培训,要与企业发展步调一致

1、培训,要与企业发展步调一致 过去的一年，最令我难忘的是加入中国人民大学并参与了培训经理认证项目，通过这个项目的研发，我从一个人力资源管理者的角度更加深入地认识了企业培训工作的价值。而其中感触最深的便是“企业培训发展成熟度模型”的“威力”。 最初研发这个模型的时候，主要是考虑到这套认证课程面对的是“中国（企业）培训经理”，而由于中国的企业情况非常复杂，必须对不同企业培训工作加以区分。于是，参照塔克曼的团队发展理论，企业的发展一般会经历四个发展阶段，即团队形成期、发展动荡期、组织规范期和跨越变革期。教研组从培训发展阶段、实施导向、行为表现、考核目标、评估层级等几个维度，对企业的培训活动进行了全方位

2、描述，绘制了“企业培训发展成熟度模型”。 根据以图所示，我们按照培训脉络进一步详解如下： 培训福利 初创期的企业，又称团队形成期。在这个时期的企业目标明确，激情四溢，团队向心，诚信相待，此时，团队人员较少，不需要繁复的流程和规则，更多的是靠彼此间的信赖来促成事情。 对这个时期的企业来说，生存是根本。由于团队人员少，常常会出现一人多岗，甚至没有明确分工和业务流程的情况。此时，企业的培训需求往往来自于决策层的自我认知， 觉得有比没有强，并不清晰培训的真正目的，于是培训更关注的是现场的效果与感觉，就是所谓的一级评估。 我还清楚地记得，今年曾为一个朋友的企业设计过“微培训”项目。做培训前我与他沟通培训

3、的目标，他告诉我：没有培训似乎员工就不容易留住，尤其在招聘过程中，应聘者总会问“你这家企业有培训吗？”所以，他认为企业不能没有培训，可公司业务非常繁忙，即使做培训也不能占用太多工作时间，他认为培训对于他这种处于初创期的企业没什么真正的价值，似乎要训的地方很多，却无从下手。 通过我对他们企业的调研，做了系列“微培训”，主题为团队训练，每次2个小时，每次只讲一个知识点，大家每次都很开心，团队凝聚力增强了，员工对企业的未来充满信心，老板对团队的精神面貌也非常满意。 现在细想，为什么这家企业的培训是如此状态，其实源于企业的发展状态，即处于初创期，培训不能为企业解决问题。因为问题太多，时间和精力有限，现

4、在的培训更多的是一种福利和管理者自我认知的满足。 培训管理 发展动荡期的企业，又称快速发展期的企业。此时，企业已初具规模，需要大量人员加入共建企业业务，外来人员的增加，特别是“空降”高管的加入，带来了与企业过去工作环境迥异的职场文化，因此，人与人之间的信任开始缺失。企业快速发展导致新的问题、新的要求层出不穷，企业业务的发展远远快于团队的成长。 在这个时期，企业的培训进入了“培训管理”阶段。培训的行为表现“从关注课堂效果到关注解决问题”，这也是在未来企业发展中，培训工作与企业“理顺”关系的关键时期。 笔者曾经供职的企业就遇到过这样的状况。当时企业每天都有大量新员工入职，同时每天又有许多员工因为无

5、法适应企业环境而离职。在对这种情况进行分析后，我们认为做好员工的入职培训是一个可能的解决办法，并精心分析了员工的上岗要求和离职原因，制订了新员工培训计划。计划刚启动时，各分公司表现并不积极，因为大家都处在高速发展中，好不容易新招来一个人，主管领导认为派他们出去参加为期一周的培训实在太奢侈。 第一期培训开班时只有20几个人参加。但是，3个月后，当我们的新员工培训做到第三期的时候，名额已经供不应求，业务部门为了获得一个新员工培训名额，甚至要“托关系”。这是为什么呢？因为参加过培训的员工回到工作岗位以后，个个情绪饱满，对企业和自己的职业发展都充满信心，按业务部门的说法“一个当三个用”。从这个项目开始

6、，培训部门之后推出的各种培训基本都能得到业务部门的支持。再往长一些的时间看，当时在新员工入职教育中表现出色的员工，在企业中的发展也很喜人，很多人都成了业务部门的领导，彼此之间的工作配合也非常顺畅。 在企业快速成长期，培训就是要为业务部门解决问题，才能得到业务部门的认可和信任。 培训发展 企业进入组织规范期，各项业务已进入正轨，并且未来35年的战略已经非常清晰，企业上升速度不快但不输于市场。这样的企业已从人治进入法治阶段，即更多的是通过企业的流程和规则进行管理。这一时期的企业毛利已经相对固化，而成本的不断提升，需要其通过流程的控制、精细化的管理、从管理中要利润。同时，其稳定的业务模式往往会使员工

7、缺乏激情或者缺乏个人成长目标。因此，这个时期的企业在人力资源管理上，需要更明确的职业生涯规划，需要更清晰的人才培养体系，需要一套适应组织发展的运营模式，需要顺应企业发展阶段的企业文化建设，需要让员工能够看到在企业中发展的希望，而不是瓶颈。 在这个时期，企业的培训工作要过渡到培训发展阶段。已经不再是以解决问题为核心的“头疼医头”状态，而是要逐步建立完善的培训体系、课程体系、知识管理体系笔者认为，只有企业到达这个发展阶段，“企业大学”的建立才有可能提上议事日程。 在这方面，有一个反面例子。某企业在处于快速成长期时，高薪聘请了国内某著名课程开发专家来做课程体系设计，结果项目做到一半就进行不下去了，因

8、为原定的岗位职责发生了变化。笔者相信，不管是企业做这件事情的初衷，还是专家在这一领域的专业能力都没有问题，但他们却都忽视了企业发展的现状。我们都知道，培训是为企业服务的，脱离企业的现状去做培训，培训的价值从何谈起？ 组织学习与绩效 跨越变革期的企业永远在主动地挑战自己。他们引领市场、引领行业、引领未来，更前瞻、更敏锐，他们永远很有危机感，就象吉姆柯林斯在选择卓越这本书中所描述的，这样的企业10倍增速于竞争对手。他们具备三个关键特征：一是具有严明的纪律，即在规则下做事；二是具有建设性焦虑，即不会盲目乐观，但也不会无原因悲观；三基于实证主义的创造性，即创造是企业发展的源泉，但创新是要基于数据分析，

9、非自我感觉。因此，处于变革期的企业更应秉呈这几个关键点，变革期的企业大都在行业中占有领先地位，具有很好的品牌效应，更容易吸纳人才。 处于这个阶段的企业，培训的行为表现为从“要我学”到“我要学”。因为能够进入这样的企业对员工来说是一种荣誉。此时的企业已经建立了完善的学习支持系统来支持员工在企业中的发展，并与工作密切相关。工作与学习彼此融合，员工与企业共同成长。 然而笔者认为，在目前中国还没有哪家企业真正到了变革期。一些企业虽然业务发展或者存续时间已经到达了这个阶段，但并不具备跨越变革期的企业特征。许多大型的集团公司因为没有很好地把握变革的契机，甚至“倒退”到之前的发展阶段。也有一些大型集团公司，其各子公司分别处于不同的发展阶段，这都是正常现象。 作为企业的培训管理者，要让自己的工作在企业中有价值，受重视，就必须清晰自己所服务的企业的发展状况。培训要与企业发展步调一致。“组织学习与绩效”是培训管理者追求和努力的方向，但如果培训管理者不考虑企业的发展状况，盲目追求也只能事倍功半。 这个模型面世后，我们不仅在授课中，也在许多场合与培训界同仁分享了这一研究成果。不管是企业中