优秀的企业基层管理者

1、1 优秀的企业基层管理者优秀的企业基层管理者 现场管理和质量管理培训现场管理和质量管理培训 刘刘 田田 20042004年年6 6月月1515日日 2 班组长的地位和重要作用班组长的地位和重要作用 处在企业最基层的管理者处在企业最基层的管理者 班组长是基层的一级领导班组长是基层的一级领导 班组长影响着企业决策的实施班组长影响着企业决策的实施 班组长是承上启下的桥梁班组长是承上启下的桥梁 班组长是生产的直接组织和参加者，所班组长是生产的直接组织和参加者，所 以班组长既应是技术骨干，又是业务多以班组长既应是技术骨干，又是业务多 面手面手 3 标标 准准 化化 作作 业业 人员人员组织机能图、工作说

2、明书、规章制度、组织机能图、工作说明书、规章制度、 员工守则等员工守则等 设备设备操作说明书、保养标准、检定标准、操作说明书、保养标准、检定标准、 安装测试标准等安装测试标准等 材料材料材料构成表、验收标准、图纸等材料构成表、验收标准、图纸等 方法方法生产类标准（作业指导书）、管理类生产类标准（作业指导书）、管理类 标准（程序文件）等标准（程序文件）等 环境环境6S标准、标准、ISO标准、平面布置图等标准、平面布置图等 4 班组管理的六大基础工作班组管理的六大基础工作 班组标准化工作班组标准化工作 班组定额工作班组定额工作 班组原始记录班组原始记录 班组计量工作班组计量工作 班组信息工作班组信

3、息工作 班组规章制度班组规章制度 5 班班 组组 标标 准准 化化 工工 作作 一一 班前：班前： 查看交班簿、生产现场、图纸查看交班簿、生产现场、图纸 检查出勤、生产准备情况并与调度检查出勤、生产准备情况并与调度 联系联系 检查设备、工卡量具检查设备、工卡量具 清点材料、在制品清点材料、在制品 班早会班早会 6 班班 组组 标标 准准 化化 工工 作作 二二 班中：班中： 按标准操作卡操作按标准操作卡操作 作好原始记录作好原始记录 检查班组生产进度和劳动纪律检查班组生产进度和劳动纪律 抽查产品质量抽查产品质量 处理班组中出现的生产、质量、技处理班组中出现的生产、质量、技 术问题术问题 7 班

4、班 组组 标标 准准 化化 工工 作作 三三 班后：班后： 擦拭设备擦拭设备 清扫工作场地清扫工作场地 保管好工卡量具保管好工卡量具 填写交班簿填写交班簿 切断电源，熄灭火种切断电源，熄灭火种 组织班后会和其他活动组织班后会和其他活动 8 班班 组组 标标 准准 化化 工工 作作 四四 周工作标准化周工作标准化 月工作标准化月工作标准化 原始记录台账标准化原始记录台账标准化 场地标准化场地标准化 工序操作标准化工序操作标准化 每道工序实行自检、互检、专检和首件检每道工序实行自检、互检、专检和首件检 查、中间检查、尾件检查的查、中间检查、尾件检查的“双三检制双三检制” 9 班班 组组 定定 额额

5、 工工 作作 劳动定额劳动定额 物资消耗定额物资消耗定额 期量标准期量标准 为编制生产作业计划，规定在生产为编制生产作业计划，规定在生产 过程所需要的在制品、半成品的数量和过程所需要的在制品、半成品的数量和 时间标准时间标准 不同类型的班组，需定不同标准不同类型的班组，需定不同标准 10 班班 组组 原原 始始 记记 录录 产品生产记录产品生产记录 班组劳动力和劳动时间记录班组劳动力和劳动时间记录 原材料、燃料、动力消耗记录原材料、燃料、动力消耗记录 设备利用和安全生产记录设备利用和安全生产记录 11 班班 组组 规规 章章 制制 度度 交接班制度交接班制度 巡回检查制度巡回检查制度 质量负责

6、制度质量负责制度 岗位练兵制度岗位练兵制度 安全文明生产制度安全文明生产制度 班组经济责任制班组经济责任制 12 现现 场场 管管 理理 用科学的管理制度、标准和方法，对生用科学的管理制度、标准和方法，对生 产现场的各个要素进行合理有效的计划、产现场的各个要素进行合理有效的计划、 组织和控制，使其处于良好的状态，保组织和控制，使其处于良好的状态，保 持正常运转，并不断得到改进，以求达持正常运转，并不断得到改进，以求达 到优质、高效、低耗、均衡、安全地进到优质、高效、低耗、均衡、安全地进 行生产行生产 13 现现 场场 管管 理理 重重 要要 性性 现场管理是一项传统而经典的管理活动，是其现场管

7、理是一项传统而经典的管理活动，是其 他管理活动有效开展的基石，是企业形象的最他管理活动有效开展的基石，是企业形象的最 直接的体现直接的体现 现场管理是企业中所有管理活动的基石现场管理是企业中所有管理活动的基石 是一项最基础的工作，直接影响企业其它工作，是一项最基础的工作，直接影响企业其它工作， 现场管理做不好，其他各项工作就不可能做好现场管理做不好，其他各项工作就不可能做好 同时，现场管理又是一项最难做好的工作，它同时，现场管理又是一项最难做好的工作，它 不只是简单的将物品摆放整齐，把设备擦拭干不只是简单的将物品摆放整齐，把设备擦拭干 净，做好工作场地的清洁卫生，它是一门科学，净，做好工作场地

8、的清洁卫生，它是一门科学， 需要掌握和使用先进的管理工具和方法需要掌握和使用先进的管理工具和方法 14 班组现场管理的任务班组现场管理的任务 生产计划的完成生产计划的完成 产品品质的维持和提高产品品质的维持和提高 遵守交货期和缩短交货期遵守交货期和缩短交货期 标准成本的维持和降低标准成本的维持和降低 机械设备的正常运转和保养、点检机械设备的正常运转和保养、点检 5S的彻底性的彻底性 劳动灾害的防止劳动灾害的防止 15 5 S 活活 动动 整理（整理（SEIRISEIRI）：）：区分要用与不要用的东西，区分要用与不要用的东西， 不要用的东西清理掉不要用的东西清理掉 整顿（整顿（SEITONSEI

9、TON）：）：要用的东西依规定定位、定要用的东西依规定定位、定 量地摆放整齐，明确地标示量地摆放整齐，明确地标示 清扫（清扫（SEISOSEISO）：）：清除职场内的脏污，并防止清除职场内的脏污，并防止 污染的发生污染的发生 清洁（清洁（SEIKETSUSEIKETSU）：）：将前将前3 3S S实施的做法制度化、实施的做法制度化、 规范化，贯彻执行并维持成果规范化，贯彻执行并维持成果 素养（素养（SHITSUKESHITSUKE）：）：人人依规定行事，养成好人人依规定行事，养成好 习惯习惯 16 开开 展展 5S 活活 动动 的的 原原 则则 自我管理自我管理 勤俭办厂勤俭办厂 持之以恒持之

10、以恒 17 5S的五大效用分析一的五大效用分析一 5S是最佳推销员（是最佳推销员（Sales）：）：清爽明朗洁清爽明朗洁 净的工作环境，提高企业的知名度和形净的工作环境，提高企业的知名度和形 象象 5S是节约专家（是节约专家（Saving）：）：可降低很多可降低很多 不必要的材料以及工具的浪费不必要的材料以及工具的浪费 5S对安全有保障（对安全有保障（Safety）：）：全体员工遵全体员工遵 守作业标准，不易发生工作伤害守作业标准，不易发生工作伤害 18 5S的五大效用分析二的五大效用分析二 5S是标准化的推动者（是标准化的推动者（Standardization）：）：5S 强调作业标准的重要

11、性，员工能遵守作业标准，强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准， 服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用 与标准化，能防止问题的发生与标准化，能防止问题的发生 5S可形成满意的工作环境（可形成满意的工作环境（Satisfaction）：）：明明 朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有 被尊重的感觉；全员参与的被尊重的感觉；全员参与的5S活动，能塑造出活动，能塑造出 良性的企业文化良性的企业文化 19 5S 之之 间间 的的 关关 系系 整理是整顿的基础整理是整顿的基础 整顿又是整理的巩固整顿又是整理的巩固 清

12、扫是显现整理、整顿的效果清扫是显现整理、整顿的效果 而通过清洁和修养，则使企业形成一个而通过清洁和修养，则使企业形成一个 所谓整体的改善气氛所谓整体的改善气氛 20 5S 的的 十十 条条 基基 础础 （一）（一） 高高兴兴地持续进行高高兴兴地持续进行5S 5S是工作的一部分是工作的一部分 5S是现场改善的加入口是现场改善的加入口 仅喊仅喊5S口号是不行的口号是不行的 现场管理者、监督者是现场管理者、监督者是5S的关键人物的关键人物 5S的目的是改善企业的体制的目的是改善企业的体制 21 5S 的的 十十 条条 基基 础础 （二）（二） 培养培养5S人才人才 5S是改善生产现场的宝库是改善生产

13、现场的宝库 5S依据排除无效浪费来达到降低成本的依据排除无效浪费来达到降低成本的 作用作用 5S的基本功就是发现无效的基本功就是发现无效 22 整整 理理 20 分分 检检 查查 项项 目目检检 查查 内内 容容 评评 分分 有无不用的材料和配有无不用的材料和配 件？件？ 有无不用的设备和机有无不用的设备和机 械？械？ 有无不用的修理工具有无不用的修理工具 和模具？和模具？ 完全了解不用的物件？完全了解不用的物件？ 有无要不要用的标准？有无要不要用的标准？ 库存的和正在做的有无库存的和正在做的有无 不用的？不用的？ 有无不用的设备和机械？有无不用的设备和机械？ 有无不用的修理工具和有无不用的修

14、理工具和 模具？模具？ 有一看就知道不用的物有一看就知道不用的物 件？件？ 有无扔掉的物品标准？有无扔掉的物品标准？ 检查者：检查者： 陪同者：陪同者： 5S小组主小组主 管：管： 23 整整 顿顿 20 分分 检检 查查 项项 目目检检 查查 内内 容容评评 分分 是否已做好注明地点是否已做好注明地点 和场所？和场所？ 是否已做好注明品种、是否已做好注明品种、 品名？品名？ 有无注明数量？有无注明数量？ 通道和半成品堆放处通道和半成品堆放处 有无划线？有无划线？ 有无用之方便的方法？有无用之方便的方法？ 有无挂牌注明地点和场有无挂牌注明地点和场 所？所？ 货架及物件有无注明品货架及物件有无注

15、明品 种名称？种名称？ 有无量、最多和最少库有无量、最多和最少库 存量的牌子？存量的牌子？ 有无用白绿线划分清？有无用白绿线划分清？ 修理用具等的合理放置修理用具等的合理放置 方法？方法？ 检查者：检查者： 陪同者：陪同者： 5S小组主小组主 管：管： 24 清清 扫扫 20 分分 检检 查查 项项 目目检检 查查 内内 容容 评评 分分 地面上有无垃圾和废地面上有无垃圾和废 纸？纸？ 机械上有无灰尘？机械上有无灰尘？ 有无分工负责清扫制有无分工负责清扫制 度？度？ 是否边保养、边检查？是否边保养、边检查？ 清洁是否习惯了？清洁是否习惯了？ 地面上是否保持光亮清地面上是否保持光亮清 洁？洁？

16、是否经常保养设备？是否经常保养设备？ 是轮班制或分工制的？是轮班制或分工制的？ 有无规定边保养、边检有无规定边保养、边检 查？查？ 清扫和抹试是否都习惯？清扫和抹试是否都习惯？ 检查者：检查者： 陪同者：陪同者： 5S小组主小组主 管：管： 25 清清 洁洁 20 分分 检检 查查 项项 目目检检 查查 内内 容容评评 分分 排气和换气的情况如排气和换气的情况如 何？何？ 光线足够了？光线足够了？ 工作服是否干净？工作服是否干净？ 有无遵守有无遵守3S的制度？的制度？ 有无防止弄脏的办法？有无防止弄脏的办法？ 空气有无灰尘或污染味空气有无灰尘或污染味 道？道？ 角度亮度是否明亮？角度亮度是否明

17、亮？ 有无尽量防止弄脏的办有无尽量防止弄脏的办 法？法？ 是否穿油污的工作服上是否穿油污的工作服上 班？班？ 遵守保持遵守保持3S的办法如何？的办法如何？ 检查者：检查者： 陪同者：陪同者： 5S小组主小组主 管：管： 26 素素 养养 20 分分 检检 查查 项项 目目检检 查查 内内 容容评评 分分 是否穿规定的服装？是否穿规定的服装？ 会不会讲早晚的打招会不会讲早晚的打招 呼用语？呼用语？ 吸烟和开会时间有无吸烟和开会时间有无 遵守？遵守？ 在早晚的集会上有无在早晚的集会上有无 检查守则状况？检查守则状况？ 对规章制度遵守情况？对规章制度遵守情况？ 服装是否整齐？服装是否整齐？ 走路相遇

18、时有无打招呼走路相遇时有无打招呼 语言？语言？ 是否在规定的场所和时是否在规定的场所和时 间？间？ 对规章制度或操作方法对规章制度或操作方法 有无彻底遵守？有无彻底遵守？ 是否每人自觉遵守？是否每人自觉遵守？ 检查者：检查者： 陪同者：陪同者： 5S小组主小组主 管：管： 27 华华 荣荣 公公 司司 的的 案案 例例 在生产现场打开一只工具箱，发现工具箱里除在生产现场打开一只工具箱，发现工具箱里除 了工具之外，还有雨伞、茶杯、鞋子、报纸等了工具之外，还有雨伞、茶杯、鞋子、报纸等 杂物，甚至它们掩盖了工具杂物，甚至它们掩盖了工具 有时费了好大功夫才找到了急需的工具，却发有时费了好大功夫才找到了

19、急需的工具，却发 现它已破损不能使用，只有停下手中的活向别现它已破损不能使用，只有停下手中的活向别 的岗位去借，浪费时间，耽误了生产的岗位去借，浪费时间，耽误了生产 公司开始推广公司开始推广5S，初见成效初见成效 5S刚实行四个月就又恢复老样子了刚实行四个月就又恢复老样子了 如果你是如果你是5S工作组成员该如何做？工作组成员该如何做？ 28 整整 理理 实实 务（一）务（一） 不能使用的旧手套、破布、砂纸不能使用的旧手套、破布、砂纸 损坏了的钻头、丝锥、磨石损坏了的钻头、丝锥、磨石 断了的锤、刃具等工具断了的锤、刃具等工具 精度不准的千分尺、卡尺等测量具精度不准的千分尺、卡尺等测量具 不能使用

20、的工装夹具不能使用的工装夹具 破烂的包装箱等破烂的包装箱等 过时的报表、资料过时的报表、资料 停止使用的标准书停止使用的标准书 无法修理好的器具设备等无法修理好的器具设备等 过期变质的物品过期变质的物品 29 整整 理理 实实 务（二）务（二） 多余的办公桌多余的办公桌 销售不出去的产品销售不出去的产品 多余的装配零件多余的装配零件 造成生产不便的物件造成生产不便的物件 不使用的旧设备不使用的旧设备 30 整整 顿顿 要要 务务 规定摆放方法：定点、定类、定量规定摆放方法：定点、定类、定量 颜色标识：绿色颜色标识：绿色通行道通行道/良品良品 绿线绿线固定永久设置固定永久设置 黄线黄线临时临时/

21、移动设置移动设置 白线白线作业区作业区 红线红线不良区不良区/不良品不良品 31 机加工车间车床组机加工车间车床组-工具架工具架 责任人：责任人： 使用人：使用人： 架号：架号： 类别：类别：1、图纸、量具（第一层）、图纸、量具（第一层） 2、工具、用品（第二层）、工具、用品（第二层） 3、已加工零件（第三层）、已加工零件（第三层） 4、待加工零件（第四层）、待加工零件（第四层） 32 整整 顿顿 的的 水水 平平 * 最好的是不需要做整顿最好的是不需要做整顿共通化共通化 * 一步到位，不用做多余的整顿一步到位，不用做多余的整顿悬挂悬挂 * 不用搜寻，十分方便不用搜寻，十分方便使用最近化使用最

22、近化 容易化容易化 * 放置状况一目了然放置状况一目了然看板、色别、看板、色别、 行迹行迹 * 进行了分类和放置较为方便进行了分类和放置较为方便三定三要素三定三要素 0 没有整顿的意识，乱七八糟没有整顿的意识，乱七八糟 33 劳动灾害的间接损失是直接损失的劳动灾害的间接损失是直接损失的8倍倍 被害者的痛苦和后遗症被害者的痛苦和后遗症 支付劳动灾害保险金支付劳动灾害保险金 被害者要离开工作现场，不能进行生产被害者要离开工作现场，不能进行生产 灾害现场周围的作业者要停止作业去救助和进灾害现场周围的作业者要停止作业去救助和进 行内外联系行内外联系 被害者被用担架运走前，作业无法进行被害者被用担架运走

23、前，作业无法进行 骚动到平静，要费不少时间骚动到平静，要费不少时间 安全责任人制作向政府有关部门提交的文件安全责任人制作向政府有关部门提交的文件 处理劳动灾害保险赔偿事务处理劳动灾害保险赔偿事务 34 6S 的的 推推 进进 和和 管管 理理 整理（整理（SEIRI） 整顿（整顿（SEITON） 清扫（清扫（SEISO） 清理（清理（SEIKETSU） 素养（素养（SHITSUKE） 安全（安全（SAFETY） 35 6S 要要 义义 整理整理要与不要，一留一弃要与不要，一留一弃 整顿整顿科学布局，取用快捷科学布局，取用快捷 清扫清扫清除垃圾，美化环境清除垃圾，美化环境 清理清理形成制度，贯彻

24、到底形成制度，贯彻到底 素养素养形成制度，养成习惯形成制度，养成习惯 安全安全安全操作，生命第一安全操作，生命第一 36 6S 之之 间间 的的 关关 系系 只有整理没整顿，物品真难找得到只有整理没整顿，物品真难找得到 只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟只有整顿没整理，无法取舍乱糟糟 整理整顿没清扫，物品使用不可靠整理整顿没清扫，物品使用不可靠 3S的效果怎保证？清洁出来献一招的效果怎保证？清洁出来献一招 标准作业有素养，安全生产最重要标准作业有素养，安全生产最重要 日积月累勤改善，公司管理水平高日积月累勤改善，公司管理水平高 37 6S和其他活动的关系和其他活动的关系 6S是管理的基础是管理的基

25、础 是是TPM的前提的前提 是是TQM的第一步的第一步 是推行是推行ISO9000的捷径的捷径 38 6S 推推 进进 实实 务（一）务（一） 全员参与全员参与不是个别部门的工作不是个别部门的工作 培养大气候培养大气候大会宣传、口号、标语大会宣传、口号、标语 领导挂帅领导挂帅 彻底理解彻底理解6S精神精神 采用具体方法：采用具体方法： 对整理中的问题亮红牌对整理中的问题亮红牌 对整顿可使用看板管理对整顿可使用看板管理 照片、录像、黑脚印、玫瑰花、量化、博照片、录像、黑脚印、玫瑰花、量化、博 物馆等物馆等 39 6S 推推 进进 实实 务（二）务（二） 领导巡视现场领导巡视现场 上下一心，彻底推

26、进：红牌作战上下一心，彻底推进：红牌作战 以以6S为改善的桥梁为改善的桥梁 杜绝杜绝“一紧、二松、三垮台、四重一紧、二松、三垮台、四重 来来” 40 6S管理推进方法和技巧管理推进方法和技巧 实施计划实施计划 巡视巡视 6S的检查表的检查表 6S的时间的时间 6S的支持体制的支持体制 6S的题目的题目 6S学习会学习会 活用目视管理活用目视管理 41 定定 置置 管管 理理 通过运用调整生产现场的物品放置位置，通过运用调整生产现场的物品放置位置， 处理好人与物、人与场所、物与场所的处理好人与物、人与场所、物与场所的 关系关系 通过整理，把与生产现场无关的物品清通过整理，把与生产现场无关的物品清

27、 除掉；通过整顿，把生产现场所需要的除掉；通过整顿，把生产现场所需要的 物品放在规定的位置物品放在规定的位置 这种规定的位置要科学、合理，实现生这种规定的位置要科学、合理，实现生 产现场的规范化、文明化产现场的规范化、文明化 42 定定 置置 管管 理理 的的 基基 本本 原原 理理 人与物的三种结合状态人与物的三种结合状态 人与物的结合成本人与物的结合成本 物与场所的关系物与场所的关系 43 班组长如何推行定置管理班组长如何推行定置管理 现场调查，明确问题点现场调查，明确问题点 分析问题，提出改善方案分析问题，提出改善方案 定置管理的设计定置管理的设计 定置管理的实施定置管理的实施 定置管理

28、的考核定置管理的考核 44 目目 视视 管管 理理 根据人的视觉原理，利用形象直观、色根据人的视觉原理，利用形象直观、色 彩适宜的各种视觉感知信息来传达意图，彩适宜的各种视觉感知信息来传达意图， 以组织现场生产活动以组织现场生产活动 看得见的管理看得见的管理 45 目目 视视 管管 理理 的的 内内 容容 目标管理内容的公布目标管理内容的公布 规章制度和岗位责任的公布规章制度和岗位责任的公布 定置图的公布定置图的公布 安全生产管理中警告信息显示安全生产管理中警告信息显示 生产作业控制中的传导信息显示生产作业控制中的传导信息显示 产品、工具的堆放标准化产品、工具的堆放标准化 色标管理的运用色标管

29、理的运用 46 目视管理目视管理品品 质质 划划 分分 品质划分品质划分画上分界线等画上分界线等 分色管理分色管理用油漆等涂色用油漆等涂色 特性值管理特性值管理文字标识文字标识 不良状态识别不良状态识别分色或使用道具分色或使用道具 品质异常提示品质异常提示使用道具等使用道具等 47 目视管理目视管理 备备 品品 管管 理理 定位管理定位管理画上线或行迹定位等画上线或行迹定位等 数量管理数量管理文字标识或其他文字标识或其他 异常管理异常管理状态标识状态标识 购买点管理购买点管理限量和购买点标识限量和购买点标识 48 目视管理目视管理 设设 备备 管管 理理 定位管理定位管理画线等画线等 状态管理

30、状态管理看板标识等看板标识等 点检标准管理点检标准管理点检表点检表 异常管理异常管理权限标识权限标识 49 目视管理目视管理 物物 料料 管管 理理 限量管理限量管理最大、最小值标识最大、最小值标识 限高管理限高管理极限高度标识极限高度标识 异常管理异常管理状态标识状态标识 购买点管理购买点管理限量和购买点标识限量和购买点标识 50 目视管理目视管理 文文 件件 管管 理理 文件摆放文件摆放定位标识等定位标识等 分类分类分色、分段、分柜分色、分段、分柜 提示提示构建文件索引体系构建文件索引体系 查询查询构建文件索引体系构建文件索引体系 51 目视管理目视管理 场场 所所 管管 理理 场所标识场

31、所标识趣味命名趣味命名 区域划分区域划分画线画线 揭示物整顿揭示物整顿格式和高度等统一格式和高度等统一 规范化管理规范化管理揭示物认可制揭示物认可制 52 目视管理目视管理 环环 境境 管管 理理 垃圾回收管理垃圾回收管理分色、分类分色、分类 环境变化环境变化各类制作各类制作 节能降耗提示节能降耗提示温馨文字提示温馨文字提示 异常管理异常管理极限标识极限标识 53 目视管理目视管理 流流 程程 管管 理理 操作程序提示操作程序提示 作业要点提示作业要点提示 办事流程提示办事流程提示 不良状态识别不良状态识别 实现方法：以多种方式揭示在地面、墙实现方法：以多种方式揭示在地面、墙 面、通道、设备上

32、面、通道、设备上 54 目视管理目视管理 目目 标标 管管 理理 方针的揭示方针的揭示在指定场所悬挂在指定场所悬挂 目标的展示目标的展示制作管理看板制作管理看板 指标推移情况揭示指标推移情况揭示制作管理看板制作管理看板 55 班组目视管理检查表班组目视管理检查表 整理、整顿整理、整顿 评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚 检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法 道路是否确保通畅？道路是否确保通畅？确认通路标示确认通路标示 不要品、不良品是否区别？不要品、不良品是否区别？确认不良品放置板确认不良品放置板 各现场的标示有无？各现场的标

33、示有无？确认现场标示确认现场标示 在通路上有无垃圾？在通路上有无垃圾？观察通路、现场观察通路、现场 是否遵守是否遵守5S的时间？的时间？日常例行工作计划表日常例行工作计划表 56 班组目视管理检查表班组目视管理检查表 资资 材材 管管 理理 评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚 检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法 材料、物品放置物有无标示？材料、物品放置物有无标示？ 确认放置场标示确认放置场标示 能否知道资材的过剩或不足？能否知道资材的过剩或不足？ 调查资材管理表调查资材管理表 有无老化的资材？有无老化的资材？老化管理对象品老

34、化管理对象品 57 班组目视管理检查表班组目视管理检查表 工工 具具 管管 理理 评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚 检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法 模具工具的整理整顿是否好？模具工具的整理整顿是否好？ 观察放置场观察放置场 有无模具工具管理台账？有无模具工具管理台账？调查管理台账调查管理台账 模具工具管理状况如何？模具工具管理状况如何？观察工具架观察工具架 现场是否放有不同的工具现场是否放有不同的工具调查作业现场调查作业现场 58 班组目视管理检查表班组目视管理检查表 人人 员员 管管 理理 评价分数：评价分数：5非常

35、清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚 检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法 是否维持了出勤率？是否维持了出勤率？调查出勤管理表调查出勤管理表 是否进行了必要的教育？是否进行了必要的教育？调查教育记录调查教育记录 离开现场的人员去向是否离开现场的人员去向是否 清楚？清楚？ 确认不在现场者确认不在现场者 59 班组目视管理检查表班组目视管理检查表 现现 场场 管管 理理 评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚 检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法 现场的整理整顿如何？现场的整理整顿如何？调查作业

36、现场调查作业现场 是否根据作业标准书作业？是否根据作业标准书作业？调查作业标准书调查作业标准书 安全卫生状况如何？安全卫生状况如何？调查劳动灾害率调查劳动灾害率 60 班组目视管理检查表班组目视管理检查表 品品 质质 管管 理理 评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚 检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法 有无有无QC工程表、作业标准工程表、作业标准 书？书？ 调查标准资料调查标准资料 是否了解不良率的推移情是否了解不良率的推移情 况？况？ 调查不良率图表调查不良率图表 计测器的制度管理如何？计测器的制度管理如何？确认计测器确认计

37、测器 了解投诉发生的推移情况？了解投诉发生的推移情况？调查投诉发生图表调查投诉发生图表 61 班组目视管理检查表班组目视管理检查表货货 期期 管管 理理 评价分数：评价分数：5非常清楚非常清楚4清楚清楚3普通普通2不十分清楚不十分清楚1不清楚不清楚 检检 查查 项项 目目检检 查查 方方 法法 能否掌握与预定交货期延能否掌握与预定交货期延 误了多少时间？误了多少时间？ 确认进度管理表确认进度管理表 作业者是否了解预定的交作业者是否了解预定的交 货日？货日？ 向作业者调查向作业者调查 62 案案 例例 “不去看公布的不去看公布的” 我管理的班组的工作现场有我管理的班组的工作现场有30人人 在公布

38、栏里公布的信息是想要大家都看在公布栏里公布的信息是想要大家都看 的的 可就是有人不去看可就是有人不去看 我该如何做？我该如何做？ 63 案例案例“插画图画得不太插画图画得不太 好？好？” 我是生产现场的监督者我是生产现场的监督者 经常写一些需要公布的内容贴在公布栏经常写一些需要公布的内容贴在公布栏 里里 特别是写作业标准书的说明文，有时要特别是写作业标准书的说明文，有时要 利用到插图利用到插图 而我在该方面不擅长，怎么办？而我在该方面不擅长，怎么办？ 64 看看 板（传票卡）板（传票卡） 无看板不领料无看板不领料 后工序根据加工完毕零件的看板到前工序后工序根据加工完毕零件的看板到前工序 去领料

39、去领料 无看板不运送无看板不运送 搬运工根据看板数量在工序间运送零件搬运工根据看板数量在工序间运送零件 无看板不生产无看板不生产 前工序根据后工序送来的看板决定生产数前工序根据后工序送来的看板决定生产数 量，不多也不少量，不多也不少 65 看看 板板 管管 理理 生产提示看板生产提示看板 生产看板（流水生产，均衡小批量生产）生产看板（流水生产，均衡小批量生产） 信号看板（批量生产）信号看板（批量生产） 取货看板取货看板 车间内：工序间取货看板车间内：工序间取货看板 车间外：用户取货看板车间外：用户取货看板 外协取货看板外协取货看板 临时看板临时看板 66 看看 板板 操操 作作 六六 规规 则

40、则 没有看板不能生产，也不能搬送没有看板不能生产，也不能搬送 看板只能来自后工序看板只能来自后工序 前工序只能生产取走的部分前工序只能生产取走的部分 前工序按收到看板的顺序进行生产前工序按收到看板的顺序进行生产 看板必须和实物在一起看板必须和实物在一起 不能把不良品交给后工序不能把不良品交给后工序 67 人人 员员 去去 向向 表表 姓姓 名名 去去 向向备备 注注 机加机加光学光学包装包装修理修理 68 生生 产产 看看 板板 和和 取取 货货 看看 板板 指在工厂内指示某工序加工规定数量工指在工厂内指示某工序加工规定数量工 件所用的看板件所用的看板 指后工序操作者按看板上所列的件号、指后工

41、序操作者按看板上所列的件号、 数量等信息，到前工序（或协作厂）领数量等信息，到前工序（或协作厂）领 取零部件的看板取零部件的看板 69 生生 产产 看看 板板 入入库库 零件名称零件名称 货位货位NO 零件号零件号 投入批量投入批量 存储基数存储基数 送送 车间车间 机床机床 70 看板管理的基本要求（一）看板管理的基本要求（一） 在取零部件时工序取货人员将必要数量的工位在取零部件时工序取货人员将必要数量的工位 器具，送到前工序的储存处器具，送到前工序的储存处 后工序的取货人员在贮存处领取零件后，立即后工序的取货人员在贮存处领取零件后，立即 将原挂在零件上的工位器具和生产看板取下，将原挂在零件

42、上的工位器具和生产看板取下， 放到看板接收箱内。取件人员将带来的工位器放到看板接收箱内。取件人员将带来的工位器 具，放置在前工序指定的放置处具，放置在前工序指定的放置处 取货人员每取下一张生产看板后，必须相对应取货人员每取下一张生产看板后，必须相对应 挂上一张取货看板。当这两种看板交换之际，挂上一张取货看板。当这两种看板交换之际， 取货人员须小心核对，以确定取到的零件和要取货人员须小心核对，以确定取到的零件和要 取的零件是否是同一零件取的零件是否是同一零件 71 看板管理的基本要求（二）看板管理的基本要求（二） 后工序在开始生产时，必须将取货看板取下，并放入后工序在开始生产时，必须将取货看板取

43、下，并放入 取货看板放置箱内取货看板放置箱内 前工序在间隔一定时间或生产一定数量零件后，必须前工序在间隔一定时间或生产一定数量零件后，必须 将生产看板从看板箱内收集起，并据看板在储存处被将生产看板从看板箱内收集起，并据看板在储存处被 取下顺序，放入生产看板放置箱内取下顺序，放入生产看板放置箱内 前工序在生产时必须依照生产看板放置箱内的顺序进前工序在生产时必须依照生产看板放置箱内的顺序进 行生产行生产 零件加工和生产看板取挂交换，必须同时进行零件加工和生产看板取挂交换，必须同时进行 零件加工完后，零件和生产看板必须同时放到指定的零件加工完后，零件和生产看板必须同时放到指定的 储存处，以便后工序取

44、货人员能在任何时刻取到储存处，以便后工序取货人员能在任何时刻取到 72 ABC 管管 理理 A类因素类因素关键因素关键因素510% B类因素类因素次要因素次要因素2030% C类因素类因素一般因素一般因素6080% 73 靠靠 什什 么么 管管 理理 ？ 看书时从头看到尾看书时从头看到尾 管理企业从尾到头管理企业从尾到头 确定最终目标，通过各种必要手段实现它确定最终目标，通过各种必要手段实现它 企业管理靠什么？企业管理靠什么？ 结论：结论： 靠目标！靠目标！ 74 目标管理目标管理目目 标标 层层 级级 结结 构构 企业整体目标企业整体目标 处室车间目标处室车间目标 班组目标班组目标 个人目标

45、个人目标 75 如如 何何 实实 现现 目目 标标 自己拼命干自己拼命干 让部下干让部下干 带领部下干带领部下干 76 分分 解解 目目 标标 的的 方方 法法 近期目标近期目标 短期目标短期目标 中期目标中期目标 长期目标长期目标 总体目标总体目标 终极目标终极目标 77 目目 标标 管管 理理 常常 见见 错错 误误 “如不出事，不必改变现状如不出事，不必改变现状” 班组长靠自我推断来管理班组长靠自我推断来管理 “做自己的事，我知道你能做好做自己的事，我知道你能做好” 班组长靠主观愿望管理企业班组长靠主观愿望管理企业 “尽你最大努力去做尽你最大努力去做” 班组长靠模糊柔性管理企业班组长靠模

46、糊柔性管理企业 “第一次、第二次第一次、第二次直至成功直至成功” 班组长靠希望进行管理班组长靠希望进行管理 78 想想 一一 想想 ？ 根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划根据下表分别列出自己的整体、阶段、短期计划 目目 标标 达成目标达成目标 的好处的好处 达成日期达成日期分解成各分解成各 个目标个目标 行动行动 措施措施 结果结果 检查检查 79 目目 标标 管管 理理 和和 评评 核核 表表 一一 目目 标标 细细 目目 评分基准评分基准自行评分自行评分 和检讨和检讨 评核委员评核委员 会核定会核定 经理经理 核定核定 生生 产产 成成 果果 1、每人生产金、每人生产金 额提高额提

47、高50% 2、达成目标金、达成目标金 额额*万元万元 3、不良品减少、不良品减少 50% 4、生产能量提、生产能量提 高高30% 提高生产提高生产 量的达标量的达标 率率=生产生产 实绩实绩/生生 产计划数产计划数 *100% 80 目目 标标 管管 理理 和和 评评 核核 表表 二二 目目 标标 细细 目目 评分基准评分基准自行评分自行评分 和检讨和检讨 评核委员评核委员 会核定会核定 经理经理 核定核定 成成 本本 控控 制制 1、确保毛利率、确保毛利率 在在50%以上以上 2、用料控制、用料控制 3、制造费用减、制造费用减 少少20% 4、防止顾客抱、防止顾客抱 怨怨 费用的节费用的节

48、省减少率省减少率 =（预算（预算 费用费用-实实 际费用）际费用） / 预计支预计支 出出*100% 81 现场改善常用的管理活动现场改善常用的管理活动 早会早会 整理整顿整理整顿 工作教导工作教导 如何培育部属如何培育部属 提案改善活动提案改善活动 82 晨晨 会会 记记 录录 表表 日期：日期： 区域：区域： 主持人：主持人： 整理仪容整理仪容 列队列队 主管带领，复述礼貌用语并喊公司方针、主管带领，复述礼貌用语并喊公司方针、 班组口号班组口号 总结前日工作和存在问题总结前日工作和存在问题 安排本日工作计划和说明要求安排本日工作计划和说明要求 83 班班 组组 质质 量量 管管 理理 质量

49、的概念质量的概念 质量管理的发展过程质量管理的发展过程 质量管理方法质量管理方法 全面质量管理（全面质量管理（TQC） 质量管理原则质量管理原则 常用的质量统计指标常用的质量统计指标 质量保证体系质量保证体系 84 质质 量量 广义质量广义质量产品、过程或服务满足人产品、过程或服务满足人 们某种需要的特征和特性的总和们某种需要的特征和特性的总和 产品质量、工序质量、工作质量产品质量、工序质量、工作质量 狭义质量狭义质量产品质量产品质量 克劳士比的质量定义：克劳士比的质量定义：“符合要求符合要求” 85 以以 质质 量量 为为 中中 心心 产品质量产品质量 工作质量工作质量 业务质量业务质量 服

50、务质量服务质量 环境质量环境质量 生活质量生活质量 86 质质 量量 管管 理理 发发 展展 过过 程程 质量检查阶段（质量检查阶段（20世纪世纪2040年代）年代） 统计质量管理（统计质量管理（SQC）阶段阶段 全面质量管理阶段（全面质量管理阶段（20世纪世纪60年代初始）年代初始） 87 质质 量量 管管 理理 QC Quality control 日本工业标准对日本工业标准对QC定义：定义： 更经济地生产出符合消费者需要的产品更经济地生产出符合消费者需要的产品 和服务的手段及其体系和服务的手段及其体系 88 全全 面面 质质 量量 管管 理理 Total Quality Manageme

51、ntTotal Quality Management 全面质量管理这个名称，最先是全面质量管理这个名称，最先是20世纪世纪 60年代初由美国著名专家菲根堡姆提出年代初由美国著名专家菲根堡姆提出 是一种由顾客的需要和期望驱动的管理是一种由顾客的需要和期望驱动的管理 哲学。哲学。TQM以质量为中心，建立在全员以质量为中心，建立在全员 参与基础上的一种管理方法，其目的在参与基础上的一种管理方法，其目的在 于长期获得顾客满意、组织成员和社会于长期获得顾客满意、组织成员和社会 的利益的利益 89 ISO8402 对对 TQM 的的 定定 义义 一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，一个组织以质量为中心

52、，以全员参与为基础， 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及 社会受益而达到长期成功的管理途径社会受益而达到长期成功的管理途径 菲根堡姆对菲根堡姆对TQM的定义：的定义：“为了能够在最经为了能够在最经 济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条 件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，件下进行市场研究、设计、制造和售后服务， 把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高 质量的活动构成为一体的一种有效的体系质量的活动构成为一体的一种有效的体系”。 90 质质 量量 管管 理理 体

53、体 系系 了解顾客需求了解顾客需求 质量策划质量策划 把需求转化为质量目标把需求转化为质量目标 第一次就做对第一次就做对 持续改进持续改进 91 常常 用用 的的 质质 量量 统统 计计 指指 标标 项项 目目定定 义义 客户投诉次数客户投诉次数重大品质案件发生的次数重大品质案件发生的次数 未准时交货未准时交货%100%准时交货率准时交货率 返工率返工率 全部返工量全部返工量/全部批投入量全部批投入量 *100% 个别零件使用率个别零件使用率 个别零件或原料使用量个别零件或原料使用量/ 正常成品正常成品 总良品率总良品率批总产出量（含返工）批总产出量（含返工）/批总投批总投 入量入量 *100

54、% 空运出货率空运出货率 总空运货柜数总空运货柜数/总出货货柜数总出货货柜数 92 班组长必须掌握的班组长必须掌握的 质量管理工具和方法质量管理工具和方法 4M管理管理 QC小组小组 PDCA循环循环 质量统计分析的工具质量统计分析的工具 93 4M 管管 理理 员工员工 Man质量意识、培训质量意识、培训 设备设备 Machine机器设备和工艺设备机器设备和工艺设备 材料材料 Material零件、材料和半成品零件、材料和半成品 方法方法 Method作业方法、条件和环作业方法、条件和环 境境 94 Q C 小小 组组 日本质量管理专家石川馨提出日本质量管理专家石川馨提出 是发现和解决质量问

55、题的有效方法是发现和解决质量问题的有效方法 95 PDCA 循循 环环 PDCA循环亦称戴明循环，是一种科学循环亦称戴明循环，是一种科学 的工作程序。通过的工作程序。通过PDCA循环提高产品、循环提高产品、 服务或工作质量服务或工作质量 P (plan)计划计划 D (do) 实施实施 C (check)检查检查 A (action)处理处理 96 PDCA 循循 环环 一一 美国质量管理专家戴明博士提出，戴明美国质量管理专家戴明博士提出，戴明 循环循环 PIAN计划阶段计划阶段 DO实施阶段实施阶段 CHECK检查阶段检查阶段 ACTION处理阶段处理阶段 97 PDCA 循循 环环 二二

56、大环套小环大环套小环 一环扣一环一环扣一环 小环保大环小环保大环 推动大循环推动大循环 98 大环套小环大环套小环 阶梯式上升阶梯式上升 上升到新水平上升到新水平 原有水平原有水平 A P C D A P C D 99 PDCA 八八 个个 步步 骤骤 分析现状，发现问题分析现状，发现问题 析问题中各影响因素析问题中各影响因素 分析影响主要原因分析影响主要原因 针对主要原因，采取解针对主要原因，采取解 决措施决措施 为什么要制订这个措施？为什么要制订这个措施？ 达到什么目标？达到什么目标？ 在何处执行？在何处执行？ 由谁负责完成？由谁负责完成？ 什么时间完成？什么时间完成？ 怎样执行？怎样执行

57、？ 执行执行 检查检查 标准化标准化 成功的经验总结，成功的经验总结， 制订相应的标准制订相应的标准 把未解决的问题或新把未解决的问题或新 出现的转入下一个出现的转入下一个 PDCA循环循环 100 6S项目改善一览表项目改善一览表 P已安排已安排D开始实施开始实施C进行了检查进行了检查A达到检查标准达到检查标准 问题项问题项建议改建议改 善内容善内容 希望完成日希望完成日责任人责任人完成状况完成状况 P D C A P D C A P D C A P D C A P D C A 101 质质 量量 统统 计计 分分 析析 工工 具具 分层法分层法 排列图排列图 因果分析法因果分析法 直方图直

58、方图 控制图控制图 散布图散布图 KJ法（亲和法）法（亲和法） 系统图法系统图法 102 因因 果果 图图 应应 用用 目的：分析原因目的：分析原因 日期：日期： 负责：负责： 作业员作业员 方法方法 设备设备 物料物料 环境环境 线路板线路板 焊接不良焊接不良 103 KJ 分分 析析 法法 应应 用用 一个企业如何开展一个企业如何开展QC活动，经脑力激荡得到建议如下活动，经脑力激荡得到建议如下 品管圈活动规则品管圈活动规则 圈长应由圈长应由 圈员自己选圈员自己选 解决问题时全员解决问题时全员 开动脑筋最重要开动脑筋最重要 需活用需活用QC工具工具 及各类品质工具及各类品质工具 按按PDCA

59、 工作工作 获成绩后获成绩后 应适当奖励应适当奖励 不要解决现有问题，不要解决现有问题， 可选定课题来改善可选定课题来改善 活动应坚持，活动应坚持， 否则是形式否则是形式 圈会应在空圈会应在空 气好的野外开气好的野外开 圈员必须接受圈员必须接受 QC工具培训工具培训 领导支持领导支持 最重要最重要 104 系系 统统 图图 法法 目的目的 手段手段 手段手段 目的目的 目的目的 手段手段 手段手段 手段手段 手段手段 105 某橡胶厂不良品和成型及原材料相互影响某橡胶厂不良品和成型及原材料相互影响 的的L型矩阵图（型矩阵图（相关相关 O 不相关不相关 *可能相关）可能相关） 项目项目色不色不

60、良良 污点污点龟裂龟裂荷重超荷重超 规格规格 阻值偏阻值偏 高高 寿命低寿命低 色母色母*OO 催化剂催化剂OO* 混剂混剂*O* 成型成型*OO 印刷印刷OOO 涂装涂装OOOOO 模具模具*OO 106 品品 质质 是是 怎怎 么么 出出 来来 的的 ？ 检验出来的？检验出来的？ 制造出来的？制造出来的？ 设计出来的？设计出来的？ 处罚出来的？处罚出来的？ 107 工序检验的方式方法一工序检验的方式方法一 分类分类 标志标志 检验方式方法检验方式方法特特 征征 工作工作 过程过程 的次的次 序序 预先检验预先检验加工前对原材料、半成品的检加工前对原材料、半成品的检 验验 中间检验中间检验产