电力企业绩效管理研讨

1、电力企业绩效管理研讨 一、当前的绩效管理体系 1.考核不利于实践 在以往绩效管理的体制下，员工的考核结果浮于形式，没有具体对员工起到实际的作用，无法达到预期的考核目标和激励员工的作用，从而使考核没有体现实际的价值，绩效管理体制就不能得到完善。然而，在现代的人力资源管理体系中，这种绩效管理体系已经和岗位管理、员工的升职资格管理和薪酬管理等一系列的体系相挂钩，因此，绩效管理在现代人力资源管理中成为了重中之重。 2.内容设计不合理 在传统的电力企业绩效管理中主要采用的方法是上级的单位对电力企业将相关的要求一一分解，逐步落实到员工个体，然而这种简单的考核方法对员工采用的是相同考核方式，这种方式无法区分

2、员工的个人能力的高低，难以完全地考虑到不同岗位的员工之间的细微差别以及工种之间的差异。考核指标表面上看似十分完备，但实际没能分析到各种岗位的员工的工作差异。因此，导致了工作目标宽泛，基层员工不易掌握，考核难以达到最佳的效果。 二、绩效管理体系的设计 从电力企业原有的绩效管理情况来看，电力企业的战略绩效管理体系的重建即不是可以利用单一的方法就可以解决的，又必须在具体的实施过程中实现几种方法的相融合。这就决定了几种方法之间相互融会贯通才可以建立适应电力企业内外兼顾这种复杂的战略绩效管理体系。 1.目标管理体系的完善 原有的电力企业本身具有目标管理。但他们的目标管理通常是在年末或是年初制定的企业总体

3、目标，之后按照各个具体部门的职能将其分工，有上级传达给下层的各个部门，或者是基层的小部门将自己的年度计划上报给上级部门，当然两种情况同时存在的也很常见。总之，这种计划本质上还是针对企业总体未来发展的考虑，而没能将具体落实到实处，这就会使目标大而空，可实施性不强。实行效率管理体系，先从每个员工做起，让员工明确自己短则每天的目标，长则每个月甚至是一年的目标，明确目标才有工作的动力。由基层员工开始，向上一级推进一级，进而推进整个企业总体目标的达成。在企业的总体目标体系中，各个部门的目标是有差别的，他们即相互联系，又有自己的特点。人事处的目标、组长的目标、财务部的目标，他们都是迥然不同的，但企业的总体

4、目标是一致的，都是基于各个部门目标的迅速有效的完成的基础上才得以实现的。将整体的目标进行分解即可以提高部门的业绩又可以提升员工的个人能力。提高业绩是把员工的个人目标相明确，工作指标细化到个人，责任到人可以提高效率。提升个人能力是员工按照个人能力的水平，针对个人设定出的个人目标，通过不断勇于尝试自我启发，逐步实现个人能力的提升，进而提高工作质量。这样，两种方式齐头并进，在通常情况下只有员工的潜能被激发，个人能力才得以迅速提升。因此，目标分解的方式，就需要上级和基础员工共同参与，协作进步。 2.运用kpi考核方式 kpi是现代企业管理的新形式，它在国外企业中运用得到了一致的好评，推广这种考核方式需

5、要员工提高自身的觉悟，因此，使员工认识了解熟悉kpi考核制度就是电力企业的首要目标。kpi考核技术主要是把企业整体目标与员工个体发展中的提升个人能力为主的理念来实施的。从电力企业每一年的总体情况来看，首先，确立新的考核目标，从而引导企业员工客观地看待考核的结果，较多地将激发员工的潜能与提升员工自身能力来作为主要的手段。绩效管理主要是建立良好的计划、实施和监控、末期考核、后期反馈等一系列的全过程的一种管理模式。让企业的领导随时对各个部门的工作进行管控考核，方便及时管理和督促，也避免了基层员工游离在日常活动以外的其他附加工作上。实行追究责任，充分强调责任意识，是管理体系中最为重要的责任，可以加强对

6、各个环节的管理。考核力度落实到实处，不能流于形式，下级的部门按周或者按月来进行考核，使得考核成绩和奖金相联系，这样就可以做到鼓励优秀，督促员工的效果。 3.明确责任意识 在电力企业中，存在普遍的三项指标，即资产经营指标、安全生产指标以及党风廉政建设指标，这是对高层部门的主要基本要求，这些指标也是考核工作中的重点内容。在这几个责任制的指标中，资产经营指标是和企业的财务指标相联系，安全生产指标就是体现以人为本的人文理念，党风廉政建设指标与电力企业的文化息息相关，这三个指标是从整个电力企业的总体角度来展现绩效指标。在对企业的业务流程实行改革时，将高效定为首要目标，在业务流程中本质上是对员工职责的进一步细化。在大多电力企业中，虽也有工作分工，有责任说明书，但细微的问题依旧存在。岗位职责书仅仅是单纯地对原有的状况进行简单的描述，而没有详细的责任规划的过程，岗位间相互推卸责任的情况依旧存在。与此同时，岗位的责任还是处于较孤立的状态，岗位说明书制度也要得到有效的执行，进而充分体现岗位之间的密切联系。 三、总结 总的来说，现代社会中，电力企业的改革渐渐深入，电力企业也逐渐意识到绩效管理对企业的重要性。上述主要对电力行业中绩效管理现状来分析，尝试构建与我国电力企业相适宜的战略绩效的管理体系，以适应电力企业未来的发展。