地产绩效考核草案

1、XX 房地产公司绩效考核草案一、考核总则 所有员工均需参加考核，员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员 工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。试用期员工在试用期间不进行考核，试用期满后进行转正考核（有特殊约定者按约 定执行）。二、考核原则 考核工作遵循以下原则： 以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。三、考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。四、考核周期 考核分为月度考核和年度考核，其中月度考核于各月度结束后十日内完成，年度考核结果于次年一月二十日前完成。公司可以根据需要调整年度考核方案。五、

2、考核中各部门职责 公司以总经理、副总经理、行政人事总监、销售总监、行政人事经理组成考核组领 导考核工作，承担以下职责：1、最终考核结果的审批；2、员工考核申诉的最终处理。 行政人事部作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；2、对各部门考核过程进行监督与检查；3、汇总统计考核评分结果；4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；5、对各部门月度、年度考核工作情况进行通报；6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依据。各部门主管（负责人）的职责1、负责本部门考核工作的整体

3、组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和执行标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。六、考核关系考核关系分为直接上级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系考核对象考核关系中高层管理人员上级、同级、服务对象部门一般人员上级、同级考核七、考核维度考核维度是对考核对象考核时从不同角度、不同方面进行考核，包括绩效维度、能 力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不 同的

4、考核维度、不同的测评指标。（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。另外，任务绩效将结合相关人员季度工作计划中的内容。2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。3、部门绩效：体现部门工作完成情况的结果。（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。 其中素质能力主要包括以下几类: 人际交往能力；影响力；领导能力；沟通能力；判断和决策能力；计划和执行能力（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积

5、极性、协 作性、责任心、纪律性考核。八、月度考核维度与权重针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。（一）中高层管理人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重绩效任务绩效直接上级50%部门绩效总经理30%周边绩效相关部门负责人20%（二）一般人员考核维度、权重表考核维度考核人月度考核权重任务绩效销售部70%部门绩效总经办20%态度部门经理10%九、年度考核流程年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、特别奖金发放、聘任职称等工作 的依据。年度考核流程分为以下几个步骤：（一）年度考核和十二月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考 核的最终分数计算如下：年度考核得分=个人12个月度

6、考核得分的平均值X 70% +个人能力考核得分X30%十、考核程序各考核人对被考核人进行考核评分，行政人事部统计汇总所有人的评分，然后将所 有综合评定结果报总经办审批后反馈到部门，由部门经理将最终考核结果反馈给被考核 人。十一、考核过程1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同确定上月度任务目标完成情况，并 同时讨论确定下月目标、计划。2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度和工作能力提出评价意见，在评分 表中填写考核评分部分。3、有同级的被考核人员，行政人事部组织相应同级考核人提出评价意见，完成评 分表。4、行政人事部统计汇总考核得分，一般人员得分反馈给各部门主管，中高层管理 人员得分上报

7、总经办审批十二、月度考核分数、绩效工资兑现比例、等级分布 综合评定等级比例限制表类别分数分布比例限制110101100 9190 8180 7170 61分数分布高层不超过10%不超过70%不限制不限制不限制中层不超过10%不超过70%不限制不限制不限制基层不超过10%不超过80%不限制不限制不限制绩效工资兑现比例1.110.90.80.7考核成绩60分以下，不予兑现绩效工资，如无特殊原因，予以劝退处理 综合评定等级分数定义表等级110101100 9190 8180 7170 61实际表现 显著超出实际表现达到或部分实际表现实际表现基本实际表现未达预期计划/目标或超过预期计划/目标基本达到达

8、到预期计划/到预期计划/ 目岗位职责/分工要或岗位职责/分工要预期计划/目标或岗位职标或岗位职责 /疋求，在计划/目标或求，在计划/目标或岗目标或岗责/分工要求 ，分工要求，在很义岗位职责/分工要位职责/分工要求所位职责/分在主要方面有多方面失误或求所涉及的各个方涉及的主要方面都取工要求，无明显不足或失主要方面有重面都取得特别出色的成绩得比较出色的成绩明显失误。误。大失误。十三、工资计算和发放1、薪资结构薪酬收入=固定工资+绩效工资考核分数=任务绩效考核分数+部门绩效考核分数+周边绩效考核分数-扣分项绩效工资=绩效考核基准工资x绩效工资兑现系数2、工资发放（月度考核）：基层员工领取工资额二固定

9、工资+月绩效工资X月度考核系数中层以上人员领取工资额二固定工资+当月绩效工资X月度考核系数3、绩效工资比例根据行业和各岗位特点，固定工资与绩效工资的分配比例如下：部门岗位固定工资绩效考核工资总经理副总经理销售总监行政人事总监策划部经理创意部经理市场部经理各案场经理财务经理行政人事经理销售部主管（参与销售）主管以下人员特聘人员视情况定新增岗位人员的固定工资与绩效工资的比例由行政人事部提出建议报行政人事总 监批准，特殊岗位由总经理确定。十四、申诉及其处理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部申 诉，对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。总经办是员工考

10、核 申诉的最终处理机构。行政人事部是考核委员会的日常办事机构，一般申诉由行政人事 部负责协调、处理。受理的申诉事件，首先由行政人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部 门主管进行协调、沟通。不能协调的，行政人事部上报总经办处理。十五、其他考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公 布。附表：中高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位月度序号指标权重完成情况分数1任务2绩效3绩50%4效5部门 绩效30%1沟通效果2工作分配3下属发展4部门指标完成情况考核人签字：年月日附表：中高层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度，体

11、现服务）考核期间：年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位月度周 边 绩 效20%序 号指标/ 权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：分数分数分数分数分数1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反 馈及时5服务质量考核人签字：年月日备注：1 部门一、部门二等标示部门名称；2 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。附表：一般人员绩效考核直接上级评分表（月度）考核期间：年 月至 年 月被考核 人姓名部门岗位月度个人绩效任务 绩效70%序 号指标权重完成情况分数12345部 门 绩 效任务绩效20%123态度10%1积极性2协作性3责任心4纪律性

12、考核人签字：年月日附表：中高层管理人员能力考核评分表（年度考核）考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位年度能力30%指标要素分数彳能 力 素 质20%人际交往能力3%建立关系团队合作解决矛盾敏感性影响力3%团队发展:说服力应变能力影响能力领导能力5%评估反馈和训练授权激励:建立期望责任管理沟通能力3%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力3%战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力计划和执行能力3%准确性效率计划和组织专业知识技能10%考核人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。附表：一般人员能力考核评分表（年度考核）考核期间：年 月至 年 月被考核人 姓名部门岗位年度能力30%

13、指标/权重要素分数能 力 素 质20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性效率计划和组织专业知识及技能10%考核 人签字：年月日备注：此表由被考核人的直接上级填写。附表：申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期附表：人事申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处 理 记 录问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：经办人：备注：注：表中“V代表考核部门与被考核

14、部门之间的考核关系。物业总监助理暂不进行考核，但对其他相关人员进行考核。附表：一般人员态度考核指标评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识； 对于额外任务能主动请求 并且能高质量完成；工作 中善于发现问题，并经常 提岀新思路和建议。主动学习业务知识； 主动承担一般的额 外任务；工作中有时 能够提出新的思路 和建议偶尔主动学习业务 知识；有时主动完成 一般额外任务；能提 岀个别的新思路和 建议基本上不主动学习 业务知识；很少主动 请求承担额外任务； 不能提出新思路和 建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良 好的合作关系，协助 完成工作根据同事的请求能 够提

15、供一般协助不能积极响应同事 的请求或者协作，任 务的完成质量较差责任心工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规 定与标准，有非常强的自 觉性和纪律性能够遵守工作的规 定和标准，有较强的 自觉性和纪律性基本能够遵守工作 规定和标准，基本能 够遵守纪律，但有时 岀现自我要求不严 的情况不能遵守工作规定 和标准，经常发生违 规情况，自觉性和纪 律性差附表：员工素质能力考核指标评定表超岀目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力关系建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期 关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用

16、不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共 事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作氛 围能够与他人合作共 事，相互支持，保证 团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛 盾，不致对工作产生 大的负面影响解决矛盾手法生硬， 影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于 适当的言行能关心他人，体谅他 人，领会他人的请求， 有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会他人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展

17、易于与他人沟通，积 极促进团队协作，在 团队中是自然的核心 人物，并能引导团队 达到组织目标能够根据公司要求努 力促进团队的协作和 沟通，使工作顺利开 展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主 张、论点及理由，比 较容易的说服别人接 受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与 意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善 于审时度势，很容易 适应岗位、职位或管 理的变化所带来的冲 击，并能顺应其变化 很快适应环境，取得 主动待人处世较灵活，能 够根据公司要求，认 可公司变化所带来的 冲击，并能顺利的完 成转变对公司的

18、变化或角色 的转变不太适应，工 作开展有困难待人处世刻板，适应 性差影响能力能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技 能和绩效，使下属心 服口服，并能使下属 明确努力方向能较为合理的评价他 人的技能和绩效，指 岀其不足能够按公司要求对他 人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况， 通过培训和反馈帮助 他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权 力，并能积极传授工 作知识，引导部属完 成任务能

19、够顺利分配工作与 权力，有效传授工作 知识，完成任务欠缺分配工作、权力 及指导部属之方法， 任务进行偶有困难不善分配工作与权 力，缺乏指导员工的 方法，内部时有不服 怨言激励了解他人的需求，善 于引导下级积极主动 地工作，用奖励和表 彰等方式提高积极 性，并使员工积极努 力地工作有制度，能够利用奖 励和表彰等方式提高 员工积极性有一定的制度，但不 能充分发挥作用，无 改进措施，员工积极 性不高工作主要靠命令与指 示建立期望善于与员工沟通，给 下属订立明确合理的 工作目标和标准并建 立合理的期望能够与员工沟通，给 下属订立明确的期望 目标和标准能够给下属订立工作 标准和分配任务无法给员工建立期望

20、责任管理能够充分与下属沟 通，督导员工的工作 进展及时反馈和培 训，让下属对自己的 工作担负责任能够与下属沟通，注 重过程管理，指导和 协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺 乏对员工的指导和协 助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有岀色 的谈话技巧，易于理 解抓住要点，表达意图， 陈述意见，不太需要 重复说明语言欠清晰，但尚能 表达意图，有时需反 复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人 的倾述，很快明白倾 述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知 半解不注意倾听，常常不 知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易 于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通

21、顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质， 把握组织面临的挑战 和机会，兼顾短期和 长远目标能够根据现状，了解 组织面临的挑战和机 会主要 忙于事务性工 作，有时也会注意公 司的前景和对策等问 题对公司的将来不太关 心，也不注意工作上 可能出现的机会和挑 战创新能力工作中能不断提出新 想法、新措施，善于 学习，注意规避风险， 锐意求新，在工作中 有较大创新工作中能够努力学 习，提岀新想法、新 措施与新的工作方法 并有风险意识按步就班，很少提出 新想法、新措施与新 的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复 杂的事物，发现明

22、确 关键问题、找到解决 办法问题发生后，能够分 辨关键问题，找到解 决办法，并设法解决发生问题，能够去想 解决办法，但有时抓 不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的 权衡和判断评估大致能作岀正确的判 断和评估对事物有大概的判断 和评估，缺乏方法和 手段，结果不能十分 可信对日常工作经常判断 失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机， 提岀可行方案，合理 权衡，优化选择，对 困难的事处理果断得 当善于确定决策时机， 提岀可行方案，但在 权衡、选择时偶有适 当，大多数日常事务 处理果断得当能够确定决策时机， 但很少提岀可行方 案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏 主见计划和执行能

23、力准确性能够按照计划严格执 行，并确保在每个细 节上减少差错能按照计划执行，比 较注意细节，偶有差 错发生并能迅速改正能大致按计划执行， 不太注意细节，偶有 差错发生工作无计划，随意， 常岀差错效率时间和资源的利用达 到最佳，工作效率高， 完成任务速度快，质 量高，效益好工作效率尚可，能分 清主次，能够按时完 成工作，基本保证质 量工作效率较低，需要 别人帮助才能完成任 务工作不分主次、效率 低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划 的能力，能自如的指 挥调度下属，通过有 效的计划提高工作效 率，以最佳的结果为 目的能根据公司的要求， 制定相应程序和计 戈y,在权限范围内配 置资源，明确目标和 方针，以及确保供应 的保障制定计划和组织实施 有难度，需要别人帮 助方能进行做事无计划，缺乏组织能力附表：管理人员周边绩效评定表超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部 门询问，是否有工 作协作需要有时去其他部门询 冋，是否有工作协作需几乎不去其他部门 询冋，是否有工作 协作需要从来不去其他部门 询冋，是否有工作 协作需要响应时间其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，每次及时响 应其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，多数及时响 应其它部门/人员提 出合理