案例分享-某商业运营公司薪酬绩效案例分享

1、案例分享-某商业运营公司薪酬绩效案例分享项目类型薪酬、绩效体系制定 项目背景 XX商业是X省国资委下属X集团于2021年成立的专门从事商业运营的企业，公司由集团直接管控，采用轻资产模式运营，以“管理标准化+产品标准化为主线，对集团内自持商业资源进行总体谋划运营，致力于打造X省本土最具专业价值的商业管理公司。 1、业务定位 XX商业主要定位为新城商业运营商，现阶段主要业务覆盖文旅商业、社区商业、智慧商业等领域。其中文旅商业以集团旗下景区商业运营、商业开发为主；社区商业以社区生活超市等新零售业态为主。 2、组织与岗职 该公司高管层现有2人，下设4个部门，内部岗位层级为：见习-专员-主管-经理-高级

2、经理-副部长-部长，现阶段，各部门现有配备并不齐全。 部门岗位名称 公司领导董事长兼总经理 副总经理 投资管理部投资管理部项目经理1人投资主管2人 业务拓展主管1人 招商部招商部高级经理1人招商经理1人 招商主管1人 招商专员1人 行政人事部行政人事部高级经理1人人事经理1人 自媒体运营主管1人 行政主管1人 人事主管1人 品牌推广经理1人 财务管理部财务管理部高级经理1人副部长1人 会计主管2人 出纳主管1人 3、薪酬绩效 由于公司新成立，内部人力资源管理制度急必须搭建，薪酬发放、绩效考核制度如何具有公司业务属性特点又不脱离集团管理架构，是项目的重难点。 问题分析 基于公司现状，项目组对公司

3、员工自上而下进行了访谈，结合行业对标将公司成立初期人力资源管理方面急必须解决的问题进行了梳理： 1、来源不同，薪酬差别大 由于公司新组建，人员主要由集团内不同业态的兄弟单位调动而来，不同单位薪酬水平差异较大，地产板块板块薪酬较高；集团及其它板块薪酬普遍偏低。存在同为部门负责人薪酬差距高达一倍的状况，在不合计绩效拉开的差距状况下，固定工资差距应该和岗位层级关联，建立合理的薪酬结构。同时要权衡，在薪酬确定上，如何进行平衡，一方面合计公司要参加市场化竞争，另一方面作为集团公司的一个版块要适应整个公司的薪酬水平。 2、理念不同，激励性较差 集团从事地产行业多年，但从事商业地产的开发和运营并无丰富的经验

4、，市场开拓，经营业绩压力较大，部分员工不能很好转变心态，原薪酬制度激励性较差，不能调动广大员工的积极性。公司必须要参加市场化业务的竞争中，如何通过绩效工资的科学制定激发员工潜能是一大重点。 3、领导要求：考核不能流于形式 绩效考核在集团内也广泛运用，多采纳领导主观评价，流于形式，也很难真正区分谁好谁坏，公司领导在访谈时要求，绩效考核要和公司经营业绩考核强挂钩，公司好员工就好，公司不好，员工也好不了，同时要求绩效考核减少主观参加，增加客观定量评价，对各关联方的评价都要予以合计。 解决方案 基于对该公司问题的基本分析，项目团队提出：明确“3P1M付薪理念，强调为岗位、为能力、为业绩付薪，同时强调与

5、市场水平接轨，保证薪酬竞争力，激发活力，避免薪酬管理陷入僵化，同时进行绩效指标的科学制定，建立薪酬、绩效互相约束的管理机制。 1、建立合理的薪酬构成及比例。 基于公司员工主要从事的是管理类工作，项目组建议公司采纳岗位绩效工资制，建立以岗位工资+绩效工资+福利及津补贴+中长期激励的四元工资结构。岗位工资依据所任岗位由项目组进行岗位价值评估确定；绩效工资依据差异化固浮比确定的浮动比例和绩效考核关联。 基于公司当前处于创业期，为了合理激发员工的积极性，项目组建议采纳低固定、高浮动的薪酬结构，加强激励性，促进员工追求高业绩目标，推动公司经营稳步发展，体现“工资是挣出来的；区分固浮比时，项目组为了体现不同层级及业务性质的差别，对不同层级、不同位置采用差异化比例，即区分了前中后台和不同岗位层级。 2、合理确定的薪酬水平。 由于公司新成立，集团领导给的定位是参加市场化竞争，公司领导也希望能积极主动对标市场，但存在两个方面的难题，第一，自身收入和市场化水平存在一定差距，如果充分对标市场，且坚持一定竞争性公司人工成本很难支撑；第二，作