三把火塑造企业绩效文化

1、精心整理“三把火”塑造企业“绩效文化”绩效文化(Performanee Culture )是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对 公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系 的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩 效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工I作的熟练，员工的职业化等等。绩效管理作为企业管理的重要工具和 方法，其重要性已为广大的管理者所认同， 相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效管理达到预期目 的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式。问题何在？其原

2、 因之一就是绩效管理脱离企业的文化，说到底就是绩效管理没有“文化”起来。那么，如何将二者有效的结合成为我们解决问题的关键？点燃绩效管理的 “三把火”能够让绩效管理文化起来。第一把火：遵循绩效管理的文化法则，塑造特色绩效文化高度决定了态势，高度不同，形成的态势就会天壤之别。绩效管理需要指导z y I 、* J思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是 企业文化。绩效管理指导思想不同， 其结果也会迥然不同。关注过程的绩效考核注重 员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工 工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、河蟹的文化 氛围。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化

3、更倾向于“以人为本” 的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。2019年一9月精心整理关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主 要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种 情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽 视了核心能力的培养和发展。公司具体绩效管理中是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、 强化的文化和公司的具体情况而定。下面以H公司为例：公司绩效文化一一改善短期绩效，建立持续竞争优势改善短期绩效。首先强调结果导向，以成败论英雄，强化公司的荣誉体系， 树立H公司的旗帜型人物和 团队

4、。（注重结果）i /y建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求，但我们也要注意维持 产出和投入的平衡，特别是培养可持续发展能力，形成H公司的持续竞争优势。（关Z-注过程）经过变革，H公司绩效管理朝理想的状态迈进：绩效管理接受企业文化的指 导，并服务于企业文化，形成一种良性的互动关系。二 / r F?J*i . 7 J / / /第二把火：基于文化理念设置考核指标，构建吻合公司文化的绩效考核体系考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。根据公司的绩效管理文化I及其实际情况设计考核体系。还以 H公司为例，H公司设计了基于平衡记分卡的 KPI 考核指标体系（如图1）：这是对H公司企业愿景和使命

5、分解的结果，是 H公司发展 战略的具体化，它实现了考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结 果，又关注了过程。公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使 得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再2019年一9月精心整理仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使 得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再 仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。第三把火：从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化要建立绩

6、效文化，首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员 工，让全体员工都能够理解企业的 目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的 过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通i /-_/ 是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双 方成功所需信息的过程。在设定绩效目标时，管理者唯有同员工进行充分沟通，双方才能就目标达成 一致。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。 绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实二、7、/现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮

7、助员工改进业绩，I提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障Z 1% %碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩；帮助员工获得完I成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结 束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处， 在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更 有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。塑造无缝的绩效沟通文化的途径众多，开展团队学习和进行深度交流是我们 一般采取的两种途径。2019年一9月精心整理开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群

8、体沟通的过程。通过开展多次 培训，展开团队学习，增进了解，为绩效考核工作的顺利推进提供了砝码。进行深度交流。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非 仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位 思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种 思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1 + 12的结果。通过多次的团队学习和反复的深度交流，企业上下对绩效考核可以达成共识，纠正对绩效考核的认识偏 差。编后：企业文化本身并不是一种可以脱离 企业管理实践而发生作用的纯粹精 神号召，只有以企业的管理政策与实践作为制度支撑的企业文化才能真正

9、深入到每 一位企业员工的心中。企业文化与绩效管理的完美结合，既为企业文化的“着陆” 提供了轨道，又为绩效管理的“升空”提供了动力。在公司当中我们不难发现，有些公司的员工关系很亲密，经常私下里聚会聊天.I J等，有些公司的员工在工作时间都在忙于自己的事情，同事之间沟通机会很少，下y I r 、班后各自回家照顾自己的小家，同事之间不管上班或下班都很少来往，这些都是一I个公司的文化。这些公司的文化，公司员工的行为习惯并不是说在无缘无故就形成 了一定的公司文化，它和我们企业的用人理念，公司所从事的行业，公司所运行的 具体的制度等密切相关，这些公司的实践，公司的具体的制度等往往就是形成企业 文化的基础。比如绩效考核方面来讲，如果个人的业绩完全却取决于个人的话，员 工之间的交流相对较少，不易于建