如何制定战略规划

1、如何制定战略规划 德隆国际战略投资公司德隆国际战略投资公司 投资管理部投资管理部 2002年年8月月 报告结构 q制定战略规划的意义 q战略规划流程 q制定战略规划的方法和工具 q战略规划的内容和格式 q应注意的问题 战略的定义战略的定义 何谓战略？ 工作定义： 战略就是你从一个现在所处的地方去另一个值得去的地方目标，而且是用最 少的时间、克服最少的困难，通过竞争优势到达目的地。 战略不等于目标。 为实现目标，可以设计多种战略，每一种战略，都将遇到不同的困难，需要调动不同 的资源、运用不同的工具，因此应根据对环境、自身条件的仔细评估，选择一个最正确 的战略战略有多种类型。 但是，环境和自身条件

2、会随时发生变化，必须及时对变化进行跟踪、分析、研究，同 时在最正确的时机调整战略在不同的阶段，可以有不同的战略。 战略规划的定义战略规划的定义 何谓战略规划？ 根据公司的特点和市场状况，围绕如何实现战略目标，进行全方位、 有机地、系统地设计各方面的策略。 特点： 战略规划和整个管理体制是不可分割的；战略规划和整个管理体制是不可分割的； 战略规划是个系统性工作；战略规划是个系统性工作； 规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑；规划涉及的是当前决策的未来性，是对企业未来的考虑； 战略规划是长期方案体系，但也包括中期、短期规划；战略规划是长期方案体系，但也包括中期、短期规划； 战略规划必须

3、是有针对性、实用性和可实施性；战略规划必须是有针对性、实用性和可实施性； 战略规划具有很强的指导性。战略规划具有很强的指导性。 制定战略规划的意义制定战略规划的意义 制定战略规划时必须针对公司自身的特点。每一个公司各有其 特点，各公司的战略规划就应该有所不同。战略规划是德隆实 施战略管理的重要方法和工具。 确定公司目标明确公司的开展方向，并对公司的未来进行模拟、量化； 确定公司决策制定的框架系统分析公司及所处的环境，确定公司开展的 关键因素，对公司资源进行最优配置； 提供全面的业绩管理标准除了财务指标，还有许多有利于公司开展的关 键因素指标，并为预算和短期方案提供参照系； 提供绝佳的沟通渠道通

4、过这条途径，整个公司的不同部门、员工可以用 共同的语言对公司、部门的开展和个人开展所关注的问题进行交流，有利 于上下级、各部门之间的协调。 q制定战略规划的意义 q战略规划流程 q制定战略规划的方法和工具 q战略规划的内容和格式 q应注意的问题 公司董事会 总部执委会 提出要求 公司管理层分 析环境因素和 内部条件 公司管理层平 衡未来的开展 和目前的利益 公司管理层制 定公司的战略 规划 公司战略规划 文本 提交董事会 执委会 审批 管理层将目标 分解，传到达 部门、员工 批准 不批准 战略规划流程战略规划流程 说明 1、战略规划要求目标明确，战略清晰； 2、战略规划应得到董事会执委会、 公

5、司管理层的认同； 3、战略规划的根底是对公司所处环境 和自身状况进行分析、研究； 4、公司应根据环境变化、自身条件的 改变，每季对战略规划中的关键因 素评估； 5、每年79月修订战略规划； 6、战略规划的周期35年； 7、战略规划是年度经营方案制定的依 据和参照系。 q制定战略规划的意义 q战略规划流程 q制定战略规划的方法和工具 q战略规划的内容和格式 q应注意的问题 分析框架分析框架 关键关键 步骤：步骤： l了解和评估当前 的业务状况 l确定企业核心能 力 l制定企业开展的 财务目标 l确定可能实现增 长的各种开展时 机 l衡量各个时机对 企业开展的影响 l了解行业/市场开展 状况 l确

6、定行业主要影响 因素及关键成功因 素 l结合自身的核心能 力，制定战略方案 选择标准 l根据影响的大小 来排出战略方案 的优先次序 l能力/差距分析 l确定企业开展战 略 l确定战略实施的 资源及风险 l制定战略实施方 案 成果：成果：l理由充分的企 业开展远景目 标 l实现企业增长 的候选方案 l改进方案的衡 量标准 l企业开展战略l实施方案 12 34 5 制定实制定实 施方案施方案 企业现状评估企业现状评估 和目标制定和目标制定 确定时机与最终确定时机与最终 确定开展战略确定开展战略 确定战略方确定战略方 案选择标准案选择标准 找出开展时机并找出开展时机并 进行初步筛选进行初步筛选 制订

7、战略规划的方法制订战略规划的方法全过程全过程 制定战略规划的第一步是评估企业当前的业务状况，确定 企业的远景目标 12345 分析框架分析框架 核心竞争力核心竞争力 业务状况业务状况 财务目标与财务目标与 限制条件限制条件 l评估核心竞争力和可 被利用的能力及资源 l理解当前的业务状况 l确定财务目标、预期 的业务表现及企业开 展的限制条件 制定实制定实 施方案施方案 企业评估企业评估 和制定目标和制定目标 确定时机与最终确定时机与最终 确定开展战略确定开展战略 确定战略方确定战略方 案选择标准案选择标准 找出开展时机并找出开展时机并 进行初步筛选进行初步筛选 第二步确定战略方案的选择标准 1

8、2345 分析框架分析框架 行业行业/市场市场 事实分析事实分析 企业自身竞争企业自身竞争 能力评估能力评估 对于企业成对于企业成 功的主要市功的主要市 场影响因素场影响因素 和关键成功和关键成功 因素因素 l市场规模 l市场增长 l产品生命周期 l竞争状况 l资源需要 l利润率 l市场进入的难易 l市场份额 l产品线 l本钱优势 l公司形象 l管理能力 制定实制定实 施方案施方案 企业评估企业评估 和制定目标和制定目标 确定时机与最终确定时机与最终 确定开展战略确定开展战略 确定战略方确定战略方 案选择标准案选择标准 找出开展时机并找出开展时机并 进行初步筛选进行初步筛选 第三步是找出开展时

9、机，并结合市场、企业的能力和各个时 机对业务的影响进行战略方案的初步筛选 1 12 23 34 45 5 分析框架分析框架 找出开展时机找出开展时机 市场吸引力市场吸引力/ /主主 要成功因素分析要成功因素分析 企业能力分析企业能力分析 初步筛选初步筛选 出的战略出的战略 方案方案 各个时机对企业各个时机对企业 业务的影响业务的影响 制定实制定实 施方案施方案 企业评估企业评估 和制定目标和制定目标 明确时机与最终明确时机与最终 确定开展战略确定开展战略 找出开展时机并找出开展时机并 进行初步筛选进行初步筛选 确定战略方确定战略方 案选择标准案选择标准 在进一步定性和定量地分析战略方案以及与开

10、展目标的差距之 后，制定出最终的开展战略 分析方案和目分析方案和目 标的可行性标的可行性 进一步确定企进一步确定企 业开展时机业开展时机 分析框架分析框架 1 12 23 34 45 5 l根据行业变化因素和关 键成功因素分析能力差 距 l预测采取战略选择后业 务状况，以及与企业开 展目标之间存在的差距 l收入/利润/投资风险/ 回报 l进一步改进业 务表现 l缩小与企业开 展目标之间的 差距 l企业开展时机 的最终排序 开展战略开展战略 制定实制定实 施方案施方案 企业评估企业评估 和制定目标和制定目标 确定时机与最终确定时机与最终 确定开展战略确定开展战略 确定战略方确定战略方 案选择标准

11、案选择标准 找出开展时机并找出开展时机并 进行初步筛选进行初步筛选 最后，需要制定一套企业战略的实施方案 战略实施战略实施 的必要条件的必要条件 分析框架分析框架 1 12 23 34 45 5 l资源准备 l设计过程与步骤 实施方案实施方案下一步下一步 制定实制定实 施方案施方案 企业评估企业评估 和制定目标和制定目标 确定时机与最终确定时机与最终 确定开展战略确定开展战略 确定战略方确定战略方 案选择标准案选择标准 找出开展时机并找出开展时机并 进行初步筛选进行初步筛选 资产与负债 本钱与利润 现金流 融资能力 要制定企业的战略规划必须有以下信息的支持 制定企业制定企业 开展战略开展战略

12、所需信息所需信息 企业外企业外 部信息部信息 国内国际宏观 经济趋势 国家相关产业政策 市场状况 企业组织结构 企业财务信息 企业目前战略目标 企业的人力资源状 况 企业目前的产品战 略及产品信息 企业内企业内 部数据部数据 行业开展方向 目前市场容量 市场开展趋势 竞争对手及其市场份额 战略规划中的职能责任关系战略规划中的职能责任关系 战略规划是在高层管理人员和各职能部门等许多人共同参与下 制定、完成的；规划部是组织、实施部门。 高层管理公司规划部 公司其他职能 部门或子公司 规划活动 企业评估和目标确定 企业整体评估 确定开展目标 组织、协调规划活动 确定战略方案选择标准 行业/市场研究

13、竞争能力评估 确定选择标准 找出开展时机并设计战略 找出开展时机 设计初步战略方案 明确开展时机并确定战略 分析战略的可行性 确定最终战略 制定实施方案 制定实施方案 评估、确定 参与执行批准 战略规划的常用工具战略规划的常用工具 工具解释用途 差距分析 用于评估公司已确立的战略目标与公司现状、竞 争对手、行业平均水平等的差距。 确定扩张战略目标 评估战略实施的差距 swot分析 对被察觉的优势、劣势、机会、威胁进行全面分 析。 企业评估 战略定位 pest分析 关键政治（及制度）、经济、社会和形成产业变 革的技术因素的综合分析。 行业/市场研究 确定成功的关键因素 发展驱动力 分析当前及未来

14、行业/市场发展的主要驱动因素 及其影响程度。 行业/市场研究 分析产品/市场机遇 五种竞争力 波特设计用于分析公司直接和未来的竞争环境的 框架。五种力量是：新进入者、替代产品、供应 商、购买者、竞争对手五方面的力量。 分析竞争环境 产生成功的关键因素 波特矩阵 以市场吸引力、竞争力为坐标，在行业/市场细 分研究的前提下，确定业务定位。 行业/市场、细分产品定位 评估新的机遇 评价业务可能性的移动 确定投资需求 价值链分析 对企业内部产品生产价值和行业产品价值链各环 节的全面分析。 产品利润的转移 判断新的竞争威胁 确定新利润的来源 战略规划工具的应用战略规划工具的应用 行业/市场研究、企 业自

15、身评估判断企 业的竞争优势和存 在的问题 确定企业的 开展战略 差距分析 swot分析 开展驱动力 五种竞争力 pest分析 波特矩阵 价值链分析 成功的关键因素 q制定战略规划的意义 q战略规划流程 q制定战略规划的方法和工具 q战略规划的内容和格式 q应注意的问题 战略规划的内容 从整体的结构上，应包括以下四方面的内容，所有的内容应该 是有明确的子内容、目的和量化的指标。 公司开展战略 愿景和目标 业务开展战略 战略的支持策略 核心竞争力的规划 公司管理平台的建设 财务管理升级方案 财务规划 人力资源规划 考核鼓励制度的建设 其他需要提升的方面 战略的实施方案 明确的实施阶段、内容、时间和

16、责任人 战略规划的附件 行业/市场研究 财务模拟 其他在制定战略规划所必备的文件 战略规划的建议格式 q 公司的开展历程含对上年度战略规划的评估 q 愿景和目标 q 业务开展战略现有业务、拟进入的行业、竞争策略 q 核心竞争力的规划 q 公司管理平台建设 q 财务管理升级方案 q 财务规划 q 人力资源规划 q 其他需要制定的战略如：营销战略、新产品研发等 q 财务模拟各业务的销售和毛利情况、三张表和财务指标分析 q 附件 战略规划的核心与关键是业务开展战略、核心竞争力的规划。 “核心竞争力规划说明 在战略规划中，简单地说，“业务开展战略答复的是做什么， “核心竞争力规划答复的是怎么做。任何事

17、的成功，都必须以 其所具有的竞争力为根底。 核心竞争力定义说明 是指企业独特的技能/知识与经验， 表达了企业与众不同的竞争优势 核心竞争力根植于企业价值链各环 节的运作之中 核心竞争力可以是企业的管理经验/ 能力，高效的业务运作体系，技术 等 具有较强竞争力的企业在其高效的 企业运作背后往往具有核心竞争力 的支撑 核心竞争力可以在企业运作中进行 有效移植 通过核心竞争力的识别和在不同业 务单元之间的移植，集团可以充分 利用资源，推动各业务单元的共同 提高 “核心竞争力规划说明 核心竞争力确实定和规划过程： 行业/市场研究 企业自身评估 确定企业的核心竞争力：确定企业的核心竞争力： 需要保持的竞

18、争力 需要提高、培育的竞争力 核心竞争力的关键因素和 指标 企业的愿景 和目标 对核心竞争力进行规划：对核心竞争力进行规划： 如何从组织、管理上保证如何从组织、管理上保证 如何在企业价值链的各环节如何在企业价值链的各环节 的运作中表达的运作中表达 如何在新企业中进行移植如何在新企业中进行移植 如何从制度、考核和鼓励等如何从制度、考核和鼓励等 方面保证方面保证 制定实施方案：制定实施方案： 包括内容、目标、时包括内容、目标、时 间、责任人间、责任人 研究工作 具体内容进入战略规划 核心竞争力规划例如 运营能力：降低原材料本钱、提高设备运转率、降低库存等方面； 提高资产的运营效率：提高资产的使用或

19、生产效率； 新产品研发：新产品要到达的要求、数量，如何保持在市场的领先地位； 效劳：如何提高效劳质量，如何为客户提供增值效劳等； . 要求： 1、用图表、数据进行详细说明； 2、提出关键指标体系应到达的目标； 3、具体实施方法：内容、目标、时间、责任人等要素。 建议考虑的方面： “管理平台建设说明 公司的愿景 和目标 公司开展战略 企业自身管理 能力评估 确定企业的管理模式：确定企业的管理模式： 评估管理模式的标准 组织结构 部门职能定位、权限设置 管理制度建设、流程设计 建立高级管理层的业绩管 理系统 制定实施方案：制定实施方案： 调整组织结构、部门职能调整组织结构、部门职能 制度和流程的修订、补充制度和流程的修订、补充 调整的内容、时间、责任调整的内容、时间、责任 人人 研究工作 具体内容进入战略规划 管理平台的评估和确定过程： “财务管理升级规划说明 与总部财务管理规划对接 与德勤的财务管理咨询要求对接，实现咨询提出的目标 与金蝶软件的要求对接，充分发挥软件的作用 符合国家相关的法规、制度的建设 具有先进的财务管理能力，如提高预算的正确度、 提高资金管理效率。 规划目标是：具有使德隆成为世界一流企业所应具备的财务管 理能力。 “财务规划说明 投资方案 利润分配方案 融资方案融资组合、融资本钱、融资方案、融资风险控制