基于胜仃力模型的物流企业人力资源开发研究

1、 基于胜仃力模型的物流企业人力资源开发研究 秦立公1 蒋俊美1 蒋俊波2（1.桂林理工大学管理学院，广西桂林541004；来自www.lw5u.com2.西安理工大学经济与管理学院，陕西西安710048）【摘要】胜任力模型是近年来被广泛使用的人力资源分析技术和测评工具，文章在遵循动态性、系统性和协同性的原则下构建物流企业人力资源胜任力模型，从胜任力的差距出发，进行人力资源开发需求分析，从而设计合理的培训机制，建立良好的反馈机制，从而保证物流企业人力资源开发目标的实现。【关键词】胜任力模型；物流企业；人力资源开发经济的全球化和我国经济总体快速发展，为物流企业提供了前所未有的机遇和挑战，企业在关注

2、经营发展的同时，把提升内部的人力资源优势、优化人才管理机制作为关键的战略举措。但是，目前我国本土物流企业中有约一半的人员是从传统的物资储运企业转型而来的，现代物流综合性人才严重匮乏，职工的后续教育比较薄弱，严重制约着我国物流企业的持续发展和积极应对国内、国际市场的竞争。20 世纪70 年代初，美国著名心理学家麦克里兰（mcclelland）提出的胜任力理论，为新经济时代人力资源管理研究与实践提供了一个全新的视角。对物流企业人员的胜任力进行研究，构建物流企业人员的胜任力模型，并在此基础上有针对性的进行人力资源开发，有利于提高物流企业员工的现实能力，缩小岗位期望能力和员工现实能力的差距，增强物流企

3、业的核心竞争力。一、胜任力和胜任力模型（1）胜任力的概念。胜任力（competency）是指能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。简单的说，胜任能力是一个知识领域或一个人为完成其角色成果必备的技能。（2）胜任力模型。胜任力模型（competency model）一般是指在一定的工作情境（或组织）中担任某一特定的任务角色所应具备的胜任力要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任能力结构。其结构大致分为三个层次：胜任能力；关键行为指标；有效性评分标准。二、胜任力与人力资源开发的关系（1）胜任力是

4、人力资源开发的基础。当物流企业员工的胜任力不足时，需要对人力资源能力进行开发，通过教育、培训等方式提高员工的能力，使之达到本岗位工作要求，从而最终推动企业的业务和战略发展，实现企业的目标。因此，胜任力是人力资源开发的出发点和基础。而胜任力模型的建构是基于胜任力的人力资源开发模式的逻辑起点。（2）人力资源开发是促进员工胜任力提升的重要手段。物流企业对于员工的培训是其人力资源开发的重要途径。随着技术的更新和物流企业的发展，员工的知识、技能和理念不断老化，这使得员工必须与时俱进不断吸收和学习新的技能和知识，其中企业有效的培训是提高员工技能的重要手段。现代物流企业培训不仅包括物流运输、包装、配送、信息

5、处理等知识、技能的培训，还包括思维和服务理念的培训。此外，全面系统的培训不仅有利于促进员工胜任能力的发展，而且有利于员工在外部环境不断变化的情况下提高其适应能力和创新能力。三、基于胜任力模型的物流企业人力资源开发（1）物流企业人力资源开发的原则。有效的物流企业人力资源开发须遵循以下原则：第一，动态适应性原则。随着科技的进步和技术的发展，企业根据市场制定的经营目标和经营策略的变化，以及物流企业对员工的岗位胜任力要求不同和员工个性化发展的需要，人力资源的开发必须符合动态适应性原则。第二，系统性原则。物流企业的人力资源开发必须作为一个有机的整体，分析各个要素和各个要素之间的相互关系，从而达到对系统的

6、整体性认识。人力资源的开发由需求分析、规划设计、具体实施及效果评估构成。第三，协调性原则。物流企业是一个大系统，包括战略管理、人力资源管理、生产管理、销售管理等。既要协调子系统内部的关系，又要协同同级子系统之间的关系。物流企业的人力资源开发必须在充分的培训需求分析的基础上，与薪酬、晋升等挂钩，促进培训效果的转化，使员工的胜任能力得到发展。（2）基于胜任力模型的物流企业人力资源开发的过程。将胜任力模型引入物流企业人力资源开发系统，建立基于胜任力模型的物流企业人力资源开发体系，是在建立胜任力模型的基础上，对员工提出胜任力的标准和要求，通过对胜任力的差距分析，得出能力差距，并以此为依据进行物流企业人

7、力资源的开发，进而设计胜任力开发方案，通过项目的实施获得能力的提升和发展，消除“能力差距”，提升组织和个人胜任能力，并以此来满足和推进物流企业战略的发展，实现物流企业战略目标。同时对于人力资源全过程进行跟踪评估分析，并及时进行反馈和改进。如上图所示：四、物流企业人力资源开发的胜任力模型构建及应用实施1.物流企业人力资源开发的胜任力模型构建。建立胜任力模型的工具主要有：直接观察法、关键事件技术、焦点访谈法、问卷法、专家小组讨论法和借鉴现成的胜任力模型或专家数据字典的方法。上述各种方法在建立模型时都有其优点也有缺点，在建立胜任力模型时，通常是针对具体工作职位，因组织、职位类别、职位水平不同而不同。

8、研究物流企业人力资源胜任力模型时，从物流企业各岗位的特征出发，通过行为事件访谈的方法建立初始素质指标；然后编制调查问卷，选取物流企业员工进行问卷调查；通过对调查数据的统计分析，确定物流企业人力资源胜任力模型；最后选取样本对胜任力模型进行检验。物流企业的管理人员对于物流企业的发展起着决定性的作用，因此本文以物流企业的管理人员为例，按照上述流程，构建物流企业管理人员胜任力模型。（1）物流企业的管理人员行为事件访谈。通过对物流企业人力资源管理特点及管理人员特点进行分析，结合文献研究，制定了行为事件访谈的流程和提纲。（2）编制调查问卷。根据上述分析得到的物流管理人员素质初始指标，编制“物流企业管理人员

9、胜任力模型”调查问卷，对各项指标的重要性采取李可特5 级量表进行打分。采用alpha信度系数来检验问卷的信度。alpha 信度系数的取值范围为01 之间。通常情况下，信度系数在0.8 以上，则认为内在信度可接受。（3）模型构建。通过问卷调查获取了相关数据，采用t检验分析法，将被调查对象按总得分高低排序，以t 检验比较各评价因素高分组与低分组的得分，两组得分差别无统计意义（p0.01）的评价因素考虑删除。通过t 检验，构建出成了物流企业管理人员胜任力模型，见表1。（4）模型检验。选取两组物流企业管理人员，分为优秀组和一般组，然后根据物流企业管理人员胜任力模型中的各项指标，进行打分，过比较两组的得

10、分，验证所建立物流企业管理人员胜任力模型的有效性。2. 基于胜任力模型的物流企业人力资源开发培训的体系与方法。（1）基于胜任力模型的人力资源开发需求分析。建立基于胜任力模型的企业物流企业人力资源开发，重点在于确定企业的胜任力模型，在建立起物流企业胜任力模型之后，通过评估员工的胜任力现状，并根据胜任力模型寻找二者之间的差距。人力资源开发培训体系中需求的确定：一方面要考虑员工胜任力水平与组织要求的差距；另一方面要充分考虑组织的内外部环境。只有这样，培训发展需求才真正符合组织和个人要求，并能够拥有实施的基础和条件。（2）基于胜任力模型的培训机制设计。通过研究发现，胜任力的重要性有高低之分，可塑性也有

11、高低之分。可塑性高的胜任力意味着可以通过后天的培训得到迅速提高，而可塑性低的胜任力则很难通过后天的培训改变。同样，对于不同的岗位而言，胜任力的重要性也差异。从人才培训的角度，如图2 所示的胜任力重要性- 可塑性矩阵所示，对于可塑性和重要性都较低的胜任力，员工可以以自我培训为主；重要性低、可塑性高的胜任力，宜以小规模的物流企业内部培训为主；重要性高、可塑性低的胜任力，意味着胜任力难以通过培训获得，所以必须强调先期选拔的重要性；而可塑性高、重要性高的胜任力，应该利用优质的师资和手段，开展集中、强迫性、高强度的培训，让人才快速成长。（3）基于胜任力模型的培训实施。按照培训计划有条不紊地组织实施培训活

12、动，使培训各个环节的活动有目标、有控制地和谐开展。在这个环节中，最主要的是培训师资、员工、培训管理人员以及培训时间、场所、经费、教材等一系列与培训计划有关的因素，并注意过程控制，以保证培训过程中信息流通的顺畅。（4）基于胜任力模型的培训反馈。以消除能力差距为目标，以岗位胜任能力要求为标准，收集培训评估信息。评估的主要对象是受训员工，评估比较员工在培训前和培训后能力的差距，明确是否达到了培训的目标和要求。同时，在员工、培训部门和培训机构之间建立良好的反馈系统，为培训计划的执行和以后的培训提供改进。五、结语基于胜任力模型的物流企业人力资源开发，是以胜任力为基础，发展员工的胜任力为目标，遵循动态性适应、系统性和协调性的原则。首先构建物流企业人力资源胜任力模型，然后从胜任力差距出发，进行人力资源开发需求分析，进一步设计合理的培训机制，加强科学的培训效果评估以及建立良好的反馈机制，最终保证