项目管理中的高效沟通和正确思维

1、 本次交流的背景1 2 3 沟通的方式 思维的逻辑 事在人为事都是人 做出来的 人事难做人做事的 时候还真面临许多难题 这是为什么呢这是为什么呢 项目管理在需求调研报告呈现给用户时用户很不 高兴，认为把用户的需求领会错了，可是项目经理很 委屈，认为当初用户就是那么说的。 工作汇报找领导去汇报工作，本指望领导鼓励和 表扬一下，结果反挨领导批评，心情一下子到冰点。 任务规划一位咨询工程师接受了一个规划设计任 务，几天之后领导检查工作进展，发现内容零乱，很 不满意。 洽商谈判一位员工找领导，提涨工资问题，要求 领导当场表态能不能答应。 。 事情往往不是一个人做，总是要跟他人打交道，少 不了某种形式的

2、沟通和交流； 人之所以复杂，是因为人的思想复杂，复杂到我们 自己有时候也理不清自己。不知道该如何把握思维 过程的逻辑； 语言文字是思维的表达，因此沟通和思维密不可分； 我们做事的过程，也是跟人打交道的过程，所以沟 通的方式和思维的逻辑始终和我们的日常生活和工 作联系在一起。 要做事，先做人； 做人有做人的原则，但是要通过沟通交流展现自己的 为人处世之道； 为了沟通，整理好自己的思维； 机会大多蕴藏于沟通之中； 塑造自己，从沟通开始塑造自己，从沟通开始！（沟通是针对做人的问题） 做事之前，先缜密构思！做事之前，先缜密构思！（思维是针对做事的问题） 本次交流的背景1 2 3 沟通的方式 思维的逻辑

3、 未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会 组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通约 翰奈斯比特； 美国普林斯顿大学的一项研究表明：智慧、专业技术、 经验占成功因素的25%，其余75%决定良好的人际沟通； 哈佛大学就业指导中心1995年研究结果：500名被解职 人员中，因沟通不良占82%； 桥牌（Bridge） 对于该项运动的评价：数学家的头脑，企业家的胆略，战略 家的眼光； 它的魅力在：于信息透明与不透明之间、确定与不确定之间， 考验思维、洞察力、决断和配合，较少运气成分； 核心在于：时刻设法搭建和保持同伴之间畅通的桥，同时努 力阻断敌方的桥。 人与人之间的沟通，也需要搭建和保持一个

4、 通畅的桥。 认知的不同不同的人对于同一条信息的表达有不同的理解， 主要源于个人教育程度、过去的经历等； 语义的障碍语言功底、表达能力的差别导致对事物的表达 和领会不一样； 个性和兴趣障碍由于个人好恶和兴趣不同导致沟通中出 现问题； 态度、情感和偏见心理因素影响正常判断和理解力； 组织结构影响影响沟通信息的传递； 信息量过大可能导致信息的丢失。 沟通的7个要素 态度 主题 信息 反馈 环境 角色 过程 沟通过程的8个要领 换位思考 把握距离感 适度的赞扬 三“语”的控制 身势语言的运用 偶尔幽它一默 做好记录 什么是好的沟通态度 诚恳的 谦逊的 尊重对方 有意愿的/积极主动的/事先的 举例一：

5、 政府机关文山会海，也造就了一批沟通人才，两个部门之间 的工作联系沟通会情景：双方人员的开场白。 举例二： 咨询工程师面对拟承建的单位，双方的一次沟通见面 会的场景。 话题体现沟通目的，沟通要聚焦 让对方知道你的来意 围绕主题，不要避重就轻 问题1： 有没有无目的的沟通？ 举例一： 领导带着项目经理2人与用户 沟通项目中遇到的问题以及解决办 法，领导与用户比较熟悉，见面后 大谈趣闻轶事，经理茫然。 问题2： 沟通中是否心口不一的意图？ 举例二： 一次企业标准评审 会的情形。 掌握信息是沟通的基础和前提 围绕沟通的话题收集信息 原因和理由性的资料 预测对方可能的关注 信息真实、权威、全面 信息收

6、集的渠道 网站、互联网、同业调查、知识库（项目、经验） 访谈、实地考察 举例一： 城中村项目前期沟通的例子。 举例二： 关于印刷项目进度表上墙的请示。 反馈是有效沟通的保证 保持双向的沟通 过程中提问和确认 总结并及时的反馈 举例一： 一个监理例会（“批斗会”）的例子。 举例二： 某财政局公共财政支出精细化管理项目最终获得的经历。 “在错误的时间错误的地点以错误的方式与错误的人 进行了一次错误的沟通” 时机(时间和心境） 背景/地点 彼此的身份地位 过往沟通的情况 合适的环境 非正式的轻松氛围 双方好的心境 过往沟通顺畅和满意 举例一： 员工看领导脸色推迟汇报 工作的例子。 举例二： 在广州与

7、一位男士的对话中看到的和想到的。 每个人都在扮演一定的角色 角色往往不由自己决定 注意沟通的层次 不超越角色的权限 角色不同，沟通的方式也不同 举例一： 一位监理工程师在用户现场发生的冲突。 关注过程本身 “沟通总比不沟通好” 过程中对诸要素的控制 过程中的灵活变通和应对 沟通目的往往不是一次达成 举例一： 项目实施进展顺利，阶段汇报会上，用户突然提出需求要做出 大的调整，项目经理极力坚持，表示新的需求变化无法接受，用户 当场也情绪激动，严厉表达，结果不欢而散。 举例二： 某监理项目招标落实后的首次拜访过程，沟通的三个目的 完成两个，一个留待以后解决。 沟通要素 属于静态因子 时刻要铭记在心（

8、沟通前、中、后） 沟通要领 属于动态因子 具体沟通过程中灵活运用 换位，才能换得理解 “屁股指挥脑袋” 理解对方的意图 举例一： 某一个（长期）项目合作的例子。 举例二： 面对政府信息中心在项目中期提出的业务需求变化，你的 正确应对？。 心的距离可以很远，也可以很近 拉近距离对有效沟通有很大的作用 沟通过程注意距离的把握 距离感决定你的遣词用语 称谓、年龄、资历、职位等是与距离有关的因素 举例一： 称谓的变化是销售的一门学问。 举例二： 项目经理在与用户讨论问题的时候，选择“你们”和 “咱们”的不同。 听好话是人性的弱点？ 不要吝啬你的赞美 但不要太过 “Yes,but”取代“No” 举例一：

9、 帅哥、美女、专家、。 举例二： 从 “业务专家”到“监理扫盲”。 语气、语调和语速的控制 语气有刚柔，蕴育情感表达 语调有高低，避免“同频振荡” 语速有快慢，与记忆和思维同步 面对面沟通时，肢体语言55%，“三语”38%，具 体用语7% 举例一： 过去几年，国研监理咨询打下了一定的发展基础，今后 几年，我们有信心“让监理飞”。展望2011年，国研监理要 以兄弟公司为榜样，努力争取社会效益和经济效益双丰收， 实现国研监理咨询又好又快的发展！“这个决心可以有：）” Body Language的魅力 面对面有55%的影响 打电话时，还有15%的影响 Body Language的含义 微笑、倾身、后

10、仰、摇头、耸肩、皱眉、把玩物件。 Body Language的含义，可能因文化背景而不同 举例一： 我曾经参加一个监理例会，看到一位监理工程师的 Body Language 。 举例二： 最近有个专家好像频频出现在上海和浙江电视的屏幕 上，只图博出位。 沟通过程中偶尔幽它一默 轻松气氛 化解尴尬 举例一： 领导与参加企业信用信息系统建设研讨会的各位IT人士 一起午餐，其间领导问，在座的都是属于“三高”人士吧？ 大家一一作答，其中一位这样介绍自己：惭愧，我虽然是回 国工作，但只是一位“MBA”；另一位说，我也很惭愧了，我 是一个普通的“DBA” 沟通时带个本本是个良好习惯，应该成为职业习惯 俗话

11、说：再好的脑子，也不如烂笔头 避免沟通后的遗忘 表达诚意和重视 举例一： 以前，我记得项目工程师在与用户交流时很少 带着笔记本做记录（特别是最初没想到用户提出新 的要求时），结果往往是没把用户说过的话考虑进 去。 场景二：场景二： 某次项目监理例会上，在听取 了乙方项目经理关于上周项目进展 报告和下周工作安排后，业主单位 项目主管提出了几点意见。你作为 总监代表，认为业主项目主管的意 见不太符合实际情况，至少有两个 比较关键的意见应该提出而没有提 到，这时，你如何表达你的观点？ 场景一：场景一： 你是一位新来的项目总监， 打算去拜访一个正在实施中的项 目的用户主管，你将怎么准备这 次沟通见面会

12、？ 既要善于沟通，既要善于沟通， 更要敢于沟通！更要敢于沟通！ ( Coffee Break - ) 本次交流的背景1 2 3 沟通的方式 思维的逻辑 典型任务示例 想办法拿下一个项目 解决项目中的一个技术问题 编写一个投标方案 策划一个新的产品 编制一个运维监理规范 任务类型 方案设计 行动策划 第一反应 任务懂不懂？ 任务难不难？ 类似任务有没有做过？ 后续反应 缜密思维 周密计划 迅速行动 思维很重要，逻辑是根本！思维很重要，逻辑是根本！ 每个人思维过程具有不可感知的特性 透过行为和结果表现，你的思维模式是可以 “被看见”。 思维是有一定之规的，思维是可以塑造的， 逻辑性也是可以培养的。

13、 让别人一起感知你的思维逻辑，是团队实现 共同的目标任务的一个好的基础。 系统思维强调从全局和整体角度思考各结构或各要素组成。 辩证思维从时空整体上考察思维对象的横向联系和纵向发展。 逻辑思维思维过程往往通过定义和划分的方法来实现。 发散思维设想各种可能性的一种变通和求异的思维方式。 形象思维以具体的形象或图像为思维内容的思维形态。 逆向思维以怀疑的方式关注小概率的思维模式。 灵感思维潜意识和显意识之间实现逻辑与非逻辑思维的统一。 有这样一个故事： 为了印证现在教育的问题，有一个电视台做了个节 目，请一位画家当场画了一幅极其简单的画，于是 分别走访了幼儿园、小学、中学、大学、政府部门， 探索画

14、所代表的含义。 我们的思维就是这样被扼杀！我们的思维就是这样被扼杀！ 幼儿园：？ 小学生：？ 中学生：？ 大学生：？ 公务员：？ 简单思维的逻辑 简单的往往就是最好的 简单就是聪明，复杂就是愚蠢 简单思维的特点 化繁为简 抓住重点和关键 人和事相对独立 简单就是专业 专业思维凝聚共识 专业思维可以感知和传递 目标管理 （Management By Objectives，简称为MBO）是把管理者 的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标， 让他们靠自己的积极性去完成。 Y理论 Y理论是目标管理的基础。 惠普目标管理的四个基本内容 设定目标（主管与当事者） 制订计划（当事者自己） 进展回顾

15、（主管与当事者、团队一起） 总结与绩效评估（分享经验教训） 例一销售主管如何确定并完成自己的销售目标？ 第一步 第二步 第三步 第四步 例二运维监理业务要在今年得到比较大的发展？ 第一步 第二步 第三步 第四步 SMART原则 S目标必须是具体的（Specific） M目标必须是可以衡量的（Measurable） A目标必须是可以达到的（Attainable） R目标必须具有相关性（Relevant） T目标必须具有明确的截止期限（Time-based） 讨论：公司网站作为主要宣传渠道的发展目标讨论：公司网站作为主要宣传渠道的发展目标 市场主管如何来设计一下这个目标？市场主管如何来设计一下这个

16、目标？ S：通过改版网站，建立两个渠道：一个是客户感知国研的渠道， 一个是收集国研监理文档和知识的渠道。 M:一年内听到用户反映浏览网站失败不能超过2次；每周都有新的 动态信息加载；每周必须有正常的文档传递。 T：改版时间，5月份完成。 WHAT做什么，理解任务 WHY为什么做，目的、意义和用途 WHERE 在哪里做，理解环境 WHO谁来做，组织安排 WHEN时间计划 HOW怎么做 运维监理过程中，遇到一个系统故障问题，在故障报告中请用5W1H方法 做故障前后的分析。 故障解决前（现象和问题） What？ Why？ When？ Where？ Who？ How？ 故障解决中（解决方案） What

17、？ Why？ When？ Where？ Who？ How？ 故障解决后（加固措施） What？ Why？ When？ Where？ Who？ How？ 运维监理过程中，遇到一个系统故障问题，在故障报告中请用5W1H方法 做故障前后的分析。 故障解决前（针对现象和问题） What故障是什么现象 Why为什么会发生 When何时发生或者什么条件下发生 Where故障发生的部位 Who谁对故障的发生负有责任 How故障是如何发生的 故障解决中（针对解决方案） What解决方案是什么 Why为什么是这样的方案 When什么时候实施这个方案 Where在哪里实施 Who谁来实施 How怎么实施 故障解决

18、后（针对预防和加固措施） What预防（加固）措施是什么 Why为什么是这么个措施 When什么时候做 Where在哪里做 Who谁来负责完成 How加固措施具体怎么实施 我们做一个项目的方案设计 设计方案中到底应该有哪些内容（章节）？ 设计方案中的5W1H WHAT理解项目（建设目标、建设内容等） WHY目的、意义和用途（背景、目的、意义、需求） WHERE 理解环境（建设、部署，场地要求） WHO组织人员安排（项目组织结构设计、人员安排） WHEN时间计划（工期与计划、甘特图） HOW怎么做（主要技术、路线、架构、功能、选型、 项目组织过程管理、资源投入） 逻辑框架法（Logic Fram

19、ework Approach） 是目前国际上广泛用于规划、项目、活动的策划、分析、管理、评 价的基本方法。这种概念化论述项目的方法，是用一张简单的框图 来清晰地分析一个复杂项目的内涵和关系，使之更易理解。 逻辑框架法的核心概念 是事物层次间的因果逻辑关系，即“如果”提供了某种条件，“那 么”就会产生某种结果。 逻辑框架的基本结构 如下的4x4矩阵 目标层次目标层次客观验证指标客观验证指标验证方法验证方法重要前提重要前提 假设条件假设条件 影响/宏观目标影响的程度资料分析、调查 作用/目的作用的大小直接受益者调查 产出量化的成果记录、报告、受益者 投入资源性质、数量， 成本、时间等 计划、投资协议文件 目标层次目标层次客观验证指标客观验证指标验证方法验证方法重要前提假设重要前提假设 条件条件 充分发挥网站在市场宣传 和品牌价值方面的作用 1、客户对网站认可度增加； 2、主动联系的项目