赢在责任——提升管理者的责任力

1、 提升管理者的责任力 目 录 第一讲 责任解读 第二讲 解决五个影响责任的问题 第三讲 管理者责任力的核心 第 一 讲 责任解读 西点校训：责任西点校训：责任 荣誉荣誉 国家国家 高层责任高层责任决策：做正确的事决策：做正确的事 中层责任中层责任执行：正确的做事执行：正确的做事 基层责任基层责任操作：快速地做事操作：快速地做事 员工为什么没有责任意识？员工为什么没有责任意识？ 答案：受害者心态！答案：受害者心态！ 如何提升员工的责任意识？如何提升员工的责任意识？ 答案：答案：责任者责任者受害者受害者 坂田联队坂田联队 张大彪张大彪 巡巡 游游 一、一流企业的员工都有着一流的责任心一、一流企业的

2、员工都有着一流的责任心 中建八局的刘全海中建八局的刘全海 海尔的两个小故事：海尔的两个小故事： 痱子粉的故事痱子粉的故事 毛宗良的故事毛宗良的故事 谋生和让生命有意义是完全不同的两回事！ 二二、责任、责任感感锁定锁定最终最终结果结果 艾克瓦里艾克瓦里 “时间来不及了时间来不及了” 伟大的盖茨伟大的盖茨 亮剑（楚云飞观战）亮剑（楚云飞观战） 责任分为两个层次：责任心、责任感。责任分为两个层次：责任心、责任感。 所谓责任心所谓责任心, ,就是对他人的支持，包括对同事和客户以就是对他人的支持，包括对同事和客户以 及对组织的支持和对工作兢兢业业的态度。及对组织的支持和对工作兢兢业业的态度。 责任感是一

3、个人对待事物负责的习惯性状态，是对他责任感是一个人对待事物负责的习惯性状态，是对他 人、对集体、社会、国家、及至整个人类承担责任和人、对集体、社会、国家、及至整个人类承担责任和 履行义务的自觉态度。履行义务的自觉态度。 责任心是保证事业成功的基石。责任心是保证事业成功的基石。 责任感是一个人的价值观，它几乎无法学习，你也无责任感是一个人的价值观，它几乎无法学习，你也无 法强迫。法强迫。 有责任心的人未必有责任感，有责任感的人一定有责有责任心的人未必有责任感，有责任感的人一定有责 任心。任心。 三、不再拖延，敢为天下先三、不再拖延，敢为天下先 四季的心态四季的心态 你是踩着刹车还是油门？你是踩着

4、刹车还是油门？ 拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急！拖延不是不勤恳，而是不分轻重缓急！ 那些所谓高效的人是 ： 对无足轻重的事情无动于衷， 对重要的事情无法无动于衷的人！ 如果做事情不分优先顺序的话，你就很难说如果做事情不分优先顺序的话，你就很难说“不不”； 工作的最基本原则：就是把最重要的事放在第一位；工作的最基本原则：就是把最重要的事放在第一位； 努力想把所有事都做好，就不可能把重要的事做好；努力想把所有事都做好，就不可能把重要的事做好； 我们常犯的错误是把紧迫的事当作最重要的事对待！我们常犯的错误是把紧迫的事当作最重要的事对待！ 要要 事事 第第 一一 如果你习惯于解决简单的、不重要的事情

5、， 你就会不自觉地拖延重要的、困难的事情， 毕竟后者需要你付出更多的智慧和勇气！ 第 二 讲 解决五个影响责任的问题 一是解决管理者没有常抓不懈的问题一是解决管理者没有常抓不懈的问题 解决五个影响责任的问题解决五个影响责任的问题 要专注，抓住重点；要专注，抓住重点； 要以身作则，成为带动全局的发动机；要以身作则，成为带动全局的发动机； 要明确责、权、利；要明确责、权、利； 贯彻政策不能朝令夕改。贯彻政策不能朝令夕改。 管理者的作用就是带头负起责任！ 骑兵连骑兵连 二是解决制度本身不合理的问题二是解决制度本身不合理的问题 企业制度需要包括两个方面：企业制度需要包括两个方面： 行为准则和实施这些准

6、则的细则行为准则和实施这些准则的细则 解决五个影响责任的问题解决五个影响责任的问题 制度制订三步法：做什么制度制订三步法：做什么/怎么做怎么做/行政后果行政后果 对应和平衡是制订制度的关键所在对应和平衡是制订制度的关键所在 将工作分解，确保人人有事做。将工作分解，确保人人有事做。 用制度和流程剥夺一切人的特权！ 制订制度要柔，执行制度要刚性！ 三是解决缺少科学的监督考核机制问题三是解决缺少科学的监督考核机制问题 通常人们不会做你希望的，只会做你检查的！通常人们不会做你希望的，只会做你检查的！ 其一：建立督导岗位责任制；其一：建立督导岗位责任制； 其二：督导要能够解决疑难问题；其二：督导要能够解

7、决疑难问题； 其三：严明纪律才能提高责任意识。其三：严明纪律才能提高责任意识。 “强调什么就检查什么，不检查等于不重视。强调什么就检查什么，不检查等于不重视。”王永庆王永庆 1 1、确定检查的重点；、确定检查的重点； 2 2、多问问题；、多问问题； 3 3、再次检查是否改进。、再次检查是否改进。 解决五个影响责任的问题解决五个影响责任的问题 信任固然好，监督更重要！ 列宁 从改变信念和行为开始从改变信念和行为开始 改变人的行为之前要改变其思想改变人的行为之前要改变其思想 改变其思想之前要改变其价值观改变其思想之前要改变其价值观 用共担责任的价值观充实员工头脑用共担责任的价值观充实员工头脑 四是

8、解决企业文化没有形成责任意识的问题四是解决企业文化没有形成责任意识的问题 解决五个影响责任的问题解决五个影响责任的问题 核心价值观核心价值观 管理原则管理原则 管理制度管理制度 行为方式行为方式 企业文化企业文化 亮剑精神亮剑精神 管理者以身作则管理者以身作则 其身正，不令而从其身正，不令而从 关注细节关注细节 解决五个影响责任的问题解决五个影响责任的问题 五是管理者应做好压力管理五是管理者应做好压力管理 L 起得最早的人是我；睡得最晚的人是我起得最早的人是我；睡得最晚的人是我 L 应酬最多的人是我；休息最少的人是我应酬最多的人是我；休息最少的人是我 L 吃饭最少的人是我；喝酒最多的人是我吃饭

9、最少的人是我；喝酒最多的人是我 L 跑路最多的人是我；运动最少的人是我跑路最多的人是我；运动最少的人是我 L 陪笑最多的人是我；快乐最少的人是我陪笑最多的人是我；快乐最少的人是我 L 看似潇洒的人是我；麻烦最多的人是我看似潇洒的人是我；麻烦最多的人是我 & 支解法支解法 & 预热法预热法 & 让快乐的因素影响你让快乐的因素影响你 & 运动减压运动减压 & 音乐疗法音乐疗法 & 喝牛奶吃巧克力喝牛奶吃巧克力 纾解压力的方法纾解压力的方法 第 三 讲 管理者责任力的核心 K 最强的一项能力最强的一项能力 K 最近一次成就（工作或家庭）最近一次成就（工作或家庭） K 非常希望可以改善的一项习惯非常希

10、望可以改善的一项习惯 K 最喜欢的食物最喜欢的食物 K 最讨厌的事情最讨厌的事情 K 最欣赏人的哪一项特质最欣赏人的哪一项特质 K 最希望接受的管理风格最希望接受的管理风格 1 1、你真的了解自己的员工吗？、你真的了解自己的员工吗？ 管理者责任力的核心管理者责任力的核心 认识人认识人 2 2、人才素质冰山模型、人才素质冰山模型 表表 象象 的的 潜潜 在在 的的 知识、技能知识、技能 价值观、态度价值观、态度 自我形象自我形象 个性、个性、品质品质 内驱力、社会动机内驱力、社会动机 行行 为为 素素 质质 潜潜 能能 行为：行为：外在的行动和表现外在的行动和表现 知识与技能：知识与技能：对特定

11、领域对特定领域 的了解和对实践的掌握的了解和对实践的掌握 价值观与态度：价值观与态度：对事物特对事物特 定的偏好和判断定的偏好和判断 自我形象：自我形象：一个人对自己一个人对自己 的看法，即内在的自我认的看法，即内在的自我认 同同 个性与品质：个性与品质：持续而稳定持续而稳定 的行为与心理特征的行为与心理特征 内驱力；内驱力；内心自然持续而内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人驱动、引导和决定一个人 的外在行动的外在行动 诸葛亮诸葛亮辨将辨将七法七法 一曰问之以事非而观其志；一曰问之以事非而观其志； 二曰穷之以辞辩而观其变；二曰穷之以辞辩而观其变；

12、 三曰咨之以计谋而观其识；三曰咨之以计谋而观其识； 四曰告之以祸难而观其勇；四曰告之以祸难而观其勇； 五曰醉之以酒宴而观其性；五曰醉之以酒宴而观其性； 六曰临之以利益而观其廉；六曰临之以利益而观其廉； 七曰期之以事件而观其信。七曰期之以事件而观其信。 & 只有找对人，才能作对事。只有找对人，才能作对事。 & 如何找对人？如何找对人？ & 木匠理论与希丁克木匠理论与希丁克 管理者责任力的核心管理者责任力的核心 用对人用对人 成功不是选择最好的，而是选择最合适的！ 特点特点务实、顺从、可靠、保守务实、顺从、可靠、保守 优点优点有很强的组织能力、很勤奋、有自我约束力、有很强的组织能力、很勤奋、有自我

13、约束力、 能把想法转化为实际行动能把想法转化为实际行动 弱点弱点缺乏灵活、对没把握的事情不感兴趣缺乏灵活、对没把握的事情不感兴趣 特点特点沉着、自信、有意志力。协调者能够引导沉着、自信、有意志力。协调者能够引导 不同技能和个性的人向着共同的目标努力。不同技能和个性的人向着共同的目标努力。 优点优点不带偏见的兼容各种意见、很客观不带偏见的兼容各种意见、很客观 弱点弱点往往在开拓及创造力方面并非所长往往在开拓及创造力方面并非所长 特点特点思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办 事效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情事效率高，自发性强，目的明确，有高度的

14、工作热情 和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。 优点优点有干劲、挑战性、好交际、富有激情有干劲、挑战性、好交际、富有激情 弱点弱点好挑起争端、爱冲动、缺少耐心幽默好挑起争端、爱冲动、缺少耐心幽默 特点特点很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创 造力，思路开阔，观念新富有想象力，是造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的点子型的 人才人才”；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节；他们爱出主意；不受条条框框约束不拘小节； 与人打交道是他们的弱项。与人打交道是他们的弱项。 优点优点才华横溢、有智慧、知识

15、广博才华横溢、有智慧、知识广博 弱点弱点不拘细节与礼仪、不擅与人合作不拘细节与礼仪、不擅与人合作 特点特点热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映 敏捷敏捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息、性格外向的人；他们的强项是与人交往。信息 者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界者是天生的交流家，喜欢聚会与交友；信息者对外界 环境十分敏感，最早感受到变化。环境十分敏感，最早感受到变化。 优点优点有广泛的人际关系、喜欢挑战有广泛的人际关系、喜欢挑战 弱点弱点兴趣容易转移、见异思迁兴趣容易转移、见异思迁 特点特点喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、喜

16、欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、 谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情， 也不易情绪化；监督者有很强的批判能力，作决定时也不易情绪化；监督者有很强的批判能力，作决定时 思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。思前想后，综合考虑各方面因素，谨慎决策。 优点优点分辨力、判断力强，讲求实际分辨力、判断力强，讲求实际 弱点弱点缺乏赞扬、鼓动、激励他人的能力缺乏赞扬、鼓动、激励他人的能力 特点特点擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献 精神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力精神的人，因拥有专业知识和技

17、能而自豪，他们致力 于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一于维护团队和谐，他们喜欢陶醉在团队的气氛中，一 般对别人很感兴趣。般对别人很感兴趣。 优点优点适应环境能力很强、能促进团队合作适应环境能力很强、能促进团队合作 弱点弱点在危急时刻、紧要关头优柔寡断在危急时刻、紧要关头优柔寡断 特点特点勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒 的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动 力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；喜欢事力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；喜欢事 必躬亲，不愿授权；无法忍受那些做事

18、随随便便的人。必躬亲，不愿授权；无法忍受那些做事随随便便的人。 优点优点持之以恒、理想主义、追求完美持之以恒、理想主义、追求完美 弱点弱点常拘泥于细节、生活工作不够洒脱常拘泥于细节、生活工作不够洒脱 行政者行政者协调者协调者推进者推进者创新者创新者 信息者信息者监督者监督者 凝聚者凝聚者 完美者完美者 10 20 30 40 50 60 团队中缺少什么角色？团队中缺少什么角色？ 挑选团队成员的误区？ 2 团队中其他队员的缺点，正是你在团队中存在的价值。团队中其他队员的缺点，正是你在团队中存在的价值。 2 人人都能不断进步，但没人能达到完美，团队可以通过不人人都能不断进步，但没人能达到完美，团队

19、可以通过不 同角色的组合接近完美。同角色的组合接近完美。 2 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，管理者要学会团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，管理者要学会 用人之长，容人之短。用人之长，容人之短。 2 团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一 个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在哪里， 无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，无论是在什么时候进行

20、调查，无论你针对的是什么样的行业，60%60% 75%75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来 自于他们的直接上司。自于他们的直接上司。”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理 者的比例占到了者的比例占到了60%60%75%75%；德国人在过去的；德国人在过去的1010年中，大概有一半的高年中，大概有一半的高 级主管在管理方面是失败的。级主管在管理方面是失败的。 以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。有一项 关于国内

21、一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占 到了一半。到了一半。 从这些调查中，可以得出一个结论：从这些调查中，可以得出一个结论： 下属对于我们的威信、影响力、绩效产生了怀疑！ 管理者责任力的核心管理者责任力的核心 管好人管好人 适中的适中的 关关 系系 行行 为为 高高 低低 对对 人人 关关 心心 低低高高工作行为工作行为 对事关心对事关心 管理管理风格四象限风格四象限 管理风格是指他人眼中管理者的行为（语言和行为）模式。 关关 系系 行行 为为 高高 低低 低低 高高 工工 作作 行行 为为 型弟兄S3S3S2S2教练

22、型 型警交S4S4S1S1军官型 高关系高关系 低工作低工作 低关系低关系 低工作低工作 高关系高关系 高工作高工作 低关系低关系 高工作高工作 指挥、严格、控制 结果、授权、监督 标准、引导、鼓励 倾听、辅助、利益 在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所 执行的工作准备了多少？ 准备度 准备度准备度 = = 能 力 意 愿 知 识经 验技 能 知道如何做知道如何做 曾经做过曾经做过 正在执行正在执行 信 心承 诺动 机 能能 做做 将会做将会做 想想 做做 能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个

23、因素。他们之间的相 互作用又会因人而异的。互作用又会因人而异的。 活 动 工作明确工作明确 职能职能 职责职责 目标目标 目的目的 亮剑（能力与意愿转换）亮剑（能力与意愿转换） 确定准备度： 工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。 能能 力力 不确定？将任务分为更细致的活动不确定？将任务分为更细致的活动 可可否否 这个人现在所表现 的技能是在一个可 接受的水平吗？ 是的是的是的是的 没有没有没有没有 意意 愿愿 高中低 R 4R3 R2 R1 有能力有能力 有意愿有意愿 有信心有信心 有能力有能力 无意愿无意愿 感到不安感到不安 没能力没能力 有意愿有意愿 有信心有信

24、心 没能力没能力 没意愿没意愿 感到不安感到不安 缺乏能力、没有意愿或不安有能力有意愿并自信 缺乏能力但有意愿或自信 有能力但缺乏意愿或感不安 R3R3R2R2 R4R4R1R1 高能力高能力 低意愿低意愿 高能力高能力 高意愿高意愿 低能力低能力 高意愿高意愿 低能力低能力 低意愿低意愿 准备度提示：准备度提示： R4R3R2R1 R3R3：有能力但缺乏意愿或感不安：有能力但缺乏意愿或感不安 提示：第一次独立工作提示：第一次独立工作 已证明拥有所需的知识和能力已证明拥有所需的知识和能力 缺乏信心，表现为犹豫不决缺乏信心，表现为犹豫不决 需要反馈和鼓励需要反馈和鼓励 绩效下滑，因为工作或生活的

25、某些事情而沮丧绩效下滑，因为工作或生活的某些事情而沮丧 R2R2：缺乏能力但有意愿或自信：缺乏能力但有意愿或自信 提示：渴望或兴奋提示：渴望或兴奋 感兴趣和积极响应感兴趣和积极响应 乐于接受建议乐于接受建议 专注、热情专注、热情 对新工作没经验对新工作没经验 R4R4：有能力有意愿并自信：有能力有意愿并自信 提示：持续地高水平表现提示：持续地高水平表现 能够独立工作能够独立工作 负责任且乐于工作负责任且乐于工作 让管理者了解工作进程让管理者了解工作进程 报喜也报忧报喜也报忧 R1R1：缺乏能力、没有意愿或不安：缺乏能力、没有意愿或不安 提示：工作表现不够水准提示：工作表现不够水准 因工作而恐慌

26、因工作而恐慌 不清楚方向、拖延工作不清楚方向、拖延工作 完不成工作、对工作有疑问完不成工作、对工作有疑问 逃避或推卸责任逃避或推卸责任 新人新人 病猫病猫 老兵老兵 明星明星 亮剑亮剑 （柱子）（柱子） 黑黑 洞洞 赢在赢在 中国中国 张蛟龙：往返班车司机张蛟龙：往返班车司机 工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地。工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地。 张蛟龙在这家旅馆工作之前是为一家食品服务公司开了五年张蛟龙在这家旅馆工作之前是为一家食品服务公司开了五年 的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打 交道，并且愿意经常与自己的交道，并且愿意经常与自己的“客人客人”交谈。交谈。 自从张蛟龙开始了新的工作，大部分的时间里他会在旅途中自从张蛟龙开始了新的工作，大部分的时间里他会在旅途中 迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时 间。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。间。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。 过去几天里，张蛟龙向同事抱怨他必须要遵守的那些过去几天里，张蛟龙向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可不可 能的能的”时间表，以及那些他