洪生战略性人力资源管理与绩效管理PPT学习教案

1、会计学1 洪生战略性人力资源管理与绩效管理洪生战略性人力资源管理与绩效管理 13年职业顾问师经验，曾任职世界顶级咨询机构；年职业顾问师经验，曾任职世界顶级咨询机构； 曾帮助曾帮助4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；名； 部分咨询客户：广东移动、联想电脑、富士康、部分咨询客户：广东移动、联想电脑、富士康、 大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日资爱电、真功夫快餐连锁、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、包头液压、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、广东新粤沥青等大亚湾核电纽科利公司、日立电梯、曼秀雷敦、成都全友家私、日资

2、爱电、真功夫快餐连锁、盼盼食品集团、上海爱家地产集团、包头液压、广东粤晶高科、苏州婴知岛连锁、广州合诚化工、广东新粤沥青等 第1页/共70页 第二单元：赢在绩效第二单元：赢在绩效 第2页/共70页 ABC 第3页/共70页 第4页/共70页 第5页/共70页 机机 会会 选选 择择 生意人生意人 企业家企业家 第6页/共70页 第7页/共70页 问题：区域总经理 个人营业收入占公司 总收入的 解决方案：解决方案：1、提升每个业务员的产出、提升每个业务员的产出 2、三定原则（定区域、定目标、定人员）、三定原则（定区域、定目标、定人员） 3、 第8页/共70页 企业成功企业成功 X X =员工能力

3、 * 员工思维模式*员工治理方式 第9页/共70页 组织能力模型图组织能力模型图 员工治理方式员工治理方式 员工能力员工能力 要建立所需的组织要建立所需的组织 能力，公司员工需能力，公司员工需 要建立怎么样的思要建立怎么样的思 维模式？维模式？ 要建立所需的组织能要建立所需的组织能 力，我们公司需要和力，我们公司需要和 拥有怎么样的人才？拥有怎么样的人才？ 要建立所需的组要建立所需的组 织能力，公司应织能力，公司应 提供怎么样的员提供怎么样的员 工管理环境？工管理环境？ 第10页/共70页 能力能力思维模式思维模式治理方式治理方式结果结果 第11页/共70页 现。现。 第12页/共70页 第1

4、3页/共70页 组织能力 治理方式组织架构设计 流程设计 工作分析（职责） 授权体系 人事配置 思维模式薪酬设计 绩效考核 生涯规划 激励（经济与非经济） 员工关系 企业文化 员工能力人力规划 素质模型 招聘体系 培训体系 第14页/共70页 岗位岗位任职任职 资格分析资格分析 能力素质能力素质 评估评估 确定确定人员的人员的 能力素质能力素质 水平水平 确定确定岗位对岗位对 能力素质的能力素质的 需求需求 企业企业 战略战略 招聘招聘 培训培训 第15页/共70页 职职 位位 (position) 绩绩 效效 (Performance) 薪薪 酬酬 (payment) 职责决定职责决定 职位

5、的绩效指标（职位的绩效指标（KPI） 职位价值评估职位价值评估 决定职位的等级决定职位的等级, 等级决定薪酬等级决定薪酬 绩效考核结果绩效考核结果 影响到奖金影响到奖金 第16页/共70页 关注于事的管理关注于事的管理 并不特别关注绩并不特别关注绩 效效 更多的行政性职更多的行政性职 能能 职能部门、办事职能部门、办事 部门部门 总经理的人事帮总经理的人事帮 手手 关注于资源的管理关注于资源的管理( 个人绩效是主要的关个人绩效是主要的关 注对象注对象) 开始具备了技术含量开始具备了技术含量 标准的作业流程与标准的作业流程与 发展眼光发展眼光 但缺乏衡量标准但缺乏衡量标准 管理部门、权力部门管理

6、部门、权力部门 总经理的授权部门总经理的授权部门 关注于投入与产出关系关注于投入与产出关系 个人与组织绩效并个人与组织绩效并 重重 开始具备战略管理功能开始具备战略管理功能 配置与开发的技术含量配置与开发的技术含量 高高 动机与素质的管动机与素质的管 理理 具有自己的产品与价值具有自己的产品与价值 产出，关注自身的经营产出，关注自身的经营 绩效和内部客户的需求绩效和内部客户的需求 经营部门经营部门 倾向于基础工作倾向于基础工作倾向于更大价值倾向于更大价值 与企业绩效的相关性与企业绩效的相关性 人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源经营与开发人力资源经营与开发 特特 征征 过过 程程

7、第17页/共70页 人力资本效率人力资本效率 营业收入营业收入 人力成本人力成本 人力资源部的挑战：人力资源部的挑战： 1、老板希望人力成本相对低！ 2、员工希望人均收入相对高！ 第18页/共70页 需要直线经理们的配合与参需要直线经理们的配合与参 与。与。 第19页/共70页 第20页/共70页 08年目标：营业收入年目标：营业收入5亿（比亿（比07年增加年增加60） 第21页/共70页 部部 门门 职位职位现人现人 数数 07年年 编制编制 需求需求 人数人数 内部内部 培养培养 外部外部 招聘招聘 外包外包到位时间到位时间 1 月月 2 月月 3 月月 1 2 月月 技技 术术 部部 工

8、艺工艺 工程工程 师师 363 ? 12 第22页/共70页 人力资源规划的概念：根据组织的发展战略、目标及内外环境的变人力资源规划的概念：根据组织的发展战略、目标及内外环境的变 化，化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些 任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。 企业战略企业战略 业务拓展业务拓展 新产品引新产品引 进进 新市场进新市场进 入入 销售销售/ /市场市场 推广策略推广策略 业绩目标业绩目标 年度业务和年度业务和 战略规划流战略规划流 程程 组织结构组织结构

9、 人员数量人员数量 人员素质人员素质 年度人力资年度人力资 源规划流程源规划流程 在合适的在合适的时间时间 提供提供具有合适具有合适能力能力 和和数量数量的人员的人员 第23页/共70页 v业务量及相关的作业方式：提高产量、质量要求或进入新行业 v预期的人员流动率，即由于人员离职而引起的职位空缺的数量 v生产技术条件或管理方法的变化 v企业财务能力对人力需求的约束 举例：XX制造厂的人力规划 部门 现有 人数 变量因素 变动 人数 预需 人数 生产部183 A 木箱加工全部外发OEM，变卖设备，改为组装车间 B 增加三条组装及包装流水线 C购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包 -56 +

10、30 -6 151 营销部38 D设立海外销售部，负责开拓海外市场 E全国增建专卖店20家，每家3人 F原每省一个业务员，改为两省一个业务员 +3 +60 -15 86 行政部18 G食堂外包给XX酒店，由行政主管监督质量-6 12 人力部5 H增加培训与企业文化职能 I考勤、档案、计薪由原三人改为两人 +1 -1 5 第24页/共70页 第25页/共70页 第26页/共70页 第27页/共70页 获获 取取 人人 才才 的的 战战 略略 应应 根根 据据 人人 才才 需需 求求 和和 可可 获获 得得 性性 经经 常常 进进 行行 调调 整整 外招外招 内培内培 广广 泛泛 地地 从从 外外

11、 部部 招招 聘聘 ， 甚甚 至至 招招 聘聘 高高 级级 经经 理理 希希 望望 个个 人人 在在 加加 入入 公公 司司 时时 已已 具具 备备 相相 应应 的的 技技 能能 和和 经经 验验 在在 技技 能能 和和 绩绩 效效 不不 配配 合合 时时 ， 各各 等等 级级 均均 有有 大大 量量 人人 员员 流流 失失 引引 入入 新新 血血 液液 、 新新 理理 念念 建建 立立 卓卓 越越 业业 绩绩 的的 新新 标标 准准 能能 迅迅 速速 增增 加加 数数 量量 或或 改改 变变 技技 能能 具具 丰丰 富富 经经 验验 的的 人人 才才 数数 量量 可可 能能 有有 限限 新新

12、 加加 入入 的的 员员 工工 对对 于于 公公 司司 的的 目目 标标 、 价价 值值 观观 和和 文文 化化 可可 能能 较较 难难 融融 合合 市市 场场 上上 有有 现现 成成 的的 所所 需需 技技 能能 人人 才才 竞竞 争争 形形 势势 不不 稳稳 定定 ， 需需 要要 技技 能能 的的 迅迅 速速 转转 变变 ( ( 中中 断断 、 快快 速速 增增 长长 等等 ) ) 高高 效效 、 流流 动动 性性 高高 的的 劳劳 动动 力力 市市 场场 ， 个个 人人 可可 以以 推推 销销 其其 技技 能能 组组 织织 的的 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 不不 十十 分分 重重

13、 要要 特特 点点 优优 点点 缺缺 点点 和和 局局 限限 性性 适适 用用 情情 况况 招招 聘聘 入入 门门 水水 平平 的的 人人 员员 、 全全 部部 实实 行行 内内 部部 晋晋 升升 只只 有有 特特 殊殊 技技 能能 人人 才才 例例 外外 员员 工工 个个 人人 帮帮 助助 发发 展展 公公 司司 专专 有有 的的 技技 能能 在在 经经 历历 了了 早早 期期 的的 大大 量量 人人 员员 流流 失失 后后 ， 人人 才才 长长 期期 为为 公公 司司 效效 力力 以以 发发 展展 和和 晋晋 升升 的的 机机 会会 激激 励励 和和 保保 留留 人人 才才 保保 持持 公

14、公 司司 的的 业业 绩绩 、 质质 量量 和和 文文 化化 的的 水水 平平 内内 部部 培培 养养 人人 才才 的的 成成 本本 往往 往往 较较 从从 外外 部部 招招 聘聘 有有 经经 验验 的的 人人 才才 低低 快快 速速 转转 变变 较较 困困 难难 招招 聘聘 和和 吸吸 收收 有有 经经 验验 的的 人人 才才 的的 能能 力力 下下 降降 预预 期期 终终 身身 雇雇 用用 制制 可可 能能 导导 致致 职职 业业 道道 德德 下下 降降 只只 有有 员员 工工 拥拥 有有 独独 特特 的的 技技 能能 和和 知知 识识 优优 势势 竞竞 争争 环环 境境 稳稳 定定 ，

15、可可 预预 测测 未未 来来 需需 要要 何何 种种 技技 能能 劳劳 动动 力力 市市 场场 效效 率率 低低 下下 ， 受受 地地 区区 限限 制制 ， 个个 人人 灵灵 活活 性性 较较 差差 需需 要要 团团 体体 凝凝 聚聚 力力 和和 协协 调调 争争 取取 人人 才才 第28页/共70页 招不招招不招 招多少招多少 招聘什么招聘什么样的人样的人如何吸引如何吸引应聘者应聘者怎么选择怎么选择 合格的人合格的人 怎么留住怎么留住 优秀的人优秀的人 第29页/共70页 职能别培训职能别培训 市场、网络、市场、网络、 人力、企划人力、企划 行政、财务等行政、财务等 上岗前培训上岗前培训 新

16、进人员训练新进人员训练 新任人员训练新任人员训练 阶层别培训阶层别培训 经理级、主管级经理级、主管级 职员级职员级 其它其它 专题研究会专题研究会 学校进修教育学校进修教育 第二专长培训第二专长培训 培训体系培训体系 OJTOJT OFFJTOFFJTSDSD 企业培训体系 第30页/共70页 第31页/共70页 猴子管理案例 有一天，某公司陈总的下属李辉在公司办公室的走廊 与他不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈总，好 不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示 一下该怎么办？” 此时，李辉的身上有一只需要照顾的 “猴子”。接下来，李辉将问题向陈总汇报了一番。 尽管陈总有事在身，但还

17、是不太好意思让这急切想把 事情办好的下属失望。陈总非常认真地听着几分钟 后，陈总看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急 事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这 样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？” 陈 总赶忙离开，不知不觉中也背走了李辉的那只“猴子” 。 案例研讨案例研讨 讨论讨论 1 1、陈总的行为会带来哪些不良结果？、陈总的行为会带来哪些不良结果？ 2 2、你认为陈总应该如何处理李辉的问题？、你认为陈总应该如何处理李辉的问题？ 第32页/共70页 第33页/共70页 第34页/共70页 第35页/共70页 KPIKPI维度维度举例举例 数量数量 销售收入、产量、新上市

18、产品数、客户拜访量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量 时间时间 交货及时率、资金周转天数、库存周转率交货及时率、资金周转天数、库存周转率 质量质量 产品合格率、顾客满意度、设备完好率产品合格率、顾客满意度、设备完好率 成本成本 预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率 第36页/共70页 第37页/共70页 第38页/共70页 第39页/共70页 第40页/共70页 权重权重评分标准评分标准得分得分 30% 15% 15 10% 10% 10% 10% SAMPLESAMPLE 考核周期：2007年第一季度考核对象：* 第41页/共70页 公司公司 部

19、门部门部门部门部门部门 员工员工员工员工员工员工 第42页/共70页 第43页/共70页 第44页/共70页 第45页/共70页 ABCD 1、指标、指标1 2、指标、指标2 3、指标、指标4 4。 上级的指标上级的指标 下级单位下级单位 第46页/共70页 A 部 门 B 部 门 C 部 门 D 部 门 E 部 门 F 部 门 G 部 门 H 部 门 。 1指标 2指标 3指标 4指标 5指标 6指标 。 KPI指标 相关指 标 部门 C部门的 KPI 第47页/共70页 A 岗 位 B 岗 位 C 岗 位 D 岗 位 E 岗 位 F 岗 位 G 岗 位 H 岗 位 。 a）指标 b）指标

20、c）指标 d）指标 e）指标 f）指标 。 KPI指标 相关指 标 岗位 C部门的 KPI C岗位的 KPI 第48页/共70页 第49页/共70页 职责职责产出产出顾客顾客顾客需求顾客需求可衡量指标可衡量指标 1 1、根据人力需求、根据人力需求 计划，完成招聘任计划，完成招聘任 务。务。 2 2、 人力资源部招聘主管职责分析表人力资源部招聘主管职责分析表 第50页/共70页 职责职责产出产出顾客顾客顾客顾客 需求需求 可衡量指可衡量指 标标 严格执行货币资金管严格执行货币资金管 理和结算制度，根据理和结算制度，根据 付款凭证支付货币资付款凭证支付货币资 金金 第51页/共70页 = 第52页

21、/共70页 第53页/共70页 高高 能能 力力 低低 意愿意愿 高高 第54页/共70页 绩效管理案例分析绩效管理案例分析 A与B是一对好朋友，都在一家大型公司工作，A在业务经理C底下工作。有一天，A与B这样交谈 ： A：“我想我跟C之间有问题了。” B：“我不懂你的意思。” A：“我想C可能不满意我的工作。” B：“你怎么会这样想呢？” A：“我只是有这种感觉罢了” B：“他有没有和你提起过他不满意你？” A：“没有，从我九个月前跟着他做事，他从来没告诉过我对我绩效的看法。” B：“既然这样，你又怎么知道他不满意你呢？” A：“在我开始上任时，他给了我一份长达三页的工作说明书；其中几项我都

22、没做到。” B：“你现在都做些什么事呢？” A：“我做的是我认为最重要的事。” B：“结果呢？” A：“我一直搞不清楚他的看法是不是跟我一样。” B：“我倒有个建议。” A：“什么建议？” B：“立刻去见C，告诉他你的因扰。顺便带着工作说明书去，让他知道你目前做的是什么， 没做的又是什么，看看他是否同意你。” A：“可是我办不到。” B：“为什么办不到呢？” A：“因为他没空。他不是在总经理办公室就是在别人那儿；他不是出差就是忙着跟重要人 物交际应酬。” B：“那我只能建议你，尽量去做他可能认为重要的事而不是你认为重要的事。” 哈佛案例 案例研讨案例研讨 第55页/共70页 大约三个月之后，B

23、听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事罢 。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！” 小组研讨：小组研讨： 1） A与C分别要承担多少责任（共100）？ 2）A是属于人“财”、人“才”、人“材”、人“裁”的哪一类？ 3） A的问题在哪里？ C的问题在哪里？ 第56页/共70页 第57页/共70页 7 7绩效考核绩效考核 8 8面谈改善面谈改善 1 1目标目标 2 2策略策略 3 3计划计划 4 4辅导辅导 5 5执行执行 6 6过程控过程控 制制 绩效计划绩效计划 绩效过程绩效过程 绩效考核绩效考核 绩效面谈绩效面谈 1 4 2 3 壹壹 贰贰叁叁 肆肆 第58页/共