采取有针对性的薪 酬政策，为绩效付薪 b b 辅助人才辅助人才 采取外包方式或者 根据特别任务招募 根据目标完成情况 考核，关注差错率 提供限于流程、规 章的操作性培训 为工作结果（计件/ 计时）付薪 c c 稀缺人才稀缺人才 以任务和项目为核 心，短期雇佣。 采用市场谈判工资制 人才的策略联盟与合 作，不求人才为我所有 但求人才为

23、我所用。 d d n 核心人才核心人才需要内部 选拔与培养，并通过与其的 交流、沟通，不断深化关系， 以形成企业独特的核心竞争 力； n 通用人才通用人才主要通过 劳动契约确立双方的交易关 系； n 辅助人才辅助人才主要以外 包或短期合同的方式确立交 易关系； n 稀缺人才稀缺人才则尽量外 包，以减少企业的成本。 a a b b c c d d 企业人力资源管理理论与实践新探索28 KEY 财务人员 HR人员 技术管理团队 信息系统员 操作人员 市场/销售 研发员 质量控制人员 生物研究员 客户服务人员 . 快速诊断员 .法律顾问 分配 KEY 财务人员 HR人员 技术管理团队 信息系统员 操

24、作人员 市场/销售 研发员 质量控制人员 生物研究员 客户服务人员 . 快速诊断员 .法律顾问 分配 研发人员 机械操作员 运输员 销售员 销售员 技术管 理团队 客户服 务人员 HR 人员 研发人员 快速诊断员 财务 人员 客户服务人员 操作工 研发 人员 研发 合作伙伴 Core Knowledge 核心知识核心知识 Low VALUE high Low VALUE high 低低唯一性唯一性高高 低低唯一性唯一性高高 人力资本图人力资本图 快速 诊断 C2= Rapid Learning HR 人员 法律 顾问 信息管 理员 生物研究员 财务人员 质量 控制员 技术管 理团队 公用型知识

25、公用型知识 Compulsory Knowledge Idiosyncratic Knowledge 特殊知识特殊知识 辅助型知识辅助型知识 Ancillary Knowledge 价值低高 企业人力资源管理理论与实践新探索29 针对不同类型的人才采取不同的管理模针对不同类型的人才采取不同的管理模 式式 核心人力资本核心人力资本通用型人力资本通用型人力资本辅助性人力资本辅助性人力资本独特的人力资本独特的人力资本 价值高价值：直接与核心 能力相关 高价值：直接与 核心能力相关 低战略价值：操作 性角色 低战略价值：与核心 价值间接联系 独特性独一无二：掌握了公 司特殊的知识和技能 普遍性：普通知

26、 识和技能 普遍性：普遍性知 识和技能 独一无二：特殊的知 识和技能 雇佣方式知识工作 传统工作 合同工 伙伴 雇佣关系组织为核心以工作为核心 交易合作 人力资源 管理系统 以责任为基础的人力 资源管理系统 生产率为基础的 人力资源管理系 统 以服从为基础的人 力资源管理系统 合作的人力资源管理 系统 工作设计 l授权、提供资源 l因人设岗 l清晰定义 l适度授权 l准确定义 l圈定范围 l团队为基础 l资源丰富/自主 招募l根据才能 l内部提升 l外部招募 l根据业绩 l人力资源外包 l为特别的任务招 聘 l能够合作 l根据成绩 开发 l在职培训 l具有公司特色 l局限于公司的具 体情况 l

27、关注短期效果 l局限于规章、流 程 l在职培训 l根据公司具体情况 考核 l关注对战略的贡献 l 开发 l培训效果 l关注绩效 l服从性l团队为核心 l目标的完成情况 薪酬 l外部公平（高工资 ） l为知识，经验、资 历付薪 l持股 l外部公平（市场 比率） l为绩效付薪 l按小时或临时工 作付薪 l团队为基础的激励 l合同，年薪，为知 识付薪 企业人力资源管理理论与实践新探索30 1 1、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核 心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并

28、对 核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力 资源系统解决方案）；资源系统解决方案）； 2 2、企业、企业知识管理系统知识管理系统的建立，不仅留身更需要留智留心，国的建立，不仅留身更需要留智留心，国 有企业的留智留心工程；有企业的留智留心工程； 3 3、为核心人才提供多种职业发展通道，职业通道系列是一种、为核心人才提供多种职业发展通道，职业通道系列是一种 职务体系，而不是一种荣誉体系，同时赋予专家与专业人才职务体系，而不是一种荣誉体系，同时赋予专家与专业人才 队伍资源调配与决策权，让专家有责、有权、有利，通道之队伍资源调配与决策权

29、，让专家有责、有权、有利，通道之 间可以交流，但不可交叉，更不可重合。间可以交流，但不可交叉，更不可重合。 如兵器工业集团公司各类重点项目总设计师、副总设计师，关键技能如兵器工业集团公司各类重点项目总设计师、副总设计师，关键技能 带头人优先承担重点产品制造加工或参与重大工艺项目改造任务，优先作带头人优先承担重点产品制造加工或参与重大工艺项目改造任务，优先作 为企业职工监事和科研单位为企业职工监事和科研单位“咨审委咨审委”专家委员候选人。专家委员候选人。 企业人力资源管理理论与实践新探索31 4 4、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业 要重视同业禁止合同的

30、签订与履行；要重视同业禁止合同的签订与履行； 5 5、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流 动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动 的成本，如流动的心理成本、经济成本的增的成本，如流动的心理成本、经济成本的增 加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住 房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步 兑现）；兑现）； 企业人力资源管理理论与实践新探索32 6 6、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的 作用与雇员权益

31、的恢复，劳资博弈力量的均衡；作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量的均衡； 、企业最佳雇主品牌的创建、企业最佳雇主品牌的创建 、核心人才危机管理，建立关键员工与核心、核心人才危机管理，建立关键员工与核心 人才预定系统（人才危机意识、危机信息、危人才预定系统（人才危机意识、危机信息、危 机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计 划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、 核心人才离职及跳槽警戒线：核心人才离职及跳槽警戒线： ）。）。 企业人力资源管理理论与实践新探索33 、企业战略制定的参与与解读，提升人力、企业战略制定的

32、参与与解读，提升人力 资源的战略意识与思维资源的战略意识与思维 l企业高层与各级管理者人力资源的战略意识与思维 的确立 l人力资源要参与企业战略制定，关注战略执行过程。 l依据对企业战略的解读制定人力资源的战略目标与 策略。 l鼓励和激发员工对企业愿景的理解，向全体员工简 洁、清晰而准确地解读和传达企业的战略。 、构建人力资源战略地图、构建人力资源战略地图 依据公司战略地图，确立人力资源管理地图，以 清晰而简单的逻辑图描述如何为公司创造价值。 企业人力资源管理理论与实践新探索34 、依据企业战略制定人力资源策略与 目标，并制定相应的人力资源规划，提 升人力资源的战略准备度。 案例：某企业人力资

33、源战略准备度，首先要确定企业特 有的战略工作群组。企业需要从众多的岗位中，挖掘出 对企业贡献最大，对战略执行产生极大影响的关键工作 （从事这些工作的员工不会超过企业员工总数的0 ）；然后针对战略工作群组建立素质模型，详细确定 这个群组中各具岗位所需要的知识、经验、核心素质、 通用能力和专业技能，并评估人力资源准备度，确定人 力资源开发计划。在战略地图的指引下，将资源（预算、 精力、技术开发）集中于处于战略工作群组中的那不超 过10%的核心人才。 企业人力资源管理理论与实践新探索35 、建立战略人力资源传递与驱动机制。 l通过战略绩效管理体系使公司战略目标与绩效责 任层层传递到每个员工，通过激活

34、的人力资源机 制驱动员工的行为与组织行为一致并努力实现组 织目标。 l通过人力资源管理与战略的一致性、平衡的绩效 测量系统和知识管理系统来促进员工对战略的关 注，从而强化员工的战略性行为。 l将高管薪酬与经营战略紧密结合，依照经营战略 和股东以期建立相应的业绩评价系统，驱动经营 者行为与企业战略目标一致。 企业人力资源管理理论与实践新探索36 l案例：某企业组织层面的绩效推动力 l开发伙伴关系 l持续改进关键流程 l创造交易新方法。 与这三个绩效推动力相对应的三个战略人力资 源传递机制就是：开发一个优秀的、多元化的员工 团队；实现高绩效的服务文化；在组织内提供有效 的领导力。然后，组织再采取层

35、层分解的方法，向 更低一层的人力资源系统的各个环节进行分解，这 样就将战略目标融入到各级个人目标及业绩计划中， 保证战略目标的实现。 企业人力资源管理理论与实践新探索37 、强化人力资源管理与组织业务系统与其它职 能管理系统的内部一致性。提升人力资源的战 略准备度。建立一致的人力资源管理平台，人 力资源各模块的整体一致性，人力资源与企业 业务体系的一致性。 、设计高质量的人力资源变革方案，持续不断 地通过人力资源的系统变革与创新保持人力资 源与企业战略的动态适应性。 l让员工分享变更愿景与强化变革的危机意识 l建立变革组织，让员工分享并参与变革的实施 l引入变革机制，驱动员工工作态度、投入程度

36、、技 能的提升、行为的改变。 企业人力资源管理理论与实践新探索38 、建立人力资源战略性绩效及监控系统 l开发人力资源平衡计分卡，建立人力资源投 入与产出计量系统，测量人力资源为股东和 客户创造价值） l评估人力资本的投资回报 企业人力资源管理理论与实践新探索39 l冗员与人才短并存、竞争淘汱、人才结构优化、冗员与人才短并存、竞争淘汱、人才结构优化、 人均效率与社会责任的诉求必然使人才退出管理人均效率与社会责任的诉求必然使人才退出管理 变得更为迫切变得更为迫切 l国有企业的人才退出包括三个方面：一是退出职位；国有企业的人才退出包括三个方面：一是退出职位； 二是身份退出；三是退出企业（裁员）。二

37、是身份退出；三是退出企业（裁员）。 l国有企业首先要解决职位退出问题；二是要解决多种国有企业首先要解决职位退出问题；二是要解决多种 身份并存，同工不同酬。身份并存，同工不同酬。 l民营企业的人才退出问题：一是要解决新老创业者的民营企业的人才退出问题：一是要解决新老创业者的 矛盾与创业者的退出；二是要解决家族企业成员如何矛盾与创业者的退出；二是要解决家族企业成员如何 从经营管理层退回到资本所有层，如何处理家族成员从经营管理层退回到资本所有层，如何处理家族成员 与职业经理人的矛盾。与职业经理人的矛盾。 l企业内部人才竞聘与内部人才市场建立企业内部人才竞聘与内部人才市场建立 企业人力资源管理理论与实

38、践新探索40 关键点 l集团内部建立人才再配置市场，将不胜任岗位集团内部建立人才再配置市场，将不胜任岗位 的员工在集团内部进行再配置和优化；的员工在集团内部进行再配置和优化； l建立人才退出管理体系和人才退出六步模型；建立人才退出管理体系和人才退出六步模型； l员工身份置换，付出置换成本；员工身份置换，付出置换成本； l分层分类的雇佣模式，整合人才。分层分类的雇佣模式，整合人才。 企业人力资源管理理论与实践新探索41 6 6、人员退出补充机制、人员退出补充机制 2 2、人员退出的氛围营造、人员退出的氛围营造 3 3、科学的选拔与评价人才、科学的选拔与评价人才 阶 通道一 梯 通道二 式 通道三

39、 退 通道四 出 通道五 5 5、人员退出拉、人员退出拉 动机制动机制 4 4、人员退出通道设计：、人员退出通道设计： 多通道、分层分类、逐步退出多通道、分层分类、逐步退出 1 1 、 人人 员员 退退 出出 动动 因因 和和 依依 据据 研研 究究 企业人力资源管理理论与实践新探索42 p1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需 求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配 置和人才的退出提供科学依据。 p2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的 企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组 织进行有效掌控。 p3、科学的选拔与

40、评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄 别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保 证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企 业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借 助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战 略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准， 选拔企业所需要的人才。 企业人力资源管理理论与实践新探索43 l4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水， 多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组 织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应 的分类，针对每一类人员的共同特

41、点，可能的预期反应，制 定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的 反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工 阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步 将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到 自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。 其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划 等。 企业人力资源管理理论与实践新探索44 p5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地 降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等 矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动 机制；建立有效、简洁的

42、成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣 誉或职级追认等；人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵 触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有 效拉动其退出行为。 p6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才 的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。 包括：监督机制，防止“暗箱” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制； 保密协议机制；核心人才培育补充机制。 企业人力资源管理理论与实践新探索45 l规模不经济、规模不强壮、规模不连续 l规模500强但人均效率500弱 l人才浪费与人才缺乏并存（机关聚集着大量高学历人才，而 基层经营行则人才匮乏） l

43、人才缺乏与人才使用不当并存（制度约束软化，考核机制、 分配机制、激励机制方式单一 ，缺乏活力） l从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管 理 l人才出现断层（年龄断层知识断层） l人才总量与人才流动失控（人才只进不出，或只出不进，或 不出不进） l人力资源开发效率低下，如何提升人力资源开发的有效性 企业人力资源管理理论与实践新探索46 要点：基于效率进行人力资源总量控制要点：基于效率进行人力资源总量控制 人人 力力 资资 源源 规规 划划 结构结构 数量数量 能力能力 工作效率法工作效率法 预算控制法预算控制法 标杆对照法标杆对照法 以科学的方法进行各类人员的数量配备以科学的方法

44、进行各类人员的数量配备 业务分析法业务分析法 流程优化法流程优化法 关关 键键 工工 作作 岗岗 位位 l在保证工作需要的前提 下，与同行业标准或条 件相同的企业所确立的 标准相比较，以体现组 织结构精干、用人相对 较少、劳动生产率相对 较高的特点 l从企业的实际出发，结 合本企业的技术、管理 水平和员工素质，考虑 到提高劳动生产率和员 工潜力的可能性来确定 定员数 l正确处理和协调企业各 类人员的比例关系（如 直接与非直接业务人员 、管理与全体员工等） 行业比例法行业比例法 企业人力资源管理理论与实践新探索47 人员数量规划方法人员数量规划方法 工作效率法工作效率法 工作效率法是根据员工的工

45、作量和工作效率以及出勤等因素来计算工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算 岗位的人数。岗位的人数。 示例示例 销量定额销量定额 时间定额时间定额 假设：假设： l手机全国每年总销量 = 2,000,000台 l销售人员每月平均销量 = 400台 l销售人员每台销售时间定额 = 0.6小时 l年平均出勤率 = 95% 人员数量人员数量 = 全国销量全国销量 / (员工平均销量员工平均销量 x 出勤率出勤率) 2,000,000台 / 400台 x (365 2 x 52 10)天 / 12 x 0.95 = 629人 人员数量人员数量 = 全国销量全国销量 x 时间定额时间定

46、额 / (员工工作时间员工工作时间 x 出勤率出勤率) 2,000,000台 x 0.6小时 / 8小时 x (365 2 x 52 10)天 x 0.95 = 629人 或或 企业人力资源管理理论与实践新探索48 人员数量规划方法人员数量规划方法 业务分析法业务分析法 业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一 定时期内的岗位人数。定时期内的岗位人数。 历史业务数据历史业务数据 l销售收入 l销量 l利润 l市场占有率 回归分析方程回归分析方程 R2 销 量 人员数量 回回 归归 分分 析析 企业短期、中 期、长期业务

47、 发展目标数据 示例示例假设：假设： l手机全国去年每月平均销量 = 160,000台 l预估明年销量增长 = 10% l手机全国明年目标每月平均销量 = 176,000台 l销量与人员数量的回归分析方程 = 0.003574 人员数量人员数量 = 全国销量全国销量 x 回归分析方程回归分析方程 176,000台x 0.003574 = 629人 企业人力资源管理理论与实践新探索49 人员数量规划方法人员数量规划方法 预算控制法预算控制法 预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制 人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的

48、具体人数做硬性的规定人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定 。 公司总预算公司总预算 岗位人数岗位人数 部门预算部门预算部门预算部门预算 岗位人数岗位人数岗位人数岗位人数岗位人数岗位人数 l部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责 l在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具 体人数 l由于企业的资源是有限的，并且是与产出密切相 关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩展有 严格地约束 10,000元元/月月 人人 工工 费费 用用 合计: 4万/月(4人)合计: 3.6万/月(3人) 10,000元元/月月 10,000元元/月月 10,000元元/月月 12,000元元/

49、月月 12,000元元/月月 12,000元元/月月 业务量业务量(月月) 用用较少的人数较少的人数完成完成同样的业务量同样的业务量以以减少费用成本减少费用成本 示例示例 企业人力资源管理理论与实践新探索50 人员数量规划方法人员数量规划方法 行业比例法行业比例法 标杆对照法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗标杆对照法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗 位的人数。位的人数。 l在本行业中，由于专业化分 工和协作的要求，某一类人 员与另一类人员之间存在一 定的比例关系 l某一类人员的数量会随着另 一类人员的人数变化而改变 l这方法比较适合各种辅助和 支持性岗位人员的规

50、划，如 人力资源管理类、财务管理 类人员 M = T x R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 人力资源人员总数人力资源人员总数 = 业务人员总数业务人员总数 x 定员比例定员比例 10 = 1000 x 0.01 * 人力资源人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100 示例示例 企业人力资源管理理论与实践新探索51 人员数量规划方法人员数量规划方法 标杆对照法标杆对照法 标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业 流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。流程、效率和业务量的整

51、体考量来确定岗位的人数。 世界级标杆世界级标杆 31 4th Quartile 3rd Quartile 2nd Quartile 1st Quartile 129 265 656 107 196.5 人力配置计划人力配置计划 ? 标杆值的定义标杆值的定义 l标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以 取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实 际值会高于或低于平均值 l标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力 配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的 标杆值，分析标杆值的国际知名机构如： 财务会计 IMA (Institute for Managemen

52、t Accountants) 人力资源 Saratoga Institute 信息管理 Gartner Group 运用标杆值的重要事项运用标杆值的重要事项 l人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决 定性的数值 l参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成 值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执 行 企业人力资源管理理论与实践新探索52 人员数量规划方法人员数量规划方法 标杆对照法（续）标杆对照法（续） 示例示例 假设假设: l为维持公司的竞争力，人力标准以50th Percentile人力值作为基准 l产业平均值为每年6,000台销量配置1人，公司现况为1.4

53、人 l目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司1.3FTE = 1FTE世界最佳典 范 l生产力每年增长5% l手机全国每年总销量 = 2,000,000台 l预估明年销量增长 = 10%（2,200,000台） 标杆值人力预估：2,200,000台 / 6,000台 = 367人 公司人力预估调整：367 人x 1.4 = 514人 因生产力提高而调整公司人力预估：514人 / 1.05 = 495人 人员数量规划人员数量规划 标杆人力标杆人力 (1)367人 现况人力现况人力 (2)467人 建议人力建议人力 (3)495人 差距差距 (3) (2)28人 企业人力资源管理理论与实

54、践新探索53 人员数量规划方法人员数量规划方法 流程优化法流程优化法 流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来 确定岗位的人数。确定岗位的人数。 组织结构组织结构/岗位岗位流程优化流程优化人员数量人员数量/配置配置 流程流程 客户拜访客户拜访时间时间 （平均每次）（平均每次） 客户数客户数 次数次数 （每月）（每月） 电话预约5 分钟 拜访交通30 分钟 拜访面谈（大客户）90 分钟2000.3 拜访面谈（中客户）60 分钟6000.25 拜访面谈（小客户）30 分钟1,0000.2 拜访跟进（40%客户拜访需要跟进）

55、30 分钟 总计总计245 分钟分钟 示例示例 企业人力资源管理理论与实践新探索54 人员数量规划方法人员数量规划方法 流程优化法（续）流程优化法（续） 示例示例假设假设: l销售人员每天工作8小时，每年工作260天， 70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管 理及支援 l销售人员生产力 = 95% 大客户电话预约（每年）大客户电话预约（每年） 5 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 3人 大客户拜访交通（每年）大客户拜访交通（每年） 30 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 16人

56、 大客户拜访面谈（每年）大客户拜访面谈（每年） 90 x 12 x 0.3 x 200 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 47人 大客户拜访跟进（每年）大客户拜访跟进（每年） 30 x 12 x 0.3 x 200 x 0.4 / (8 x 260 x 0.7 x 0.95) = 7人 客户拜访 = 347人 内部行政管理及支援 = 347人 / 0.7 x 0.3 =149人 人员数量 = （347人+149人）/ 0.95 = 523人 客户拜访客户拜访 流程流程大客大客 户户 中客中客 户户 小客小客 户户 总计总计 电话预约电话预约3人7人9人19人人 拜访交通拜访

57、交通16人39人52人107人人 拜访面谈拜访面谈47人78人52人177人人 拜访跟进拜访跟进7人16人21人44人人 总计总计73人人140人人134人人347人人 企业人力资源管理理论与实践新探索55 方法方法按照人力资源模型建立度量结构按照人力资源模型建立度量结构 人力资源数量分解思路建立编制监控人力资源数量分解思路建立编制监控 经营战略经营战略人力资源战略人力资源战略 结构结构 数量数量 质量质量 劳动生产率模型劳动生产率模型 总数量框定 驱动因素、驱动因素、 驱动量模型驱动量模型 严格定编岗位严格定编岗位 不能严格定编岗位不能严格定编岗位 发展阶段发展阶段 组织机构演变组织机构演变

58、 岗位编制演变岗位编制演变 职类职类 职种职种 职级职级 总数量控制 结构分解 城市规模城市规模 企业人力资源管理理论与实践新探索56 、建立组织人力资本衡量指标 (HCMI)体 系 l反映组织人力资本结构（汽车)、能力（动 力）、流程和发展状态。 、人力资源报表（兵器工业的人力资源第 四张报表） 企业人力资源管理理论与实践新探索57 l建立人力资源预算体系，进行人力资本投资效 益分析与人力成本管理体系（烽火通讯基于 EVA的人力成本管理）。 企业人力资源管理理论与实践新探索58 l中国企业目前所面临的员工心理健康问题，主要来自两中国企业目前所面临的员工心理健康问题，主要来自两 个方面：一是职

59、场压力所带来的员工心理失衡；二是职个方面：一是职场压力所带来的员工心理失衡；二是职 场倦怠所带来的员工人生价值迷茫，工作激情不足。场倦怠所带来的员工人生价值迷茫，工作激情不足。 l表现表现 ： 、企业家目标追求封顶； 、中基层员工情感衰竭，没有活力，缺乏工作热情， 对工作充满了厌倦情绪，提不起兴趣，对工作敷衍了 事，个人发展停滞，安于现状，不求进取。 企业人力资源管理理论与实践新探索59 要点： 1、重视员工所面临的职场压力并进行压力管理， 在企业内部实施职业压力管理方案 （Occupational Stress Management Program），包括： l科学的评估企业的压力状态，制定

60、相应的压力管 理措施； l导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、 行为模式和生活方式； l开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。 2、强化员工的心理资本管理，提升员工工作快乐 指数。 企业人力资源管理理论与实践新探索60 3 3、重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调、重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调 节和管理，重激员工的激情，包括：节和管理，重激员工的激情，包括： l企业愿景与目标创新； l提升组织成员的境界、抱负与追求； l领导方式转型，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成 就感； l 强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之