如何真正管理员工需求

1、如何真正管理员工必需求中国变革 开放 30 多年来，民营企业从无到有，风起云涌，在变革 开放的大潮中快速成长。中国的民营企业从资产规模来看，目前已经占据我国经济的半壁 江山；从经济规模上来看，约占我国 GDP 总产出的 65%-70%；从就业规模上来看，目前民营企 业吸纳的劳作人口约占我国城镇总劳作力的 65%。 民营企业的快速发展，除了外部环境的支持外，与企业家本人的能力也密不可分。尤其是 在初始阶段，企业的成长主要是依靠企业家敏锐的市场嗅觉抓住机遇，成长和管理主要依靠企 业家的个人威信和聪颖才智。 但企业扩张到一定阶段后，发展的势头逐渐缓慢了下来，企业家对发展形势并不满意，希 望能继续以往

2、的辉煌，往往会要求员工无条件服从公司的规定，为公司做奉献。而一般员工已 经对长期存在的不公平、不透明现象，加班，薪酬等问题存在不满。 我在一家民营企业就听到公司的总裁生气地说：“我每日 都在加班，从来没有晚上 8 点前离开过公司，一年都休不了几天假。这些员工太没有责任 心了，一下班就走。而公司的员工则埋怨道：“这个公司是老板的，他愿意干多久都无所谓。 我们就拿这么点工资，下班还要偷偷摸摸地走，怕被老板看到。 很多企业希望通过文化建设，从思想上解决员工对公司的发展认同。但他们往往忽略了一 个问题：系统且配套的制度才干形成机制，保持落实落实，深入人心的机制才干沉淀成文化。 文化绝不是仅仅依靠教育、

3、宣扬就可以落实的。企业首先要思索企业和员工各自必需要什么，然 后搭建优良的管理机制，通过机制提升员工的效率，从而实现公司的效益。 企业要研究员工必需要什么？ 中国的经济发展非常快，环境变化也非常快，企业面对的很多问题都是新问题，没有历史 经验可以借鉴。但纵观欧美国家 20 世纪的企业发展历程，我们会发现一个现象：在 20 世纪的 前 30 年以及更早的 19 世纪，欧美国家的企业是依靠“秒表科学、“流水线、“组织结构等 把人当成机器来看待，通过提升人的工作量来提升劳作生产率，以扩展公司规模，这跟国内的 很多发展初始阶段企业类似。但单纯地依靠“管员工来发展企业，已经成为管理瓶颈。 随后欧美国家的

4、企业开始研究“人的问题，研究成果的核心是：人是任何活动的核心。 因此，必需要让人来承当更大的责任。要改变“许多人告诉我，我应该做什么以及我应该怎样去 做，但很少有人了解我想做什么的状况，要意识到“领导意味着使被领导者得到自由。 这样的借鉴，对国内很多企业都有参照价值。实际上，国内很多企业也开始意识到员工的 重要性：一方面，注重研发和营销，通过增加革新来提升企业的经营附加值；另一方面，降低 劳作强度，给员工增加收入，组织旅游、拓展训练，文化建设等，都在企业内开始推行。但真 正的效果仍然有限。很多企业在处理人的问题时，忽视了人的复杂性，其中包括忽视了员工不 同层面的必需求： 关于基层员工，可以是基

5、于财富分享的关系。 中国还是发展中国家，物质基础还比较弱。公司的基层员工与企业的关系主要是经济关系， 员工很重视收入的多少。因此通过涨工资、增加福利可以解决绝大多数基层员工的问题。 关于中层经理，必需合计能力分享的关系。 中层经理已经不仅仅是着眼于收入，还期望能与企业共同成长、共同发展，期望被重视， 必需要授权，必需要参加。 关于高级经理，必需合计价值观层面的关系。 高级经理，是企业的实际掌舵层，期望全面参加到企业的事业中，是要对企业的愿景价值 达成共识。 目前很多国内企业对员工必需求的管理，往往单纯地依靠涨工资的手段。这只是满足了基层 员工的要求，没有满足中高层的要求，其效果也就不言自明。企

6、业的中高层是期望能融入到企 业的核心管理中去，期望被授权。但企业家往往会有担心，不能完全相信这些职业经理人。如 果我们能研究下国内大多数民营企业的发展历程，也就不难理解为什么会出现这样的现象了。 企业初创的情景是怎样的呢？创始人看准了一个市场机会，筹措了一笔起点基金，与家庭、 同乡、校友、朋友等一拍即合，大家围绕着创始人，不计报酬，没日没夜地奋斗，把企业逐步 创建并发展起来。这些“熟人在企业发展初期，沟通成本底，自觉性强，方向明确，能够为 企业的发展做出大贡献。在企业发展过程中，也会引进“生人加入，但企业本质仍是“熟人 管理。很多企业的经理和市场经理的人员构成，也反映了这一现象：经理可以靠提成

7、、直接监督 等手段来管理，不是老板的亲信也没有什么可担心的，真金白银赚回来是硬道理，即使有桌面 下的交易也无碍大局。而负责品牌建设的市场部门，因为是花钱的部门，而且很难通过硬性的 指标进行评估，钱花得好坏很大程度上靠的是对老板的忠诚，所以计划的往往是老板的小圈子之内、自己信的过的所谓“自己人。 这种计划 导致了两种结果：一个是自己人毕竟有限。企业到了一定规模就没有能力进行大规模、全 方位、多地点、长期的品牌建制定划；另外一个是自己人为了不让老板产生疑心，花钱的时候 一般倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。可以这么说，熟人管理成就了企业，同时也制约 了企业的继续发展。 企业怎样突破熟人管理的瓶颈

8、？ 企业要满足员工的必需求，尤其是中高层的必需求，首要的是必需突破熟人管理，要从管理人 发展到管理组织。 在国内传统商业管理中，一个基本的管理逻辑是：管理就是关于“人的管理，而不是对 于“组织的管理。当从“人这个起点出发后，企业所关怀的问题就成为了具体的某个人， 就成了品德修养、人际关系、协调能力等管理问题。管理必定会走向因人不同而区别对待的熟 人管理。国内很多企业也有严格的制度，但究竟是否执行或者何时执行，则完全取决于个人， 总裁会因人而异，本质还是熟人管理。 为什么会有熟人管理，是因为熟悉，对熟人的信任。如果能在企业内建立广泛的信任，大 家都是熟人，也就无所谓熟人和生人了。但要信任每一个人

9、，这个难度更大，是一条很漫长的 路，在这条路没有走到目标前，必需要建立的是对制度的信任，通过信任制度，在制度的约束下 信任任何人。 但这也不意味着企业行为唯制度论。企业必需要的是一种尊重制度的内在精神，按照制度内 在逻辑去现场发挥，做决定的能力。而不是一天到晚看制度手册上怎么写。要提防从熟人管理 又走到一个极端：军事化管理。 企业感觉单纯依靠熟人不够了，引进了大量生人，又担心生人损害企业利益，于是很多企 业就借助军事化控制加洗脑式宣扬，把员工训练得没有额外思想，象工蚁一样完全听指挥。笔 者曾经接触过类似的一些企业，企业门口树着创始人的雕像，创始人的话被做成语录在公司内 悬挂，所有人都必需背熟。

10、某集团的高级副总裁埋怨，“我只是被老板高薪请来鼓掌的。这类 企业的发展严重依靠老板本人，不会有反对的声音，公司老板的错误不会被改正，而企业也留 不住真正有能力的高级经理人。公司老板身边只有执行者和鼓掌者，老板每日 都在思索会不会犯错，压力非常大。这实际上已经不是管理组织，而是独裁管理。 管理组织，是基于对制度本质的尊重。国内各个企业的总裁和老板必需要知道这样一个基本 事实：现代企业的管理活动，并不是基于人的信任，而是基于组织的信任；现代企业之间的合 作，并不是人与人之间的熟人信任，而是基于组织与组织之间的制度信任。 对知识型员工的管理 国际管理大师德鲁克先生早在上个世纪的 60 年代就提出，在

11、 21 世纪，知识员工将全面崛 起，对知识型员工的管理将成为新的管理难题。 知识型员工，最初是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。最初主要 指的是各层管理者，或专业技术人员，如会计师、律师、心理咨询师等。而在今天，知识型员 工实际上已经涵盖了大多数白领，常见的公司技术人员、财务人员、人力资源人员，甚至是人 员，都已经被划入了知识员工的行列。知识型员工所拥有的知识，是具有高度移动性的生产资 料，因此知识员工往往具有较高的流动性和较强的自信心。 国内的民营企业经过 30 多年快速发展，企业同样面临着如何管理新形式下的知识型员工的 问题。知识型员工的工作方式和衡量标准，与体力劳作者有

12、很大不同，而国内很多企业往往是 从来料加工、OEM 等体力劳作发展起来的，管理习惯更合适对体力劳作者的管理，如果对知识 型工采用同样的管理方式，譬如命令、服从、考核、执行等，管理效果往往很差。知识型员工有知识、有思想、有个性，智商、情商、胆商一个都不少，必需求也相对照较复 杂。有些想法和看法不会直接表达，而是希望管理者去“悟，一旦得不到相应的回馈和合适他 的工作计划排除其他各种复杂的主客观因素在外，就会思想失落，甚至不得不选择离开。因此对知 识型员工的管理，必需要的更多的是授权而不是控制，如果保持开放的心态，尊重知识型员工在 专业方面的话语权，用最终的价值目标来衡量他们的绩效，变他律为自律，采

13、纳授权的工作方 式，在他必需要的方面进行指导和辅助，将他们的价值观导入公司的价值观体系，这才是解决问 题之道。企业的发展，如果地基不牢，越发展会越危险。企业必需搭建一个稳定的管理机制，从老 板到基层员工都在这个机制下工作，并继续地完善机制，企业才有可能实现再一次的业务突破。本文由 AMT 咨询授权刊载。 随机读管理故事：饺子皮尖 有个富家子弟特别爱吃饺子，天天都要吃。但他又特别刁，只吃馅，两头的皮尖尖就丢到 后面的小河里去。 好景不长，在他十六岁那年，一把大火烧了他的全家，父母急怒中相继病逝。 这下他身无分文，又不好意思要饭。邻居家大嫂非常好，每餐给他吃一碗面糊糊。他则发奋读 书，三年后考取官位回来，一定要感谢邻居大嫂。 大嫂对他讲：不要感谢我。我没