现场一线主管技能训练PPT学习教案

1、会计学1 现场一线主管技能训练现场一线主管技能训练 我们的目标 2 i 一线管理的管理体系一线管理的管理体系 i 企业现场中的浪费现象企业现场中的浪费现象 i 现场改善的思维方法现场改善的思维方法 i 5S5S活动的内涵及其推行的办法活动的内涵及其推行的办法 i TEAMTEAM工作法的内涵及其实现途径工作法的内涵及其实现途径 i POKA YOKEPOKA YOKE的原理和方法的原理和方法 i 领导的基本概念和领导风格分析领导的基本概念和领导风格分析 i 情境领导的原理及其应用技巧情境领导的原理及其应用技巧 i 激励的基本原理和激励的基本原理和2020种技巧种技巧 i 沟通的倾听技巧和反馈技

2、巧沟通的倾听技巧和反馈技巧 第1页/共89页 集集 合合- 听音乐听音乐,准时到场准时到场 问问 好好- “上午好上午好” 回答回答:“非常好非常好” 新鲜的空气新鲜的空气- 请不要在教室内吸烟请不要在教室内吸烟 封闭的环境封闭的环境- 排除一切外部干扰排除一切外部干扰 一定要遵守喔！一定要遵守喔！ 积积 极极 参参 与与- 给予并获取信息给予并获取信息 2 第2页/共89页 为什么需要一线主管 3 小小 大大 制造产品、培育人才制造产品、培育人才 专业能力强专业能力强 管理能力强管理能力强 设备设备 学历学历 工艺工艺 经验经验 物料物料 工龄工龄 制度制度 沟通沟通 规范规范 激励激励 标

3、准标准 培训培训 产品产品 员工员工 我好担心现场！我好担心现场！ 第3页/共89页 做做 事、育人事、育人 ， 育人育人 、做、做 事事 小 才 才 大 3 第4页/共89页 一线主管的管理内容 管人管人 管事管事 激励、指导、沟通激励、指导、沟通 命令、监督、考核命令、监督、考核 质量、成本、产量质量、成本、产量 材料、设备、工艺材料、设备、工艺 3 第5页/共89页 人性化管理理论XY理论 X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口。 Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可。 a：自律性(0-1) 第6页/共89页 人性化管理理论XY理论 0 1 a 员工人数 0 1 a 员工人数

4、 0 1 a 员工人数 初始状态管理失效管理有效 第7页/共89页 人创造环境，人创造环境， 环境造就环境造就 人人 少数少数 多数多数 第8页/共89页 员工员工 产品产品 用户用户 利利 润润 企业经营循环 4 第9页/共89页 一线主管的角色 1。一线主管是。一线主管是 ； 2。一线主管是。一线主管是 ； 3。一线主管是。一线主管是 。 1。一线主管不是。一线主管不是 ； 2。一线主管不是。一线主管不是 ； 3。一线主管不是。一线主管不是 。 4 第10页/共89页 一线主管的角色 1。一线主管是。一线主管是 指挥指挥 ； 2。一线主管是。一线主管是 教练教练 ； 3。一线主管是。一线主

5、管是 导演导演 。 1。一线主管不是。一线主管不是 保姆保姆 ； 2。一线主管不是。一线主管不是 警察警察 ； 3。一线主管不是。一线主管不是 消防队长消防队长 。 4 第11页/共89页 领导者的素质要求 高层高层 领导领导 中层中层 领导领导 基层基层 领导领导 概念技能概念技能 人际技能人际技能 专业技能专业技能 5 第12页/共89页 中艰 中煎 中监 中奸 中坚 一线主管的素质要求 能力能力 激情激情 责任责任 一线主管的类型一线主管的素质要求 5 第13页/共89页 没有责任感的年轻人没有责任感的年轻人 案例一 31 注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室，告诉他：“公司最近要对

6、 全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总 结报告，下星期一前要交上来。”李班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项 任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问李班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？ ” 李班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完 成？” 李步青面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交 给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是 他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有 做好。”

7、 请问： 1 1。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？ 2 2。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？ 第14页/共89页 5 责任的内涵 权力责任权力权力责任权力 当您在承担责任的时候，就是在争取权力当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力 组织原则组织原则 领导原则领导原则 第15页/共89页 一线管理之屋 6 团队合作团队合作 持续改善持续改善 5S活动活动 标准化作业标准化作业 人员人员设备设备工艺工艺材

8、料材料 质量质量成本成本 产量产量 利润利润 团队合作团队合作 设备设备 质量质量 成本成本 5S活动活动 工艺工艺 材料材料 产量产量 利润利润 士气士气 合理化建议合理化建议 标准化作业标准化作业 士气士气 合理化建议合理化建议 持续改善持续改善 人员人员 第16页/共89页 一线管理之屋的内 涵 3。数量不如坚持 1。向上找意义、向下找方法 2。领导管两头，员工中间走 6 第17页/共89页 生产价值流 生产流程 投入产出 人员 材料 设备 信息 能源 质量 服务 价格 品牌 技术 计划 实施 控制 广义 狭义 设计开发 销售预测 工序计划 日程计划 材料计划 加工装配 物料运输 过程监

9、控 进度管理 数据收集 数据分析 采取对策 改进重组 7 第18页/共89页 Q质量：质量：工作质量、产品质量、 信息质量 S服务：服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。 P价格：价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。 什么是QSP 8 第19页/共89页 内部用户原则 不接受 不良品 不提供 不良品 不生产不良品 用户供货单位用户供货单位用户供货单位 工位A工位B 工位C 物流 8 第20页/共89页 提高生产效率的着眼点 工序不平衡工序不平衡 方法不标准方法不标准 返工返工 产量波动等等。产量波动等等。 9 第21页/共89页 浪费是指生产浪费是指生产过程中用户不愿意

10、过程中用户不愿意 支付的那部分企业活动。支付的那部分企业活动。 浪费的种类：浪费的种类： 1。生产过剩。生产过剩2。等待。等待3。工序设计不当。工序设计不当 4。搬运。搬运 5。库存过高。库存过高6。动作不当。动作不当 7。不良品。不良品 什么是浪费？ 9 第22页/共89页 生产过剩 资金积压 质量劣化 管理费用增加 占用场地 经营风险 10 第23页/共89页 等待 观察机器 等待材料 质量检验 机器故障 生产不均衡 10 第24页/共89页 搬运 厂区布置差 材料放置地点不合理 物流不畅 中间库存 管理混乱 10 第25页/共89页 加工方法不合理 材料设计不合理 工位器具欠佳 工序安排

11、不合理 机器空转 不准确的加工 11 第26页/共89页 库存掩盖了问题 机器 故障 销售 问题 换模 时间长 沟通 不佳 生产不均衡 质量 低劣 计划 性差 缺勤 率高 机器 故障 销售 问题 换模 时间长 沟通 不佳 生产不均衡 质量 低劣 计划 性差 缺勤 率高 库存之海 通过库存维持生产降低库存暴露问题 11 第27页/共89页 操作动作不合理 场地布置欠佳 料箱设计不合理 人员安排不当 工艺设计不合理 工具取用不方便 12 第28页/共89页 制造不良品 搬运增加 重复检验 返工工时和材料 返工场地 交货不及时 成本上升 12 第29页/共89页 浪费的具体表现形式 库存过高 等待材

12、料 设备故障 寻找工具 返修 搬运重物 运输路线过长 数据输入 数零件 观察机器运转 零部件供应不上 设备间距离太大 13 第30页/共89页 A A。人员人员 ( Man ) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B B。设备设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9

13、)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？ 寻找浪费的4M方法 13 第31页/共89页 C。材料材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。工艺工艺 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照

14、良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？ 寻找浪费的4M方法 14 第32页/共89页 确定题目范围；确定题目范围； 所有的想法都记录在所有的想法都记录在FLIP CHART上；上； 记录每个想法，不管其如何疯狂；记录每个想法，不管其如何疯狂； 不得进行评论，评论以后进行不得进行评论，评论以后进行 把各种批评搁置一边；把各种批评搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。有意注重数量而不是质量。 头脑风暴法 14 第33页/共89页 为什么要做该作业？为什么要做该作业？ ( ( WHy WHy ) ) 作业的内容是什么？作业的内

15、容是什么？ ( ( What )What ) 作业用到哪些方法？作业用到哪些方法？ ( ( How )How ) 作业由谁来完成？作业由谁来完成？ ( ( Who )Who ) 作业在哪儿进行？作业在哪儿进行？ ( ( Where )Where ) 作业在什么时候开始和完成作业在什么时候开始和完成? ?( ( When )When ) 5W1H法 15 第34页/共89页 五个为什么？ 为什么 线路板损坏 为什么 降温不好 为什么 空气太少 为什么 压力太低 为什么 滤网结尘 解决办法：解决办法： 每月清扫滤网每月清扫滤网 15 第35页/共89页 案例二 以下流程的劳动生产率是多少？如何使以

16、下流程的劳动生产率是多少？如何使 其提高其提高20%以上。以上。 32 操作者 岗位1岗位2岗位3 30秒40秒25秒 第36页/共89页 该作业可以该作业可以取消取消吗？吗？ ( ( Eliminate Eliminate ) ) 该作业可以该作业可以合并合并吗？吗？ ( ( Combine )Combine ) 该作业可以该作业可以重组重组吗？吗？ ( ( Rechange ) Rechange ) 该作业可以该作业可以简化简化吗？吗？ ( ( Simplify )Simplify ) ECRS原则 16 第37页/共89页 案例二解答 以下流程的劳动生产率是多少？如何使以下流程的劳动生产

17、率是多少？如何使 其提高其提高20%以上。以上。 岗位1 岗位2 岗位3 30秒 40秒 25秒 第38页/共89页 “ U”型布置 优化 流程 提高效率 增强 柔性 16 第39页/共89页 案例三 请分析发生以下右图情况的原因有哪些？请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。 正确的加工位置错误的加工位置 机 床 机 床 心轴 工件 33 第40页/共89页 案例三解答 请分析发生以下右图情况的原因有哪些？请分析发生以下右图情况的原因有哪些？ 并列出三种改进方案。并列出三种改进方案。 正确的加工位置错误的加工位置 机 床 机 床 心轴 工件 第41页/共

18、89页 POKA JOKE零缺陷活动 操作工的误操作不是故意引起的操作工的误操作不是故意引起的 奖惩措施对减少误操作的作用是微小的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的 只有从工艺上改善才能彻底消除误操作只有从工艺上改善才能彻底消除误操作 要让问题在产生后果之前就发现并解决要让问题在产生后果之前就发现并解决 20 第42页/共89页 POKA JOKE的具体方法 操作有误，工件装不上操作有误，工件装不上 工件不合格，机器开不动工件不合格，机器开不动 作业有差错，机器不加工作业有差错，机器不加工 能自行修正误操作，自行再加工能自行修正误操作，自行再加工 作业有遗漏，不做后工序作业有遗漏，不做后工序

19、第43页/共89页 整理整理 整顿整顿 清扫清扫 清洁清洁 素养素养 将物区分为：常用、不常用、偶尔用 和不用等四类； 对常用、不常用的物品做到定置管理、 定量摆放、取用方便、目视管理； 对工作场地和设备等进行彻底清扫， 做到自己的东西自己弄干净； 任何时候任何地点都能坚持 整理整顿和清扫； 使员工养成保持清洁的习惯。 17 5S的内涵 第44页/共89页 5S活动的管理效果 1。减少库存量，现场无杂物 2。场地变大，行动方便 3。消除混放，避免差错 整理 17 第45页/共89页 5S活动的管理效果 1。无徒劳寻找时间 2。现场整齐，一目了然 3。标识清晰，取用方便 整顿 17 第46页/共

20、89页 5S活动的管理效果 1。提高设备清洁度，润滑状态良好 2。在清扫设备时发现问题 3。及时发现微小缺陷 清扫 17 第47页/共89页 5S活动的管理效果 1。车间环境整洁 2。员工情绪良好 3。消除发生灾害的根源 清洁 18 第48页/共89页 5S活动的管理效果 1。严格执行标准，避免人为缺陷 2。人际关系良好 3。及时解决现场问题 素养 18 第49页/共89页 推行5S的意义 18 1)不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的 创造价值的能力。创造价值的能力。 2) 5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率

21、。 3) 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。 4) 坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。 5)5) 华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的 是日积月累的锻炼。是日积月累的锻炼。 5S活动始于素养止于素养活动始于素养止于素养 第50页/共89页 TEAM工作法的概念 企业最大限度地把职权和职责下放到小组, 从而减少 管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力.这样的 企业工作和劳动组织方法、管理方法, 就是小组工作法. 19 第51页/共89页 TEAM

22、工作法的特点 1.职责下放职责下放 2.协作协作 3.工作内容的丰裕工作内容的丰裕 4.工人参与管理和技术工作工人参与管理和技术工作 5.信息沟通和共享信息沟通和共享 6.管理的改进管理的改进 19 第52页/共89页 TEAM的职责 1) 1) 生生 产产 管管 理：理： 品品 种、种、 数数 量、量、 交交 货货 期期 2) 2) 质质 量量 管管 理：理： 自自 检、检、 互互 检、检、SPCSPC 3) 3) 物物 流流 管管 理：理： 一一 件件 流流 、 控控 制制 四四 超、超、 定定 置置 管管 理理 4) 4) 设设 备备 管管 理：理： 清清 洁、洁、 整整 齐、齐、 润润

23、 滑、滑、 安安 全全 5) 5) 人人 员员 管管 理：理： 出出 勤、勤、 培培 训、训、 考考 核核 6) 6) 成成 本本 管管 理：理： ECRS ECRS 原原 则、则、5 5 W1HW1H、价价 值值 分分 析、流析、流 程程 分分 析析 19 第53页/共89页 TEAM和传统班组的比较 TEAM 班组 领导方式 工作内容 考核方式 目标导向目标导向任务导向任务导向 主持主持/辅导辅导命令命令/监督监督 一专多能一专多能本职岗位本职岗位 工作中改善工作中改善工作后改善工作后改善 团队考核团队考核个体考核个体考核 20 第54页/共89页 什么是领导？ 领导是领导是 引导引导 人

24、们并施加人们并施加 影响影响 为为 达到一定达到一定 目标目标 而作出努力的过程而作出努力的过程 。 影响力影响力 是指改变人们行为和态是指改变人们行为和态 度的能力。度的能力。 21 第55页/共89页 领导影响力 领导影响力领导影响力 权力性影响力权力性影响力 威威 信信 感感 情情 因因 素素 知知 识识 因因 素素 才才 能能 因因 素素 品品 格格 因因 素素 资资 历历 因因 素素 职职 位位 因因 素素 传传 统统 因因 素素 非权力性影响力非权力性影响力 亲亲 切切 感感 信信 赖赖 感感 敬敬 佩佩 感感 敬敬 爱爱 感感 敬敬 重重 感感 敬敬 畏畏 感感 服服 从从 感感

25、 强制性影响力强制性影响力自然性影响力自然性影响力 21 第56页/共89页 三种基本领导风格 1 1。独裁型。独裁型 2 2。民主型。民主型 3 3。放任自流型。放任自流型 22 第57页/共89页 三种领导风格的应用技巧 重重 要要 性性 紧迫性紧迫性 低低 高高 高高 低低 民主型民主型 放任型放任型 独裁型独裁型 第58页/共89页 管理方格图 对工作的关心对工作的关心 对对 下下 属属 的的 关关 心心 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1.1型：型：无为型无为型 9.1型：任务型型：任务型 9.9型：型：集体战斗型集体战斗型 5.5型：型：中庸

26、型中庸型/折中型折中型 1.9型：型：乡村俱乐部型乡村俱乐部型 22 第59页/共89页 下属的成熟过程 下属的成熟过程下属的成熟过程 D1D2D3D4 能力曲线 意愿曲线 第60页/共89页 下属的成熟度 23 意意 愿愿 低低 高高 能力能力低低 人人“ 才才”人人“ 裁裁” 人人“ 材材”人人“ 财财” 用才用才 选才选才 育才育才留才留才 D1D4 D3 D2 第61页/共89页 识人的原则 1。岗位匹配原则。岗位匹配原则 2。相对原则。相对原则 员工员工 张晓度张晓度 李亚玲李亚玲 王强波王强波 卫中冰卫中冰 师申海师申海 甬宾闻甬宾闻 杨再田杨再田 能力能力 3 36 62 21

27、15 57 74 4 意愿意愿 6 64 47 73 31 15 52 2 结果结果 D3D2D3D4D1D2D1 23 第62页/共89页 员工A 王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前 通过内部招聘来到您部门做生产主管。通过内部招聘来到您部门做生产主管。 案例四 员工B 吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖 遢，和同事关系也很糟糕。遢，和同事关系也很糟糕。 员工C 李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工 作出色，作出色，10个月前被提拔为维修主管。现正

28、在撰个月前被提拔为维修主管。现正在撰 写有关设备保养的论文。写有关设备保养的论文。 员工D 马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来 的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他 的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常 睡觉，还影响其他学员学习。睡觉，还影响其他学员学习。 员工A 员工B 员工C 员工D 成熟度适用的领导风格 34 第63页/共89页 员工的成长途径 D1 D4 D2 D4 D3 D4 培训培训 培训、激励培训、激励 激励激励 23 第64页/共89

29、页 情境领导风格策略 指导：让人指导：让人 做事做事 支持：让人支持：让人 做事做事 D1 D2 D3 D4 策略选择策略选择 1 2 3 会会 去去 1。做。做/看看 2。说。说/听听 3。问。问/答答 1。认可与赞赏。认可与赞赏 2。参与决策。参与决策 3。提供资源。提供资源 24 第65页/共89页 情境领导风格 高支持， 低指导 高指导， 高支持 低支持， 低指导 高指导， 低支持 （低 ） （高 ） （高 ） S1 S2S3 S4 指导程度 支 持 程 度 参与式 指挥式 督导式 授权式 不懂装懂愚自己 懂装不懂遇知己 24 第66页/共89页 恐慌的张黎明恐慌的张黎明 张黎明是某法

30、资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学 院法语系。院法语系。 星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场 参观的客人作翻译。参观的客人作翻译。 张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信 心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做 过翻译。过翻译。 老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因 。老李得知后将小

31、张的担心告知了黄经理。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。 如果您是黄经理，会如何处理这件事情？如果您是黄经理，会如何处理这件事情？ 案例 第67页/共89页 人力资源计划人力资源计划 人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提 出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一 直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一 份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。 这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李 经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直 接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单 位已三年，专业能力强，表现一向不错)

32、。 于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他 在下周前将整个计划报告提出来。 请问：请问： 1。您对雷副总的做法作何评价？。您对雷副总的做法作何评价？ 2。如果您是小张，该怎么办？。如果您是小张，该怎么办？ 3 3。如果您是李经理，该怎么办？。如果您是李经理，该怎么办？ 案例五 35 第68页/共89页 第69页/共89页 马斯洛需要层次理论 生理需要生理需要 安全需要安全需要 社交需要社交需要 受尊需要受尊需要 实现实现 价值价值 25 第70页/共89页 马斯洛需要层次理论 25 没有需要便没有激励；没有需要便没有激励； 不不了解了解需要就不需要就不知道知道激励；激励； 了解需要

33、也不一定能激励；了解需要也不一定能激励； 企业需要一套企业需要一套激励激励机制。机制。 第71页/共89页 期望理论 激励力效价 X 期望值 激励力：为达到高绩效而作出的努力程度 效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低 期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率 25 第72页/共89页 公平理论 26 自己的收入自己的收入 自己的付出自己的付出对比者的收入对比者的收入 对比者的付出对比者的付出 X 公平值公平值 第73页/共89页 若您是一名领导若您是一名领导30个人的一线个人的一线 主管，为了使您能激励下属，主管，为了使您能激励下属， 您上司答应给您每个月您上司

34、答应给您每个月4000元元 的激励基金。您准备如何应用的激励基金。您准备如何应用 这笔资金来激励下属？这笔资金来激励下属？ 公平理论应用案例 第74页/共89页 让员工感到公平的管理方法 制度化制度化 民主化民主化 透明化透明化 公正胜于合理公正胜于合理 26 第75页/共89页 民主化的作用 当人参与到某项制度的制定过 程的时候，他倾向于找出其中 的合理的一面，当人没有参与 到某项制度的制定过程的时候 ，他倾向于找出其中的不合理 的一面。 第76页/共89页 群体标准：全体还是部分群体标准：全体还是部分 考核标准：业绩导向考核标准：业绩导向/投入导向投入导向/能力导向能力导向 时间标准：本月

35、时间标准：本月/次月次月/年终年终 使用范围：现金使用范围：现金/实物实物/报销报销 制度化的准则 没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度 26 第77页/共89页 1) 领导者应努力满足员工的各层次需要 2) 领导者要努力满足不同人的各自需要 3) 领导者要努力提升员工的需要层次 4) 要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值； 5) 要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正； 6) 要信守诺言，不要随意向员工承诺； 7) 要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价； 激励理论给予我们的启示 27 第78页/共89页 激励理论给予我们的启示 8) 合理制定

36、期望值和效价之间的反向关系 9) 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象 10) 相对报酬对人的工作动机影响很大 11) 没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感 a. 制定共识的绩效标准和奖惩措施 b. 加强沟通交流，促使工作负荷透明化 c. 要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变 27 第79页/共89页 激励具体方法 1) 目标激励目标激励 11) 价值激励价值激励 2) 民主激励民主激励 12) 物质激励物质激励 3) 压力激励压力激励 13) 精神激励精神激励 4) 表率激励表率激励 14) 赏识激励赏识激励 5) 榜样激励榜样激励 15) 关怀激励关怀激励 6) 竞赛激励竞赛激励 16) 感情激励感情激励 7) 竞争激励竞争激励 17) 渲泄激励渲泄激励 8) 用人激励用人激励 18) 惩罚激励惩罚激励 9) 授权激励授权激励 19) 尊重激励尊重激励 10) 信任激励信任激励 20) 信息激励信息激励 28 第80页/共89页 周哈里窗户周哈里窗户-敞开你的心扉敞开你的心扉 知道 不知道 知道不知道 他人 自己 开放区私人区 未知区盲区 28 第81页/共89页 倾听技巧倾听技巧 1。专注。专注 1) 排除干扰排除干扰 2) 关注内容关注内容 3) 听清全部内容听清全部内容 4) 捕捉要点捕捉要点 29