清华营销教程PPT学习教案

1、会计学1 清华营销教程清华营销教程 市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。 第1页/共58页 第2页/共58页 营销经理在战略计划过程中至关重要。 他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境 、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟 定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行 企业战略。他还要进一步参与与战略计划密切相 关的方案制定与计划实施活动。 通用电气战略计划经理 第3页/共58页 第4页/共58页 执行 控制 计划 公司计划 部门计划 业务计划 产

2、品计划 组织 执行 衡量结果 诊断结果 采取修正行动 战略计划、执行和控制过程 第5页/共58页 第6页/共58页 今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市场和环境中建立和维持有活力的业务。 在50年代，其答案被设想成提高生产效率。 在60和70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的多样化方案，以追求成长和利润。 在80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。 第7页/共58页 利益 攸关者 过程 资源 组织 建立满足关键的利益攸关者的战略 改进关键的业务过程 相匹配 资源和组织 高绩效业务模型 第8页/共58页 公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最 低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同

3、的利 益攸关者提供高于最低线的满意。 第9页/共58页 高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组。 第10页/共58页 第11页/共58页 第12页/共58页 第13页/共58页 微软：“如果一个公司像一辆汽车，那么它不应该有后窗”，微软公司的副总裁马克默里说，他负责人力资源和管理。微软并不对过去的成绩沾沾自喜，公司的文化表现出向前看和企业的精神。但令人奇怪的是这里并没有人意识到要分享它的文化。大多数微软的员工年龄在30岁左右，这是受公司文化强烈影响的一代人。的确，微软像一个大学校园，员工衣

4、着随便、互相称呼名而不是姓，自由地谈论自己的思想。但这都是表面现象，微软员工在新产品开发上特别卖力地工作，每个员工每半年评定一次工资和奖金。全世界没有一家公司像微软那样有那么多的百万和亿万收入的员工。 第14页/共58页 IBM、苹果电脑和坦利奇：当IBM与苹果电脑公司合办了坦利奇公司后，两种公司文化开始冲突了，坦利奇负责与微软和NeXT公司一起开发计算机操作系统。坦利奇公司的首任执行官乔吉利米，他是在IBM工作了30年的老资格官员，他对这种冲突解释道：“IBM是层次层化非常严格的公司。计划向上报，合并起来，再向下作为全世界的战略。苹果公司是一群独立的个人，他们有杰出的技能并在作伟大的事情。决

5、策在所有的时间内都是由最低层人世作出的。” 第15页/共58页 第16页/共58页 第17页/共58页 美国石油公司：“美国石油公司是一个在全世界使炼油到化工一体化的公司。我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客提供优质的产品与服务。我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平衡我们的长期成长计划，使股东利益和履行对社会和环境的义务。” 摩托罗拉：“摩托罗拉的目标是为社会的需要提供好的服务，我们为顾客用公平合理的价格供应优质产品和服务；为企业的整体发展，我们必须作到这一点和赢得适当的利润。我们也为我们的员工和股东提供机会以达到他们个人的合理的目标。” 第18页/共58页 第19页/共58页 第20页/

6、共58页 第21页/共58页 公司产品市场导向定义 密苏里太平洋铁路公 司 我们经营铁路我们是人与货物的运 送者 施乐公司我们生产复印设备我们帮助改进办公效 率 标准石油公司我们出售汽油我们提供能源 哥伦比亚电影公司我们制作电影我们经营娱乐 不列颠百科全书我们出售百科全书我们从事信息生产和 传播事业 开利公司我们生产空调器和暖 炉 我们为家庭提供舒适 的气候 对产品导向和市场导向不同的业务定义比较 第22页/共58页 一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群生产照明灯，如为家庭、工

7、厂和办公室。或者，它可以提供电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或紫外线照明。 第23页/共58页 第24页/共58页 第25页/共58页 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 6 5 4 1 3 2 7 8 明星 金牛 狗类 问题 市场成长率 市场相对份额 波士顿模型 第26页/共58页 第27页/共58页 联轴 水泵 离合器 航天设备 油泵 活动隔板 安全阀 5.00 3.67 2.33 1.00 3.67 2.33 1.00 高 中 低 市场吸引力 强 中 弱 投资/成长 收获/放弃 选择/盈利 G

8、E模式分类业务优势 第28页/共58页 放弃 在赚钱机会最小时售出 降低固定成本同时避免 投资 设法保持现有收入 在大部分获利部门 保持优势 给产品线升级 尽量降低投资 固守和调整 设法保持现有收入 集中力量于有吸引 力的部门 保存防御力量 有些发展或缩减 寻早风险小的发展办法 ，否则尽量减少投资， 合理经营 选择或设法保持现 有收入 保护现有计划 在获利能力强、风 险相对低的部门集 中投资 选择发展 在最有吸引力部分 重点投资 加强竞争力 提高生产力加强获 利能力 有选择发展 集中有限力量 努力克服缺点 如无明显增长就放弃 投资建设 向市场领先者挑战 有选择加强力量 加强薄弱地区 保持优势

9、以最快可行的速度 投资发展 集中努力保持力量 强 中 弱 高 中 低 市场吸引力 GE模型战略业务优势 第29页/共58页 第30页/共58页 第31页/共58页 同心多样化 水平多样化 跨行业多样化 后向一体化 前向一体化 水平一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 多样化成长一体化成长密集型成长 成长机会的主要类型 第32页/共58页 （多样化战略）2、市场开发战略 3、产品开发战略1、市场渗透战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 密集型成长战略 第33页/共58页 第34页/共58页 业务单位任务制定计划 执行 反馈和控制战略形成制定目标 外部环境分析 内部环境分析 第35页/共58页

10、 电视演播室的灯光照明系统。 公司业务：“公司的目标定位在大的电视演播室，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安排使用户绝对可信赖。” 它的任务井非是争夺小的电视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非灯光设备生产计划不感兴趣。 第36页/共58页 第37页/共58页 43 21 机会 1、公司开发更强的照明系统 2、开发成本更低的一种照明系统 3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备 4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件 高 低 大 小 成 功 概 率 严重性 43 21 威胁 1、竞争对手开发更好的照明系统 2、严重的长期经济萧条 3、成本增长 4、立法要求减少开办电视演播室

11、 高 低 大 小 发 生 概 率 吸引力 机会与威胁矩阵图 第38页/共58页 第39页/共58页 波士顿咨询公司的负责人乔治斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司核心能力。 第40页/共58页 第41页/共58页 第42页/共58页 第43页/共58页 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相 应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能 影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的 尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制 定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。 第44页/共58页 结构 共同的价值观念 人员 作风技能 系统战略 麦肯锡公司的7S构架 第45页

12、/共58页 第46页/共58页 第47页/共58页 广告销售推广人员推销分销服务产品制造 定价服务开发 产品开发 价值定位市场细分顾客细分 传递价值提供价值选择价值 制定战略 制定战术 价值创造和传递过程 第48页/共58页 第49页/共58页 第50页/共58页 第51页/共58页 产产 品品 产品种类 质量 设计 性能 品牌 包装 规格 服务 保证 退货 价价 格格 目录价格 折扣 折让 付款期限 信用条件 促促 销销 销售促进 人员推销 公共关系 直接营销 地点地点 渠道 覆盖区域 商品分类 位置 存货 运输 营销组合 目标市场 第52页/共58页 4P的营销4C的营销 4P代表了销售者的观点，即4P是卖方用于影响买方的有效的营销工具4C代表了从顾客出发的观点，即每一个营销工具是用来为顾客提供利益的。 产品(Product) 价