质量成本的定义和概念

1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。质量成本的定义和概念 、质量成本的含义及内容 质量成本是指企业为了确保和保证顾客满意的质量所发生的费用以及当未获得满意的质量时所遭受的损失，包括质量损失成本和质量保证成本。其中质量损失成本包括内部质量损失成本和外部质量损失成本，质量保证成本包括鉴定成本和预防成本。 预防成本是指用于预防不合格等故障所发生的费用。鉴定成本是指用于评定产品是否满足合同双方确定的质量水平所发生的费用。内部损失成本是指用于产品交付前，因不满足原定质量要求而降低等级所造成的损失，外部损失成本是指用于产品交付后，因不满足合同双方确定的质量水平，导致索赔、修理、更换等所发生的费用。 二、质量成

2、本管理的目的 提高产品质量会使产品成本支出的绝对额增加，但同时也会因为售价的提高和销售数量的增加而使企业的销售收入增加，因而增加成本支出可以为企业带来更多的经济效益。然而到了一定程度，要再进一步提高产品质量，则所花费的成本愈来愈大，而产品质量提高愈来愈慢。这时，成本管理要通过研究成本的增减与收益的增减关系，确定有利于提高成本效益的最佳方案。由于质量成本主要是由作业质量成本中内部损失成本、外部损失成本、预防成本、鉴定成本四部分组成。在一般情况下，随着鉴定成本和预防成本的增加，产品的质量水平随之提高，产品的缺陷大大减少。因而总质量成本下降；但随着质量水平达到一定程度，鉴定成本和预防成本增加较快，虽

3、然损失成本仍会下降。但鉴定成本和预防成本却会增加，这里存在一个临界点，即最佳质量成本，因此，质量成本管理的目的是实现用于质量的成本优化，使质量保证成本和质量损失成本的总和最小，使质量成本各要素之间保持合理的最佳结构。 三、实施质量成本管理的作用1.有利于开展质量成本预测 实行质量成本管理可以对新产品进行成本预测，为企业领导正确选择决策方案，确定产品是否投产，投产多少提供依据。通过质量成本预测，可使企业的成本管理处于主动地位，目标明确，而且有利于在保证产品功能的情况下，寻求降低成本的方法，加强成本管理的预见性，为企业赢得市场，创造良好的经济效益，为更好地组织经济活动奠定了基础。 2.有利于控制和

4、降低成本 目前，产品结构日益复杂，顾客对外观、精密度、可靠性要求甚高。因而，为使产品满足顾客需求所支出的质量成本增多，约占总销售额的510。因此，分析质量成本中四类成本的比例关系，寻求质量成本的最佳值，从而进行控制就能最大限度地降低质量成本，达到降低产品成本的目的。 3.寻求提高产品质量的途径 对质量成本进行分析与计算，有助于推进质量改进计划的实施，通过质量改进可以提高产品的可靠性，预防潜在不合格的发生。 4.管理层能掌握质量管理中存在的问题 通过质量成本计算与分析，企业的管理层能看到各项费用所占的比例，能具体地了解产品质量和质量管理中存在的问题，以及对企业经济效益的影响。因此，管理层能对企业

5、的质量管理做出决策，也会支持质量推进计划的贯彻实施，并提供充分的资源。 nextpage 四、当前企业质量成本管理存在的问题 1.单纯注重产品生产中的质量成本管理而忽视了产品设计阶段的质量成本管理 国际质量标准iso9000定义产品质量“是产品或服务反映实体满足明确和隐含需要能力的特性总和”，这种“满足”又可以分为两类，其一是产品设计所做到的满足消费者的需求程度，称为“设计质量”；其二是产品与其设计要求一致程度，称为“符合质量”。全面了解顾客期望是设计出顾客满意产品的关键，而顾客期望一般是通过市场调研所获得的。很多企业并不重视市场调研工作，从而导致了产品设计质量低下，具体表现为产品性能不能达到

6、顾客的期望即“产品设计质量不足”及产品的质量远远超出了顾客的期望即“产品设计质量过剩”，两种情况都会使得产品离开了企业之后。顾客维持“过剩质量”或因“质量不足”而额外支付成本，从而导致企业产品信誉损失，增加隐性成本。因此在产品设计阶段。既要全面满足顾客的需要，又不能盲目增加功能，应当寻求产品质量与顾客满意之间平衡点。 2.忽视企业全员质量成本管理 为了加强质量管理，企业都设立了质检部门，对出厂产品质量把关，同时，由质检部门或会计部门对企业质量成本进行核算。基于这样一种管理格局。许多人认为质量成本管理是质检及会计部门的职责。而没有意识到企业质量成本的形成是企业许多部门共同作用的结果，因此质量成本

7、管理需要全员参与。 3.质量成本管理制度不健全、不完善质量成本管理与企业经济效益息息相关，当前即使生产比较稳定、各项规章制度比较健全的企业。在这方面仍做得很不够，以致于在实施过程中出现质量成本数据的正确归集和统计非常困难，无法与工业企业会计制度相互衔接等问题。 4.没有行之有效的质量成本管理的奖励制度 通过加强质量成本管理的活动，可以找到降低产品成本。提高企业经济效益的有效途径。但是由于没有运用经济手段增加员工质量成本意识，保证合理服务质量水平，以致于对发生质量事故没有追究责任和原因，造成了企业质量成本高。从而企业的经济效益也无以提高。 第二篇：人工成本的概念和范围人工成本 企业人工成本是指一

8、定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和。按原劳动部颁发的1997261号文件规定，企业人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本费用等7大项。 1.职工工资总额，指各单位在一定时期内，以货币或实物形式直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。包括计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 2.社会保险费用，指国家通过立法对劳动者在生、老、病、死、伤残、失业时给予物质帮助的费用。包括养老、医疗、失业、工伤和女工生育5项社会保险。 3.职工福利费用，指在工资以外

9、按照国家规定开支的职工福利费用。主要用于职工的医药费，医护人员工资，医务经费，职工因工负伤赴外地就医路费，职工生活困难补助，企业举办社会性服务机构中的工作人员的工资，以及按照国家规定开支的其他职工福利支出。如：物业管理费、冬季取暖费、独生子女费、托儿补助费、丧葬抚恤费、集体福利事业补贴、工会文教费、集体福利设施费、探亲路费、上下班交通补贴、洗理费和解除劳动合同的费用、员工困难补贴费、企业补充养老保险和企业补充医疗保险（在企业工资总额4之内）。 4.职工教育费，指企业为职工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。 5.劳动保护费用，指企业购买职工实际使用的劳动保护用品的费用。比如防暑降温费、劳保

10、用品费用。 6.职工住房费用，指企业为改善职工住房条件支付的费用。比如住房公积金、提租补贴。 7.其他人工成本费用，包括工会会费、外聘人员劳务及咨询费用、没有列入工资总额的劳动报酬，按规定对职工的特殊奖励等。 二、人工成本管理及其指标体系 人工成本管理，是把企业对在生产经营活动中，围绕劳动者所发生的全部费用进行界定、核算、支付、调整等一系列管理行为。 人工成本是一个具有相对性、动态性的复杂问题。目前一些企业效益不好、人工成本比例偏高，并不完全是劳动报酬等人工成本增长过多、人工成本水平过 1高而造成的，关键是人工成本效益低，劳动生产率低所致。不能简单的、单纯的看人工成本的高低，更不能单纯的控制或

11、降低人工成本的绝对水平，而要使劳动报酬等人工成本的增长建立在企业经济效益增长基础之上，提高人工成本的投入产出效益。 那么，常用的人工成本分析指标有哪些呢。 人工成本总量指标人工成本总量指标用人均人工成本来反映。 职工人数指在本企业工作并由其支付工资的人数。 一定时期内人工成本总额 人均人工成本=同期同口径职工人数 人均人工成本可以分析企业间人工成本的结构差异，对各自竞争潜力和用工效率产生的影响，为调整人工成本使用方向和提高使用效益提供参照。 人工成本结构指标人工成本结构指标是指人工成本各组成项目占人工成本总额的比例。 该时期某组成部分数量 一定时期人工成本=100某组成部分所占比重同期人工成本

12、数量 总人工成本各组成部分所占比重指标可说明各组成部分在人工成本中的结构比例关系的变化，企业应根据指标的变动，分析其中具体的结构性变动原因，并采取措施加以调整。 分析比率型指标人工成本分析比率型指标采用人工成本利润率、人事费用率、劳动分配率、人工成本占总成本的比重来反映。 一定时期内企业利润总额 人工成本利润率=100% 同期企业人工成本总额 对企业主管部门来讲.人工成本利润率的变动趋势，基本可以说明企业经营状况环境的变动趋势。如果人工成本利润率下降就应分析其原因，如果由于产品卖不出去，就应尽快进行产品结构调整；如果是因为原材料涨价或人工成本过快2增长，就应采取措施，努力降低物耗成本或人工成本

13、。 一定时期内人工成本总额 劳动分配率100同期增加值总额 劳动分配率指标表示在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一企业在不同年度劳动分配率比较，在同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，说明人工成本相对水平的高低。 一定时期内人工成本总额 人事费用率100同期销售收入总额 人事费用率表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投入产出关系，它的倒数表明每投入一个单位的人工成本能够实现多少销售收入。 一定时期内人工成本总额 总成本中人工成本比重

14、100 同期成本费用总额 人工成本比重，是企业、行业、国家间商业竞争的重要指标，因为在市场经济条件下，商品的竞争主要是质量和价格的竞争，其中价格的竞争主要是成本费用的竞争。而成本费用的竞争又主要是人工成本的竞争。 三、企业如何进行人工成本管理1.指定人工成本管理的组织机构及人员 企业人工成本管理是一项系统工程，要求企业必须有系统地、全员、全方位、全过程地进行这项工作，在企业内部应建立以劳资部门为主的人工成本管理体系，对各项人工成本预算要严格审核，对预算外费用要严格监控，目行必须的审批程序，经批准后方能执行，努力降低人工成本；对下属各单位、各部门的报表数字质量要负责监督检查，并发布全企业的人工成

15、本状况，提供各单位需要的其他人工成本信息咨询；指定下属各单位的人工成本管理责任主体，并通过调查、3收集、整理社会人工成本信息、全企业人工成本信息，合理确定企业的人工成本控制指标，定期公开发布人工成本控制标准；每年召开人工成本结算会，对有效管理人工成本的单位进行奖励，对人工成本偏高的单位进行预警预报，必要时实行成本否决。 2.建立人工成本费统计台账 企业要进行人工成本管理，就要严肃人工成本报表制度，健全与人工成本有关的劳动工资、保险福利统计报表制度和财务报表制度，建立人工成本统计台账，台账主要包括9个部分：人工成本汇总台账、工资内外收入台账（应含支付职工的全部劳动报酬）、社会保险台账、职工福利费

16、用台账、教育培训费用台账、职工住房费用台账、非本单位职工的人工成本台账、其他人工成本台贴、劳动保护费用台账。 台账的填报要求： （1）一般应按本期实际发生数填报，除有单项规定外，不能按计划数填报；（2）要按”谁支付、谁统计”的原则登账，如企业对外按项目承包，只对单位支付项目承包费用，不直接支付工资报酬，不统计为企业用工人员及工资。 3.建立人工成本分析模型 企业的经营活动是相互联系的，指标之间存在着相互依存关系，企业应建立人工成本分析模型（见附图），其目的是使阅读者（领导）能清晰、全面地了解人工成本的构成、数量和指标之间的关系，为提高企业管理水平提供帮助。 4.确定正确的人工成本控制目标 理想

17、的人工成本分析结果应是倒u型的，即。”二低一高”，高人均人工成本，低人工成本含量，低人事费用率或劳动分配率。人工成本管理不是要减少企业人工成本的绝对额，人工成本的绝对额必然随着社会的发展不断提高，这是一个总趋势。从投入产出的经济效益角度考虑，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，当企业人均人工成本增长时，人均增加值和人均销售收入也应有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增收增效的人工成本。因此，企业人工成本控制是要控制其相对数，也就是说，企业进行人工成本控制的目的是要降低人工成本在总成本中的比重，增强产品的竞争能力；降低人工成本在销售收入中的比重，增

18、强人工成本的支付能力；降低 4人工成本在劳动分配率中的比重，增强人力资源的开发能力。但应该注意的是，不同行业的企业之间，由于资本有机构成或劳动装备水平不同。增加值率和利润率不同，劳动分配率和人事费用率存在明显差异，因此，劳动分配率和人事费用率指标适合同行业的企业之间进行比较。 5.建立人工成本费预算制度 预算是管理控制活动中广泛运用的一种方法，它是用数字形式编制的未来一定时期的计划。利用预算，有利于管理者对各单位、各部门的人工成本管理工作进行评价和控制。人工成本主管部门应拟定预算管理制度，使人工成本预算管理制度化、程序化、规范化。人工成本的预算应以财务预算年度作为人工成本预算年度，以财务及其他

19、专业的预算数据为依据，由劳资部门单独进行预算，即保持相对的独立性。预算时，应根据国家有关方针、政策，按照业务部门的计划、任务，根据上年实际发生情况，考虑本年特殊增减因素，本着增收节支、量入为出的原则，精打细算、科学合理安排各项资金，编制人工成本预算，不得编制赤字预算。为了保证制度的严肃性，预算一经批准，一般不予调整，如果年度执行中受国家政策影响，人员机构发生大的变化，确实需要调整，下属各单位、各部门向人工成本主管部门提出申请，经批准后方能支付。除此之外一律不予调整。 6.建立人工成本费结算制度 企业应在每年财务决算后召开人工成本结算会，按照有关财会规定，按建立的台账，及时、准确、完整地对人工成

20、本进行结算，对比年初的人工成本预算方案，计算节约超支的额度，并分析人工成本总量指标、结构型指标和相对比率型指标，对比人工成本控制目标，包括绝对指标和相对指标，看看人工成本是否进行有效控制，看着是否达到了增收节支。对于人工成本管理得当的单位，应制订一些奖励措施，比如按照各单位增收节支的程度，提取工资总额的一定比例作为奖励基金。以调动各单位人工成本管理的积极性；对于人均人工成本水平过高，又同时出现人事费用率、劳动分配率过高的单位。在年终结算时，应分析具体的原因，并采取措施加以调整。比如若是工资水平过高、增速过快的单位，可以对其效益工资作必要的核减，并对责任者进行处罚。对人工成本过高的单位要进行预警

21、预报，必要时实行成本否决。 人工成本管理本身是一个系统工程，随着经济体制改革的不断深入，企业在5建立现代企业制度过程中，必须重视人工成本管理，加强人工成本统计与分析，减少无效人工支出，提高劳动生产率，实现人工成本投入产出比的最优化，实行利润、成本、人力投入与产值均能上能下的运行机制，进而形成企业用人能多能少、岗位能上能下、职工收入能增能减的良性循环，以增强企业的活力与市场适应能力，提高市场竞争力。 第三篇：1成本的概念和降低成本的重要意义1成本的概念和降低成本的重要意义 1.1成本的概念成本分为广义成本和狭义成本。 广义成本是指企业为实现生产经营目的而取得特定资产（固定资产、流动资产、无形资产

22、）、制造产品或劳务所发生的支出总和。狭义成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费，包括为生产产品所耗费的直接材料、直接工资、其他直接支出及制造费用。 1.2降低成本的重要意义 企业经营的最终目标就是获得最大的利益，而在经营管理中，降低成本的目标就是实现利益最大化。首先，无论出于何种方面的考虑，降低企业的运营成本都是有益于企业发展的。降低成本就意味着利润增加，企业在收入增长的情况下，降低成本可以使利润额更加快速地增长；企业在收入下降的情况下，降低成本可以减少利润下降造成的损失。其次，降低成本可以缓解企业外部竞争和内部资金运作的压力，是企业求得生存的重要保障。在企业内部降低运营成本，等于为

23、企业实施产品价格战略提供机会，同质量、价格低的产品在市场竞争中会赢得更多市场份额，从而提高企业的竞争能力，保证企业在经济萎缩的情况下继续生存下来。企业的成本降低了，可以通过降低价格而扩大销售，而销售市场的开拓为企业经营奠定稳定基础后，企业就可以在产品质量、创新设计方面寻找新的发展契机。很多企业就是在陷入困境、失去成本控制的情况下，依旧盲目发展，未采取解救的措施，从而导致失败。从企业运营和决策双重角度来分析，降低成本对一个企业盈利、生存、发展起着关键性作用。 2企业降低运营成本的根本途径 企业降低成本的根本途径就是从成本的组成入手，对每一部分都进行成本的缩减，经过量的积累，成本控制的效果就会变得

24、十分显著。企业的成本包括固定成本和变动成本，从缩减入手将实现总成本的降低。 2.1降低固定成本 按照财务核算标准费用分类，固定成本分为约束性固定成本和量性固定成本。约束型固定成本主要指短期内不影响管理者决策的部分成本，例如厂房、不动产税、保险费、人员费、机器设备折旧费等等。通常这些成本是用来形成和维持企业最基本生产经营能力的支出，也是企业运营业务的最低成本。由于这些成本是事前决策的，影响着短期内的生产能力和发展预期。如果在这期间对成本进行缩减，就会破坏企业的经营能力，影响到企业长远目标的实现，反而降低了企业的盈利能力。因此，针对这种有约束力限制的成本，企业最好充分利用，发挥其最大效能，以相同的

25、费用，生产更高质量的产品，相对地降低单位成本。量性固定成本指的是在短期内能够受到企业管理者决策影响而变动的成本，是可以随时改变份额支出的部分。例如用于产品宣传的广告费、职工的培训费、产品开发的营销费等。这类成本在短期内是固定不变的，但是在下一期的预算中，可能会从业务量等多个角度考虑，重新计划。可以通过实践结果和预算分析改变下一期的决策方针，精心细算，保证在不影响正常经营运行的情况下降低成本支出份额。 2.2降低变动成本 变动成本按照其发生的原因可以分为技术性变动成本和量性变动成本。技术性变动成本指的是受技术因素影响消耗量的那部分成本。在外购价格一定的情况下，某些技术成本的高低直接影响着企业的经

26、营利润。如果想降低这方面的成本支出，就要从提高技术水平、提升技能等方面下手，提高材料的综合利用率、产品的产出率以及避免不必要的浪费。而量性变动成本指的是由客观因素决定，受管理层领导影响的那部分费用支出。在保证产品质量和单耗不变的情况下，企业采购到的原材料价格可能不同，这样的成本消耗就属于量性变动成本。企业应该扩宽采购渠道，实现以最低的价格购买同质量的原材料。 3降低企业运营成本的方法尽管降低企业运营成本的根本途径是降低固定成本和变量成本。但是，在企业的具体实践操作中，还是需要制定具体的执行方案。必须从管理角度入手，建立一套完善的成本控制管理体系。把管理制度落实到实际工作中，只有这样才能实现成本

27、的真正降低。 3.1建立企业成本管理监控中心 建立这个部门的主要目的就是实现成本管控和改良计划。成本管理中心制定实施计划和规范标准，并且把责任落实到各个部门，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期对每个部门成本控制情况进行总结，并与预期目标进行对比，找出落差点，分析原因，从而提出改良计划。对于违反或者没有严格执行成本控制计划的部门或员工加以惩罚。通过这样循环往复的分析、改进、落实、再分析的过程，达到不断降低企业成本的目的。 3.2降低实质性成本企业要降低成本，简言之就是要开源节流。降低成本实际上要降低的是单位产出的成本，而绝非只是削减费用。例如，扩大生产规模后，由于规模经济的效益，单位产出成

28、本将会降低。而单纯地削减费用并不见得会降低单位产出成本，所以降低成本是要降低每单位产品的产出成本，理解了这个概念才能够真正做到开源节流。把职能性费用降到最低水平；把所有权总成本降到最低水平；进一步降低企业销售增值成本；把供应链成本降到最低。 3.3从企业实际情况出发合理控制 从成本控制角度看，人的主观动因具有巨大的潜力。通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发管理者使其在企业成本管理中得出一些新思路、新观念。如将成本控制意识作为企业文化的一部分，消除人为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，使企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无穷尽的，在企业内部形成民主

29、和自主管理意识。 在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制，改变企业常用的靠惩罚、奖励，实施外在约束与激励的机制。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。4结语 企业的生存之本是利润，企业的大小和兴衰并不能只看成本的多少、规模的大小和员工人数的多少，也不能看拥有多少先进设备、有多少先进的管理人才、拥有多大的市场占有率、产品有多大的需求量等，唯一的衡量标准只有利润。有利润，企业才得以生存发展，没有利润，企业只有死路一条。有一个普遍的公式存在于企业中：利润=收入-成本。这个公式蕴藏着企业生存和创造财富的秘密。企业之所以称为企业，关键在于极为明确的目标赚取利润，并实现利润最大化，这也是企业家最大的使命。利润是所有