计划管理流程

1、编号：HRZY-OP-YY01计划管理流程版号：A/0计划管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人页码：第1页共7页计划管理流程编号：HRZY-OP-YY01版号：A/0页码：第2页共7页计计十计计计计计计计 计计计计计计计 计计计计计计计 计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计 计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计 计计计计计计计计计计 计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计十十计计计计十计1计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计十十十十r十十

2、十十 计计计十十十十-计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计 计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计十十计计计计计十十计计计计计计计计计计计计计计计计计 计计计计计计计 计计计计计计计计计计计计计计计计计计计 计计计计计计计 计计计计计计计计计 计计计计计计计计计 计计 计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计计&计划管理流程编号：HRZY-OP-YY01版号：A/0页码：第3页共7页1.目的规范计划管理流程；加强计划编制的科学性及执行的严肃性；明确经营目标，促进专

3、业协 同，提高公司整体运作效率。2. 适用范围适用于集团及项目公司年度计划，项目节点计划、项目总体开发计划及各专项工作计划编制与管理。3. 术语和定义3.1计划：包括经营目标及达成经营目标的具体措施、行动方案。3.2 一级计划：集团/项目公司年度经营计划。3.3二级计划：1）项目计划：项目节点计划、目标成本管理指导书、项目营销费用预算；2）职能计划：土地储备指导书、人力资源指导书、资金管理指导书、销售目标与计划。3.4三级计划：项目总体开发计划、部门职能计划、销售开盘专项计划、产品交付专项计划。3.5部门职能计划：各部门计划中与项目开发工作无关的职能性计划，通常以年度为单位编制（与 项目相关的

4、业务性计划纳入相应项目控制/作业计划）。3.6年度经营计划：每年年末根据集团战略制定的下年度的经营策略计划。3.7项目节点计划：指规定项目总体开发计划中关键线路上主要工序的完成时间的计划，如：概念 设计、规划报批文本、取得规划用地使用许可证、扩初完成、桩基施工图、施工报建图、取得 建设工程规划许可证、全套施工图完成、景观施工图完成、总包工程量清单完成、总包单位确 定、获得施工许可证、基础施工、主体施工、销售展示区实施时间、主体结构达到预售条件、 取得预售许可证、销售展示区开放时间、销售开盘时间、外脚手架拆除、室外配套园建、交付 前预验收、竣工备案时间、交付时间等。4. 职责4.1项目公司办公室

5、4.1.1 协助项目公司总体开发计划的编制及推动；4.1.2 负责项目公司内部计划管理体系的监控及评价；4.1.3 组织编制项目公司年度经营计划并分解到各部门；4.1.4 指导并审核各部门月度工作计划编制；4.1.5 审核项目公司各部门计划调整申请；4.2项目公司各部门0计划管理流程编号：HRZY-OP-YY01版号：A/0页码：第4页共7页4.2.1 负责编写本部门或本专业对应的年度计划、各专项计划、月度计划并指导员工完成周计划等;4.3项目公司工程副总4.3.1 审核并监控分管的各专项计划；432负责审核所辖范围的年度计划制定，并参与评审公司年度经营计划；4.4项目公司营销副总4.4.1

6、审核并监控分管的各专项计划；4.4.2 负责审核所辖范围的年度计划制定，并参与评审公司年度经营计划；4.5项目公司总经理4.5.1 参与项目节点计划的审核、4.5.2 组织编制并推动项目总体开发计划、项目公司年度经营计划、项目开发作业指导书等；4.5.3 负责审批公司各业务部门年度计划；4.5.4 负责对公司各种计划完成情况全面监控。4.6集团运营管理部4.6.1 组织编制项目节点计划；4.6.2 负责审核项目总体开发计划及项目公司提交的年度经营计划、项目开发作业指导书；4.6.3 监控项目节点计划及项目总体开发计划的达成情况；4.6.4 负责组织编制、发布集团公司年度经营计划；4.6.5 负

7、责审核并监控集团各职能部门的年度、月度工作计划、专项计划；4.6.6 负责备案项目公司的年度、月度工作计划、专项计划及其执行情况（含分析评价）；4.6.7 负责审核各项重要计划的调整变动申请。4.7集团各职能部门4.7.1 负责编制各部门对应的专项计划、部门年度工作计划、月度工作计划；4.7.2 备案项目公司各对应专项计划，并提出接口方面的建议。4.8集团各分管副总裁4.8.1 根据项目节点计划及集团要求，经营副总裁批准项目公司总体开发计划；4.8.2 审核并监控分管的各专项计划；4.8.3 负责审核所辖范围的年度计划制定，并参与评审公司年度经营计划。4.9集团总裁4.9.1 负责审批确认项目

8、节点计划、集团及项目公司年度经营计划；4.9.2 负责审批项目节点计划等重大计划的变更申请。4.10各计划主要职责级别计划类型组织编制审核批准发放范围一级集团年度经营计划运营管理部分管副总裁总裁经理及以上编号：HRZY-OP-YY01计划管理流程版号：A/0页码：第5页共7页一级项目公司年度经营计划项目办公室总经理总裁项目公司经理及以上集团部门负责人以上二级项目开发作业指导书项目总经理运营副总裁总裁项目公司经理及以上集团部门负责人以上二级项目节点计划运营管理部运营副总裁总裁集团部门负责人以上、项目公司副总以上二级土地储备控制计划投资发展部分管副总裁总裁总裁、项目发展部及分管 副总裁、运营管理部

9、及分 管副总裁、财务管理部及 分管副总裁二级销售目标及计划营销策划部财务管理部/分管副总裁总裁分管副总裁、财务管理部、项目总经理、营销部 经理及分管领导、运营管 理部二级资金管理总体控制计划财务管理部分管副总裁总裁对应部门负责人以上二级人力资源总体控制计划人力资源部分管副总裁总裁对应部门负责人以上二级目标成本作业指导书成本管理部分管副总裁总裁各分管副总裁、财务管理 部、运营管理部、项目总 经理、项目成本部及分管 副总三级项目总体开发计划项目公司总经理运营管理部运营副总裁集团全体同仁5. 工作程序5.1计划管理体系：5.1.1 计划制定的基本程序1) 集团运营管理部于每年 11月份开始，通过组织

10、有关部门进行公司内外环境总结分析、广泛征求各专业及其分管领导的意见、管理评审会讨论等方式，编制年度经营计划，具体参见年度经营计划编制指引。为提高效率，土地储备、人力资源、资金管理、销售目标等二级计划 的初稿可与一级计划并行编制。2) 一级计划发布后，集团运营管理部组织各部门依据公司一级计划的要求，定稿发布二级计划、依据一二级计划编制三级计划；若当时的项目节点计划及项目总体开发计划不符合新发布的公司年度经营计划，则须相应修正项目开发计划。&计划管理流程编号：HRZY-OP-YY01版号：A/0页码：第6页共7页5.1.2计划编制的基本要求1) 符合SMART原则：a) 具体(Specific):

11、目标可明确定义，可交付成果清晰。b) 可测量(Measurable):目标可验证。c) 行动导向(Action-oriented):目标可通过一系列的行动实现。d) 现实的(Realistic):目标的设定是科学合理、符合实际的。e) 时效性(Time-based):目标的达成有明确的时限。2) 全面分解原则：a) 集团经营目标制定应在业绩、客户、内部流程、学习与发展共四个维度展开，并制定相 应的实施策略。b) 集团公司年度经营计划中的实施策略应成为相应责任部门的经营导向，各部门应在此基 础上制定并完善当年度部门职能计划；计划中的各项工作应分解落实到人，单项工作的 时间跨度不得超过1个月。c)

12、 集团正式成立的各专项工作组，由负责人(总协调人)制定工作组的专项工作目标，并 制定工作执行计划。3) 上下一致原则：本级组织的计划不得与上级组织的计划相抵触；并应为上级组织计划的达成 提供支持。4) 部门内充分参与原则：本级组织的计划制定过程是组织内相关小组或个人充分参与的过程， 应认真分析现状、达成共识。计划制定或执行过程中如出现争端，应根据计划管理相关作业 指引的规定逐层上报、协调解决。5) 部门间协调协同原则：a) 各部门应在本部门计划发布前明确需其他部门配合的前提工作，与配合部门沟通并努力 达成一致意见。b) 各部门收到工作计划的配合要求，应在2个工作日内回复是否同意，逾期视为同意。

13、接受配合要求的，配合部门应将该项工作加入本部门工作计划。c) 双方部门沟通后无法达成一致的，提出工作计划配合的部门应在2个工作日内向本部门的分管领导或者对方部门的分管领导提请协调。经双方部门分管领导协调后仍不能达成 一致的工作项，应由工作计划配合的提出部门在1个工作日内提交公司总经理或集团总裁裁决。d) 重大、紧急工作的协调过程可以由提出部门视情况越级进行。 部门间工作计划协调的过程可视监控的必要性抄送集团运营管理部。6) 品质关注原则：流程文件所规定进行的营销产品定位评审、重大设计方案评审、施工组织方 案评审等活动，在计划编制时必须考虑其所需的时间并作为计划节点体现。&计划管理流程编号：HR

14、ZY-OP-YY01版号：A/0页码：第7页共7页7）规范管理原则：公司各级计划应形成纸制或电子资料；集团运营管理部保证其拥有通畅的获 取渠道及受控的阅读范围，下述各类计划，集团运营管理部均有权查阅。5.2项目开发计划（含项目节点计划、项目总体开发计划、项目开发作业指导书）5.2.1 项目节点计划及项目总体开发计划的编制和评审，请参照项目开发计划管理作业指引。522项目开发作业指导书的编制和评审，请参照项目开发作业指导书 编制作业指引。5.3年度经营计划管理5.3.1 年度经营计划的编制与管理，具体参见年度经营计划编制作业指引。5.4月度计划管理5.4.1 月度计划的编制与管理，具体参见月度计划编制作业指引5.5各类计划的调整与变更5.5.1 各类计划在执行过程中，随公司内外部环境、项目的发展可不断地细化和补充；只要细化和补充的结果不影响公司整体战略目标及关键事项的实现，则无需调整计划，但运营管理部/办公室应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。5.5.2 项目公司各部门根据项目进展情况可提出计划调整申请，关键节点及重要事项的计划调整须交由各分管副总、办公室、总经理审核后，提交集团运营管理部审核，运营分管副总裁审核，由集团