房地产投资咨询公司客户服务手册

1、 杭州湾房地产投资咨询公司杭州湾房地产投资咨询公司 客户服务手册客户服务手册 策划部策划部 2008-09-012008-09-01 （内部文件）（内部文件） 目目 录录 前言前言.3 3 第一章：市场经营室客户服务职责第一章：市场经营室客户服务职责.3 3 第二章：建立客户服务体系的五个第二章：建立客户服务体系的五个“是什么是什么”.4 4 第三章：八大策略增进客户关系第三章：八大策略增进客户关系.7 7 第四章：分级管理，实现顾客价值最化第四章：分级管理，实现顾客价值最化.1212 第五章：客户服务：细节决定质量第五章：客户服务：细节决定质量.1616 第六章：管理大客户即管理未来第六章：

2、管理大客户即管理未来.1919 第七章：客户管理：抓第七章：客户管理：抓“大大”也放也放“小小”.2424 前言前言 进入 2008 年，杭州湾房地产已经有 5 的发展历史，正在逐步由产品销 售型向客户服务型转变，更强调对异地置业的营销和客户服务。为了更好 地开展杭州湾的客户服务工作，更好地实现公司和投资客户的双赢局面， 特编写了这本客户服务手册，供所有从事客户服务工作的员工参考。 第一章：客户服务部的客户服务职责第一章：客户服务部的客户服务职责 一、资源管理 1 1、工作范畴：、工作范畴：杭州湾房地产有六大资产：产品、客户、员工、开发商、 店铺实体、财务。客户服务部资源管理的主要工作包括产品

3、管理、客户管 理和俱乐部管理，以及协助销售部、策划部和市场开拓部的市场经营管理 等。 2 2、工作规划：、工作规划：客户资源分级管理，不同等级的客户采取不同的支持力度， 充分调动广大投资客户的积极性，促进投资客户的继续投资。同时规范服 务方式和门店形象，以维护杭州湾房地产整体品牌形象。 二、客户服务 1 1、工作范畴：、工作范畴：客户的售后服务，客户的产品管理，客情关系维护，终 端精耕细作，客户满意度管理，客户深度访谈机制建设，客户投诉处理、 客户数据库建设，杭州湾异地置业客户服务自动化系统建设。 2 2、工作规划：、工作规划： 1) 本着协作，资源共享，共赢的思想，进行客户分级管理，建立客户

4、 投诉中心，建设客户数据库，定人、定点、定时、定区地进行客情 关系维护。 2) 做好经常性的客户市场调查和信息收集工作，建立完善的客户资料 等自动化管理系统。 3) 协调好与客户的关系，保障与客户信息渠道的畅通。 4) 探讨杭州湾异地置业客户服务新模式。 第二章：建立客户服务体系的五个第二章：建立客户服务体系的五个“是什么是什么” 客户关系管理、售后服务管理目前正在成为企业界和管理咨询界的热 点话题，应在企业客户是终端消费者型客户的企业里，实施客户关系管理 和提升服务管理质量和水平时，相对来讲，误区、盲区会少一些；在建立 品牌客户服务体系时，必须先认识以下五个“是什么”。 我们的使命是什么？我

5、们的使命是什么？ 企业的使命一般是从客户、社会、环境、股东和员工等几个方面进行 表述的，其中首先是为客户的需求和利益而考虑的，因此企业在建立客户 关系管理、完善售后服务管理前，必须制订明确的、激励性和实现性强的 企业使命，在此基础上，再延伸制订出企业服务理念以及具体的为客户提 供服务的管理方法、内容、形式、程度等。 我们的客户是什么？我们的客户是什么？http:/http:/ 中国最庞大的下载资料库中国最庞大的下载资料库 简单地将客户认为是上帝，在我们国家是不实际的，因为我们很多消 费者不知道上帝是什么，企业也不知道上帝是什么。我们企业的客户不是 上帝，企业也不应该倡导客户是上帝，因为如果认同

6、有上帝的话，上帝和 客户是有很大差异的，主要表现在以下个方面： 上帝是惟一的，客户是多样化的、是个性化的； 上帝是永恒的，客户是有生命周期的； 上帝是造物主，它不以人类的意识而存在（虚拟），客户因为它的客户需 求而存在和发展，是被创造出来的； 上帝创造了客观世界的规律，而市场规则则是由共同处于市场里的客户和 商家协同制订和完善的； 上帝是虚无缥缈的，而客户是现实和潜在的。 我们同客户的关系是什么？我们同客户的关系是什么？ 我们现在有很多企业讲：“客户和企业是命运共同体”，或者讲： “客户利益第一，客户至上”等，这些认识和观念都不错，但是，作为企 业和客户来讲，更应该清晰地认识企业和客户的关系到

7、底是什么，主要应 该认识企业和客户之间作用和反作用的关系，具体来讲，分以下两个方面： 客户对企业来讲：客户对企业来讲： 客户是考评企业售前、售中、售后服务人员（现场工作人员）绩效的主考 官（权重系数最大）； 客户是企业产品和服务质量的总评官； 客户是企业后续产品最具作用的推销员； 客户是影响企业形象最具说服力的宣传员。 企业对客户而言：企业对客户而言： 企业是稳定客户现实正常运营的后援、即时保障； 企业是持续增强客户服务社会竞争力的技术支撑； 企业是促进客户创新经营和服务的引导者、推动者； 企业是促进客户与客户之间健康竞争、共同发展的推动者。 我们同客户的客户的关系是什么？我们同客户的客户的关

8、系是什么？ 客户对客户的承诺依据和基础是我们所提供产品和服务的功能和质量的提 前到位； 客户对客户的投诉也是我们改进产品和服务质量需要分析的数据和参考信 息； 客户的客户的现实需求和潜在需求（有意识的潜在需求和无意识的潜在需 求）是我们筛选新产品的方向。 我们的产品和我们的服务之间的关系是什么？我们的产品和我们的服务之间的关系是什么？ 服务是在产品的售前、售中、售后都应该存在的行为，服务不是只在 售后才有的，在售前就有服务的内容和要求，如指导客户依据环境和实力 选购产品，选对产品增值的战略。售前注重产品的交流（信息咨询服务为 主要内容和形式），售中注重产品的交易（为投资客户提供便捷的购房服 务

9、），售后注重产品的增值（委托交房、委托管理、为客户创造最大价值 等）。 产品是硬产品，服务是软产品，硬产品和软产品相互作用，互为前提， 缺一不可，软产品不到位或跟不上，硬产品的功能和价值就要降损，硬产 品不过关（不达到客户的需求），软产品难有用武之地。 第三章：八大策略增进客户关系第三章：八大策略增进客户关系 美国十大营销高手、原 ibm 营销副总经理罗杰斯说：“获取订单是最 容易的一步，销售真正的关键是产品卖给客户之后。”销售人员要想成为 营销赛场上的获胜者，成交后还应当花更多心思增进与客户的关系。 一、开展联谊活动一、开展联谊活动 与客户共同组织联谊活动，如组织球队进行比赛、共同举办文艺演

10、出 等，以此提高自己的知名度，拉近与客户的距离。 康丽食品公司以经营山核桃为主，大部分生意都来自团购客户。为了 与客户保持良好关系，该公司专门组建了一支篮球队，找机会到政府机关 和领导、办事员等一起进行篮球友谊赛。比赛结束后，由公司员工提议共 进晚餐，这样使公司员工和客户方的人员得以更多地交流，有利于加深友 谊。这种交流不涉及商业问题，大家感觉都很轻松，双方的关系也因此有 了进一步的推进，双方的领导、员工成了朋友。该公司还经常举办文艺演 出活动，邀请客户参加，共同排练节目、共同演出。客户都为拥有该公司 这样的供应商而感到高兴，主动介绍自己的朋友和他做生意。他的许多新 团购客户就是这些老团购客户

11、介绍过来的。并且有竞争对手想插进来分一 杯羹，也遭到了客户拒绝。 二、邀请客户走访参观或组织旅游二、邀请客户走访参观或组织旅游 安排或邀请客户到项目工地现场参观，到项目所在地旅游、考察，是 与客户沟通和保持良好感情的好方式。 康丽食品公司利用自己身处生态旅游风景区的优势，经常邀请团购客 户前来参观或旅游。许多企业开年终会议，每到年底康丽食品公司就订好 会议室，邀请客户全体员工前来开年会，还精心准备，帮客户采购年会上 需要的各种物品，抽调员工组成客户年会服务小组，并对他们进行专业的 服务培训，力求为客户提供专业周到的服务。服务小组在服务时仔细观察 客户的需求和习惯，并详细地记录下来，这些记录就是

12、以后的客户服务中 需要注意的细节。这种做法花费不多，效果却非常好，获得了客户很高的 评价。客户了解到那些彬彬有礼、服务周到的服务员是他们供应商的员工 时，都感叹不已，对该公司的好感油然而生。这样做不但锁住了关键的那 一个人，而且锁住了整个团队，不管以后团购客户内部的组织如何变化， 谁是当权者，谁是最高决策者，谁是具体的业务操作人，他们都会希望与 这样的供应商合作。有句话说“铁打的营盘流水的兵”，康丽公司不但与 “兵”建立了良好的关系，而且扎根到“营盘”里了。 三、产品互销，三、产品互销，“礼礼”尚往来尚往来 “怡莲”品牌的一个礼品团购客户是一家通信贸易公司，每个季度， 客户都有为数不小的采购量

13、。该地区的“怡莲”经销商发现，客户购买竹 纤维浴室件套主要是送给员工的一项福利礼品。而且，客户在向他们购买 竹纤维浴室件套的同时，也向 a 企业购买高档蚕丝毯发给公司的高层主管。 购买普通竹纤维浴室件套是由客户单位的采购人员自行决定的，他们 对产品没有多大的忠诚度；送给公司高层的蚕丝毯则必须经过领导审核、 决策。“怡莲”经销商分析自己经营的“怡莲”品牌比 a 公司更有名气， 性价比也高，但 a 公司是客户的老供应商，所以也不好直接向客户提出采 购建议。为争得 a 公司的份额，“怡莲”经销商决定由公司总经理向客户 方提出采购计划，直接向该通信公司购买一批小灵通、手机赠送给本公司 的资深员工以及经

14、理主管，并表示以后每年都要继续采购，送给由普通员 工升职为主管或被评为资深员工的人。这笔业务结束不到一周，“怡莲” 的销售部就收到了客户的订货单。客户表示从今以后，所有的需求都只从 “怡莲”采购，并希望与“怡莲”建立长期稳定的合作伙伴关系。到目前 为止，“怡莲”与这家通信贸易企业已合作两年多了。在此期间，双方受 到其他不少厂家的游说，但都未动摇过与对方合作的信心。 四、冠名赞助，一举多得四、冠名赞助，一举多得 对团购客户或者社会开展赞助活动，以此共建文明社会。这种方式既 能与客户建立良好的关系，双方也能因此而获得良好的社会声誉。 一家电脑公司的团购客户是某部队。一次，该电脑公司了解到部队要 举

15、行“三五学雷锋”活动，就策划了一个赞助活动方案。方案包含两个 赞助内容，一是赞助部队在学雷锋活动期间所需要的一切工具和活动经费， 这是给社会的回报，也是增加自己的美誉度；二是建议部队同时举行一次 比武大赛，所需各种费用包括奖品等由电脑公司提供。部队领导看到方案 后，立即与电脑公司达成协议。活动结束后，电脑公司赞助部队做好事很 快被传开，部队和企业同时获得了巨大的社会效益。部队学雷锋活动因为 有企业赞助，做得红红火火，有声有色，获得了上级部队的表扬。部队领 导在高兴之余也把好消息带给了电脑公司：他们将与电脑公司签订为期 3 年的采购合同。这对于市场瞬间万变的 it 企业来说，真是可遇而不可求 的

16、事，但该电脑公司通过努力得到了。 五、赠送内刊，形成品牌文化链五、赠送内刊，形成品牌文化链 把团购客户的优秀事迹刊登在本公司的内刊上，寄给客户，你可以想 象他们拿到内刊时会是什么心情。 怡莲之家是“怡莲”每月出版一期的企业内刊，内刊宣传服务宗 旨为：领航业界焦点、彰显品牌文化、弘扬企业精神。怡莲之家又细 分为 5 大板块：怡莲新闻、产品力与市场、怡莲营销、怡莲变速站和怡莲 文化坊。内刊里除了刊登“怡莲”的新闻事件、行业最新动态、营销个案 及员工精神生活题材作品之外，还刊登从经销商处获取的各地经销商及礼 品团购客户 l 公司、h 公司和 n 公司等的里程碑事件、团购过程纪实、礼 品团购营销热点以

17、及值得纪念的重大合作事件。 怡莲之家不仅选登了客户单位领导人的先进事迹、企业的新发展、 关键人物的工作照片、生活照片，还有对客户单位领导的采访，请他们谈 谈工作、生活的经验和心得等。 六、建立客户档案，提供全程服务六、建立客户档案，提供全程服务 做团购的 h 公司总经理说:“许多企业都因为给了礼品团购消费者比 较多的价格优惠而不愿意提供更多的服务。其实这样做对企业的发展是不 利的。我们对所有的消费者都一样，客户应该得到的服务我们一样都不会 少。”该公司建立了详细的礼品团购客户档案， 并及时地跟踪服务。该 公司销售人员总是赞美礼品团购单位，让这些消费者觉得自己的组织是多 么优秀和令人羡慕。该公司

18、这样做收到了一石二鸟的效果：一是良好的跟 踪服务让客户单位的职工感动，在他们心中树立了自己品牌的信誉；二是 让客户单位的决策人很满意，觉得自己的选择是正确的，从而乐意继续与 该公司合作。 七、提供个性化的产品或服务七、提供个性化的产品或服务 戴尔电脑针对不同顾客类型提供量身定做的产品；海尔公司近几年也 推出了个性化量身定做的冰箱，主打理念是：你设计，我制作。该做法推 出后，很受一部分消费者的青睐。针对集团消费，企业也完全可以将对单 一客户实行“定做”的理念演绎成“规模性定做”，即对需求具有共性的 客户群在产品的外观、功能等方面提供特色产品或特色服务。如飞利浦、 三洋、三菱等，都有针对不同集团客

19、户的产品。近几年，康佳、长虹、海 信相继推出酒店专用彩电，美的、科龙等也推出专门针对大型公共消费场 所的空调工程专用机，长虹的教育专用背投在业界炒得沸沸扬扬，销量也 十分可观。 八、回访客户，提高客户满意度八、回访客户，提高客户满意度 经常回访客户，也是增进客户关系的有效途径。 开展集团业务时，销售人员千万不要认为货款两清，销售活动就此结 束了。事实证明，销售人员后续的电话、上门回访，是提高客户满意度的 有效途径。 回访客户时，销售人员应注意四点：了解客户使用产品的情况；了解 客户近期有无新的需求，以便发现新的销售机会；向客户宣传、推介新产 品，创造再销售；在节假日如元旦、春节、清明节、五一节

20、、端午节、中 秋节、国庆节或在客户生日、客户公司的重大节日时问候客户。 第四章：分级管理，实现顾客价值最化第四章：分级管理，实现顾客价值最化 每个企业要想在在市场中生存，并切生活的滋润，就必须要有一定数 量的顾客来购买你的产品，这部分顾客购买企业产品一定是达到企业进行 市场化运作盈亏平衡点的，并对企业还有所贡献，所以企业能够生存且能 够活的滋润。否则企业不但不滋润而且还会出现生存的危险。 那么企业应该如何才能在激烈的市场竞争中生存下来并发展呢？我认 为原因有很多种，但是归结到一点就是顾客，如果企业失去了顾客， 所谓的企业就不存在了。企业的“企”离开了人就会停止，也就没有了企 业，它不但是指属于

21、企业自己的员工，同时还指属于企业产品群的目标顾 客。把顾客当着企业的人，把顾客当着企业的“资产”，也只有这样企业 才有生存的希望，有了生存希望也就有了发展壮大的可能。 任何立足于社会的企业，也都是立足于市场的企业，当然排除少数企 业（这里指在中国这个国度里国家政策下扶持的企业。）。立足于市场的 企业当然就免不了要于顾客打交道，顾客是企业的命根子，顾客是上帝， 是顾客对于企业重要性的真实写照。企业如何才能紧紧握住上帝的手？如 何才能避免失去上帝的宠爱？如何才能抓住真正属于自己的上帝？这就要 求企业必须要练好抓住顾客的本领，有些企业会采取产品策略、价格策略、 包装策略、功效策略、顾客满意策略、高科

22、技特征等等，凡此种种不一而 足。你能够说它们错吗？回答当然上否定的，不能。因为他们也是通过市 场研究后来满足顾客需求的。“营销无对错”这是我们营销人常常挂在嘴 边的一句话（营销人要重新拷量这句话）。 我们在制定了一系列的战略、策略、方案等后，会突然发现，我们太 注重市场营销的东西了，而忽略了属于顾客本身价值链开发（顾客价值链） 的一些东西。而这些东西可以说对企业的发展起着至关重要的作用。那么 企业如何进行顾客价值链的开发？ 首先，企业对属于自己的准顾客进行研究，进行严格的区隔和划分， 对顾客进行层级的划分。 划分的方法与步骤： 第一：带来大量“现金流量”的顾客 http:/http:/ 中国最

23、庞中国最庞 大的下载资料库大的下载资料库 通过对目前现有顾客按照购买时间、购买产品数量等指标进行排序， 得出哪些顾客真正为企业带来了大量、稳定的现金流量。这部分顾客才是 企业重点去不断开发维护的群体。只有他们持续稳定、大量的购买才能维 持企业高速的发展。 第二：购买金额较高的顾客 购买金额较高也是企业用来区分重点顾客与非重点顾客的一个极为重 要的指标。因为其需求量大，所以才大量购买，否则要那么多东西干吗？ 难道拿来贩卖不成，如果顾客真的要拿来销售，对企业有何尝不是一件好 事。 第三：用“盈亏平衡法”来分析顾客的成本 通过财务指标来分析获取产品销售的利润指标，如果开发一个顾客的 销售费用过高没有

24、形成盈利去，企业宁可失去这个顾客，也不要去维护这 个顾客因为他不能给你带来利润。去维护他只能增加企业的财务负担。 第四：认同企业文化的顾客 企业在市场运作化过程中，也会有不少能够认同企业产品，认同企业 文化的顾客，如目前保健品市场上风行的什么会议营销、旅游营销等取得 良好业绩的企业，无一不是去找寻认同企业文化、认同他们营销模式的顾 客。 第五：能够正面宣传企业的顾客 对企业的正面宣传极为重要，尤其是顾客对企业的宣传。一个满意的 顾客可能为你带来五个顾客，而一个不满意的顾客可能使你失去二十五个 顾客。甚至更多，企业要尽量避免此类顾客的出现，一旦有这类顾客出现 要立即处理好，使影响面减缩到最小层面

25、。对正面宣传企业的顾客给于一 些更为人性化的关怀，努力实施最大化传播。 第六：运用 80/20 原则来区分顾客 通过 80/20 原则确定哪些顾客是企业重点的、要发展的顾客。企业 80%的销量是有 20%的顾客产生的。不断的通过各种营销手段，努力是 20% 的群体最大化，创造出更大的市场。 第七：建立属于企业的“终生顾客俱乐部” 通过以上六个步骤和方法，建立重点顾客的终身俱乐部，提供更多的、 能够满足顾客需求的产品和服务。让顾客更多体验到企业品牌所带来的乐 趣。 其次，对顾客进行持续的连锁的开发，实现顾客价值最大化。那么企 业如何能够作到呢？我认为企业可以从以下几个方面来做： 1全方位的了解顾

26、客 将顾客进行等级划分后，通过有效的手段，如转介绍等方式让顾客产 生连带作用，让每个顾客为你带来更多的、有效的顾客。 2教会员工一些营销的诀窍和技巧 企业只有真正关心员工，把员工当作顾客来对待，在某种意义上把员 工当作家人来关心，赢得员工的心。通过不断的训练员工，让员工掌握更 多的技能。并且让员工掌握最佳顾客档案，充分的利用所学为企业带来更 多顾客群。 3与顾客之间持续互动 在企业和顾客之间建立起一套行之有效的互动机制，并且按照层级的 划分建立顾客资料库。利用科技和网络等工具与顾客保持互动，及时准确 的掌握顾客信息。 4服务赢得顾客的心 研究和了解现有的顾客资源的需求，利用企业的内外部资源不断

27、的为 顾客创造出更多的体验。提供最好的服务，设计和规划出最好的顾客服务 流程与空间，赢得更多顾客的心。这是企业成功的秘诀。 5善待顾客的抱怨 企业不要怕顾客抱怨，抱怨只能说企业的产品或服务没有到位，否则 顾客怎么会抱怨，抱怨正因为顾客在乎你的企业，否则他抱怨你有何用。 我们应该把抱怨看作是顾客对企业的馈赠，是一个厚礼，我们不但不能埋 怨顾客，更应该感谢顾客，因为顾客看到了企业的问题，给你提出来了。 我人为企业应该给顾客费用，因为你找一个咨询公司来诊断也好要给人费 用不是。企业应该将抱怨纳入到 iso9000 质量管理系统中来，这样企业发 展的才能长久。 6回馈与奖励顾客 企业要对现有的顾客按照

28、其给企业带来的收益进行分段的奖励，可以 是积分的，也可以是旅游的，或者是直接赠送产品的，在能为企业带来效 益的前提下，只要能够令顾客满意都可以展开。如普尔斯玛特的会员俱乐 部通过会员的积分进行奖励。蒙牛乳业为回馈消费者只要购买蒙牛*款 产品就可获得草原几日游的奖励。 通过以上的分析希望能够为企业的领导者们提个醒，不要忽视顾客， 不要忽视顾客对企业的品牌体验。能够为顾客不断创造出更多体验的企业 必将成为成功的企业！ 第五章：客户服务：细节决定质量第五章：客户服务：细节决定质量 服务是经营者永恒的话题，用优质服务满足客户需求是经营者最主要 的目标之一。伴随着商战的日益激烈，经营者们也越来越注重做“

29、服务” 的文章，服务的范围也在不断扩大，除了传统内容外，一种新型的服务形 式细节服务，以完善的细节来赢得顾客也越来越受经营者们青睐。就 烟草行业而言，如果能关注服务细节，做好细节服务，就一定能提高服务 质量，提高客户满意度。 细节是什么？笔者以为，细节就是那些琐碎、繁杂、细小的事，因为 我们日常大量的工作就是这些琐碎、繁杂、细小的事的重复。 细节，让人欢喜让人忧细节，让人欢喜让人忧 “千里之堤，溃于蚁穴”，一个不经意的疏忽，其破坏力往往是惊人 的。那个“一口痰吐掉一个联营药厂”、“一顿饭吓跑外商”的故事已经 广为流传，它让我们感慨，也让我们深思。 一位妇女每星期都固定到一家杂货店购买日常用品，

30、在持续购买了 3 年后，有一次店内的一位服务员对她态度不好，于是她便到其他杂货店购 物。12 年后，她再度来到这家杂货店，并且决定要告诉老板为何她不再 到他的店里购物。老板很专心地倾听，并且向她道歉。等到这位妇女走后， 他拿起计算器计算杂货店的损失。假设这位妇女每周都到店内花 25 美元， 那么 12 年她将花费 1.56 万美元。 只因为 12 年前的一个小小的疏忽，导致了他的杂货店少做了 1.56 万 美元的生意！ 细节的力量贵在坚持，那些成功的企业之所以成功，其中的“注重细 节”是不可忽视的。世界著名企业诺基亚、宝洁、沃尔玛无不是从精耕细 作走向辉煌的。 肯德基在进货、制作、服务等所有环

31、节中，每一个环节都有严格的质 量标准，并有着一套严格的规范保证这些标准得到一丝不苟的执行，包括 配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青 菜与切肉的顺序与刀刃粗细（而不随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而 不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化，乃至于点菜、 换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨 与评估等等上百套工序都有严格的规定。比如肯德基规定它的鸡只能养到 七星期，一定要杀，到第八星期虽然肉长的最多，但肉的质量就太老。 肯德基不将鸡养到第八周，我们能做到吗？ 零售户更在乎服务细节零售户更在乎服务细节 笔者是一名基层员工，和各类

32、零售户打过十多年的交道。如果你要问 零售户服务的质量怎么样，他们大多答不上，或者虽答上了却语意模糊， 如“还好”、“可以”、“不错”等等之类的。但如果你要问哪些方面表 现得不好，他们能够罗列出很多事例，如“某某拒收硬币”、“上次订的 烟没有送给我”、“某某送货员雨天从不下车”、“检查人员四处翻箱倒 柜”、“某某牌子的烟老是却货”等等，不一而足。他们还会拿我们的不 足同别的商家进行比较，如“某某酒厂的员工帮我们卸货”、“某某公司 送我们挂历”、“某某厂去年送雨伞，今年送衬衫”等等。 我们不否认他们的言语中带有明显的感情色彩，很多商家、厂家所做 的，我们也做到了，但我们也不难从他们的言语中读出：他

33、们更在意我们 服务过程中的细节。零售户可能没有记住我们所做的一切，但他们却不会 忘记我们没有能够做到的一切，哪怕是一个小小的细节。 与其让客户满意，不如让客户没有“不满意”。让客户对我们的服务 无可挑剔，就必须关注细节，从小事做起。 将细节服务进行到底将细节服务进行到底 细节服务应以人为本。客户是上帝不能只停留在口号上，尊重并满足 他们是最基本的要求。客户需要什么？畅销的品牌及持久的盈利、人格的 尊重。微笑服务、文明服务、诚信服务等都体现了对人的尊重。不仅要关 注客户，还要真诚地关心客户，惟有如此，才能赢得客户。 细节服务须全员参与。虽说基层员工接触客户更多一些，高层领导更 关注宏观决策，但若

34、没有具体细节的落实，再好的决策也只能是空中楼阁。 只有领导重视、基层执行有力、落实果断，才能体现细节服务的精髓。 细节服务须全程关注。服务没有句号，细节体现在服务的整个过程之 中，正如没有“点”就没有“线”一样。比如，推销一个新品牌，我们不 能一“推”了之，我们还要及时收集反馈信息、了解其销售走势、做好为 客户解决后顾之忧的准备等等。 做好细节服务，就是从小事做起，就是对“简单”的重复，并持之以 恒。 第六章：管理大客户即管理未来第六章：管理大客户即管理未来 凡是追求可持续发展的企业，都必须郑重承诺：永远都不会在重要的大 客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业的未来安全打折扣。 很多营销

35、者都知道“二八规则”，即 20%的客户可以带来 80%的收入。 从“二八规则”出发，营销者会想方设法扩大对这 20的客户的影响力。 这样做，不仅比把注意力平均分散于所有的客户更容易，也更值得。 今天，争夺大客户已经成为不少行业的一个重要特点，电信、银行、 保险等行业莫不如此。在很大程度上，大客户管理就是对未来的管理。大 客户迁就品质一般、价格偏高的产品和服务的时代早就一去不复返了。企 业要拓展关系、建立信任、提高客户认识、为客户创造价值，更重要的是 和大客户共同管理未来。 有效的大客户管理所带来的回报十分显著，而且这种回报不仅仅是金 钱方面的。它能够为企业提供竞争优势，它是树立更高客户忠诚度的

36、关键， 也是企业获得高收益的手段。它能够将竞争降到最低程度，能够帮助企业 正确地投入时间、金钱及资源。当可持续竞争优势越来越难获得的时候， 以客户为中心的企业整合也就是一种竞争优势。 大客户管理的动态规则大客户管理的动态规则 什么是大客户？是规模大的客户吗？是一定不能失去的客户吗？是能 够给我们带来最大利润的客户吗？是我们希望员工给予尽可能关照的客户 吗？是让我们付出额外努力、同时得到额外收益的客户吗？是能将我们的 企业引向期望的方向的客户吗？事实上这些定义都部分正确，但也都有潜 在的局限性。 就像生活中的许多事情一样，正确答案要视情况而定要看我们所 在的市场、我们的期望、我们成功的程度、竞争

37、对手的活动，此外还有很 多其他因素。 当然，我们可以在此提出大客户的一些标准： 他们占据了企业利润的很大一部分； 他们对企业目标的实现有着至关重要的影响； 他们的离去将严重地影响企业的业绩； 他们与企业的关系长期且稳定； 他们对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力； 企业在他们身上花费了大部分的时间。 但是，只是指出这些标准还是不够的。应该特别强调的是，有关什么 是大客户的规则只有一个，那就是企业来制定规则。企业的大客户管理应 该是完全动态的。去年的最大客户未必是明年的最大客户。原来的中小客 户如果做得成功也会成为大客户。在快速变化的市场上，销售人员的工作 就是挑选优胜者。 建立长久关系建立长久关

38、系 大客户是企业为自己的未来正确地投入时间、金钱及资源的客户。既 然大客户是笔投资，那么就意味着企业要为自身的努力寻求一定的收益， 这是大客户管理的显著特色。同时，大客户管理不是短期销售的驱动力。 大客户管理的核心是建立关系，而这需要时间。为此，大客户管理根本不 应被视为一项销售计划，而应被看作是一项与企业整体有关的计划。企业 中的每个人都要理解为什么大客户管理如此重要，以及他们如何能最好地 服务于这些客户。 大客户管理离不开两点：一是拓展客户关系以增进了解；二是根据这 种了解调整企业活动以获取竞争优势。 很多人对传统营销，也就是对 4p，都提出了批评，认为它太注重短 期，太注重策略，太注重“

39、交易”本身，因此，应该用关系营销来代替传 统营销。从本质上说，关系营销通过关注供应商与客户之间的关系，将整 个企业面向客户进行调整。这与大客户管理的目标非常相似。大客户管理 强调以共同利益为目标和客户结成伙伴关系。这种伙伴关系的构建须遵循 三个黄金规则：着眼于长期；寻求双赢方案；信任比金钱更重要。归根结 底，大客户管理不是你为客户去做事情，而是你和客户一起做事情。 一言以蔽之，大客户管理就是要建立长久维持的良好的客户关系，因 为这种关系是企业最有价值的财产。这份财产会在将来为企业、也为大客 户带来源源不断的红利。 管理管理“大客户管理大客户管理” 大客户管理是一个苛刻的命题，它不是一项“销售活

40、动”，而是一个 严肃的、跨部门的管理流程，需要来自公司上层的严格管理。大客户管理 需要有计划，有明确的目标和结果，需要寻求企业资源与市场机会之间的 适当平衡。 在技能上，大客户管理要掌握的技能与能力惊人地广泛：除了具备销 售人员的基本能力如了解产品与市场、了解客户、处理人际关系、陈述与 谈判、自我组织与时间管理、独立的自我激励等之外，还必须能够进行战 略策划、管理变革与创新、做好项目管理、精确分析和监控、帮助客户开 发自身市场等。没有一个人可以全知全能，为此，企业可以建立专门的大 客户服务团队，团队成员彼此互补，互相促进，具备跨职能部门的执行能 力，同大客户之间建立方便和有效的联系，确保为大客

41、户提供及时而周到 的服务。 在系统和程序上，企业财务人员和信息技术人员将全力支持大客户服 务团队。对企业而言，要实施“全面”的大客户管理不是件容易的事。如 果没有合适的运营程序和系统，那么交货时间的影响、对灵活性的要求以 及一些“定制”产品的结果，都可能使一个企业从盈利走向亏损。企业应 运用客户关系管理系统，为相关的部门和人员提供客户信息的实时分享， 以保障部门间的工作衔接，搭建良好的交流平台。还应为客户反馈提供多 种渠道，促进企业与客户持续的双向沟通。 在制度规范上，不少企业推行“首问负责制”，解决前后台的脱节现 象。企业与客户之间的关系，是由企业所属的各个部门和人员，通过不同 的事件与方式

42、，在不同的时间、地点与客户的不同部门和人员的接触来形 成、发展和维护的，是一种涉及全员的非常具体而又复杂的关系。在一个 团结的企业里，客户服务并不只是某一个部门的事，它是一种组织承诺， 而且，客户正是通过每一次的接触在验证着企业的这种承诺。 如果实施大客户管理的目的是建立一个以客户为中心的企业，打破部 门观念，根据客户的满意程度来衡量业绩，按照大客户的需要来进行企业 决策，那么企业还必须实行组织上的转变，让每个部门及每个员工集中力 量向同一方向前进。 这种转变的实质，是构建客户驱动型组织。传统的垂直组织结构把工 作划分为职能和部门，然后再划分岗位和任务。这种组织结构对客户的需 求变化不能灵敏反

43、应，不能尽快了解客户的变化并作出应对。客户驱动型 组织应当是一种水平结构，它是从客户的角度建立的，由几个核心业务流 程构成，比如产品开发、生产及客户服务。 在资源上，企业必须把有限的企业资源向大客户倾斜，提供客户需要 的各种附加利益，以使客户的购买得到预期回报，实现利益最大化。在产 品特征相近的情况下，提供附加利益还可以使企业形成区别于竞争者的优 势，使客户感到企业时刻为他们的利益着想，逐步赢得客户的好感并加深 信任。对企业而言，它所做的不仅是接受订单。客户希望企业能在自己身 上花费很多时间，能和他们一起准备促销活动、调整产品种类、分析销售 数据，甚至实施产品种类管理。 曾经有一位母亲向她即将

44、开始独立生活的儿子提出一个很好的建议， 她说：“永远买好鞋和好床，因为你有半生在鞋上度过，其余半生在床上 度过。”这句话折射出一个正确的原则：永远都不要在最重要的东西上打 折扣。凡是追求可持续发展的企业，都必须郑重承诺：永远都不会在重要 的大客户身上打折扣。因为对大客户打折扣就是对企业的未来安全打折扣。 第七章：客户管理：抓第七章：客户管理：抓“大大”也放也放“小小” 什么是大客户？什么是小客户？其实，二者之间根本就没有绝对的界 限，大客户可以变成小客户，小客户也可以变成大客户。但这并不能给我 们一个理由，让我们在进行客户管理时“眉毛胡子一起抓”，那样做不但 大客户不会满意，小客户也难于有所进

45、步，容易导致核心客户叛离，毕竟 过剩经济年代客户的选择面很宽。对于企业而言，80%的利润来源于 20% 的核心客户，这些核心客户在一定意义上来讲支撑着企业的运营。而另外 80%的客户可能带给企业的只是 20%的利润。当然，也可能给企业带来的 只是利润表象，甚至根本就没有给企业带来利润。因为这 80%客户中有的 只是微利客户，有的只能达到盈亏平衡，其中也不乏“坑害”企业的客户。 因此，企业应认识到客户管理不能再“一把抓”，而是应该“分开抓”。 即采取差异化的客户管理，让客户中的忠诚者得到回报，让若即若离者得 到激励，让潜在客户产生消费欲望并付诸行动，让损减企业利润的客户远 离企业。从表面上看这似

46、乎有些神奇，但这却是客户管理的至高境界，并 且有着实实在在的现实意义。 客户甄别的方法客户甄别的方法 把客户加以甄别并实行分类管理是实施有效客户管理的前提，也是提 高客户管理效率的关键，更是对客户实施有效激励的基础。如何理解“大” 、“小”客户？首先我们应该明确客户的两个类别：一个是以个人和家庭 为中心的消费品客户；一个是商业客户。本文主要探讨商业客户，但也不 完全排除消费品客户。在此基础之上，“大”、“小”客户划分问题似乎 简单多了。大客户则是指产品流通频率高、采购量大、客户利润率高、忠 诚度相对较高的核心客户；而小客户则是指那些采购量小、产品流通频率 低，并且顾客利润率低甚至为负值的客户。

47、应该注意，在定义大客户时强 调“忠诚度”，而非目前企业在营销中所经常提及或加以测试的“客户满 意度”。客户忠诚度的获取要立足于客户满意度，也就是说客户忠诚度的 获得要立 http:/http:/ 中国最庞大的下载资料库中国最庞大的下载资料库足于一个最低的 客户满意度水平，在这个水平线下客户忠诚度会下降；在水平线上的一段 范围内，客户的忠诚度不会受影响；但满意度达到一定高度，忠诚度才会 大幅提升。同时，66%85%的客户虽然已经流失但仍“满意”，但这绝对 不是“忠诚”。因此，在此大胆地把“忠诚度”作为衡量大客户的一个因 素具有实际意义，能够让企业分清谁才是自己的真正“上帝”。 根据国际著名的管理

48、咨询公司贝恩公司的研究结果，客户忠诚度 每提高 5%，企业的利润就会有 45%90%的提升。另外，在此引入了一个 “顾客利润率”的概念，可能有的读者会问：只要不低于成本价销售，卖 了不就有利润吗？其实不然，产品从企业流通至客户仅仅完成了营销工作 的一部分，还要有销售服务、客户维护等重要任务，而这些都是需要成本 的，如果维护与服务成本高于销售利润，那么这个客户还能创造利润吗？ 或者还需要企业下大力气去维护吗？因此，客户管理实际以及企业赢利的 需要，都要求我们必须把工作做细而去研究客户利润率，这是一个从前几 乎被绝大多数企业都忽略了的重要指标。 根据经验，企业在区分“大”、“小”客户的时候，更容易

49、为一些表 象而迷惑，容易走进以下几个观念误区： 一、把大量消费的团购理解为大客户。团购具有消费频次低、一次消 费量大等特点，但团购却未必忠诚企业。诸如团购礼品，可能注重追求时 尚，买家们总是流行什么就买什么。因此，不要单纯以某一机会下的消费 量来衡量“大”、“小”客户，要考虑客户持续、恒久为企业创造利润的 能力。 二、把需求量大的重复消费客户作为大客户。应该说，在大多数的情 况下把这类客户视为大客户是对的。但是否考虑到有这种情况，这种所谓 的大客户合作条件条件极为苛刻，如压价导致微利甚至濒于无利、高额通 道费、高额的服务与维护费用等，而使企业利润非常低下，甚至还破坏企 业产品市场秩序这种客户即

50、使很大也可能是一种“鸡肋”客户。 客户管理的关键客户管理的关键 很多企业都采取分类管理客户的方法，诸如在面向零售商销售时把店 铺分为 a 类、b 类、c 类店，甚至 k/a 店（关键、重点零售客户）。为使 客户分类更加规律化，不妨把客户划分为关键、重点、一般、维持、无效 客户等几个层次，以分别制定不同的销售和服务政策并提供差异化管理。 这样划分具备科学性与合理性，试想一下产品、服务等都可用“质量”来 衡量，客户又何尝不可用“质量”来衡量呢？至此，我们可以发现客户以 “大客户”、“小客户”划分依据和标准不足，并且在实际操作中并不利 于客户管理，也满足不了以“利润”为中心的客户管理。但是在现实经营

51、 中大客户确实存在，因此本文在以“提供利润能力”这个中心下，近似地 把两种客户分类的方法联系起来，并做整合： 下面是不会创造负利润的客户数量金字塔和客户利润提供能力倒金字 塔，体现了客户类型、数量分布和创造利润能力之间的关系： 实施客户管理抓“大”放“小”，要防止走两个极端： 一、不要因为客户“大”，就丧失管理原则。企业为“维护”大客户 而过度地让步、丧失商业利益原则，就会把大客户变成企业的“包袱”， 这个包袱甚至比竞争对手通过竞争导致客户分流危害更为严重。 二、不要因为客户“小”，就盲目抛弃。在作出客户取舍前，我们有 必要研究小客户的潜力，或者说潜在价值，如果具备潜在价值就有必要培 育，力争

52、把其培养成大客户。否则，看似丢了一个“芝麻”，实际上则是 丢了一个“西瓜”，这也是客户管理的大忌。 可能很多人要问，研究每一个客户对于中国企业现实吗？在很多企业 里都是现实的，至少可以把客户按照特征划分为几类，除非企业营销管理 极其混乱。皇家银行每个月都逐一计算它的 1000 万顾客的利润率，似乎 有点不可思议但这却是事实。现代化管理得以发展，使传统的管理模式调 整、管理流程改造在计算机管理的支持下，一切都变得容易很简单多了。 不但金融机构可以，工业、商业都可以。即使企业不能立足自身能力解决 问题，通过专业的管理咨询公司也能解决这个问题。否则，企业就难于判 别“谁”大“谁”小，更难于作出抓“谁

53、”或放“谁”的决策。 抓大放小的要点抓大放小的要点 大客户自豪地享受着企业提供的“特殊待遇”，并努力保持着这种尊 贵地位；小客户则努力着使自己成为大客户，以享受大客户所特有的优惠 与便利，这是客户管理的理想境界。这源自企业对针对客户所采取的差异 化激励体系，使激励走出企业而波及客户，这是先进的客户管理体系所发 挥的作用。在中国市场，我们看到中国移动通信公司全球通“vip 客户” 可以享受话费赠送、专业服务刊物世纪虹赠送、专用候机厅等特别服 务，这些对于一般客户所不享受的；中国联通则 cdma 高端客户同样享受 着着特别的优惠与便利，诸如话费优惠、专用候车厅等特别服务。正是通 过俱乐部营销实施了

54、这种差异，造就了忠诚的高端客户，激励了中低端客 户。 实施客户管理的抓“大”放“小”，并不是简单策略层面上的事情， 应该把其作为一项战略来管理。既然是战略，就应该以系统、全程、长远 的思想来处理好这件事情。下面，从两个方面来分析抓“大”放“小”操 作中应注意的问题： 一、精心抓“大”。即牢牢抓住那些能够为企业提供 80%利润的核心 客户，即关键客户和重点客户。但是，大客户管理总是充满了麻烦，大客 户为企业的“稳定”埋下了很多“隐患”： 1、大客户叛离。在过剩经济环境下，市场竞争激烈，而产品品质、 服务等日趋同质化，使产品或服务之间的差异越来越小，大客户选择合作 伙伴的风险不断降低。同时，大客户

55、逐渐成为一种“公共资源”，无论是 中间商（如神州数码等分销商）还是终端商（如中域电讯、国美等专营终 端商），企业操纵他们的能力越来越弱，因此大客户随时都有叛离企业而 牵手其他企业的可能。 2、大客户“另起炉灶”。如今，经销商、终端商另起炉灶已不是什 么新鲜事，诸如经销商投资成立企业而经营与原企业相同的产品，或终端 商开发自有品牌。在商界，这种例子并不少见，如恒基伟业的老板原就是 名人掌上电脑的经销商，结果利用渠道资源自立门户，商务通反倒挑战了 自己原来的“东家”而坐上第一品牌的位置。 3、大客户市场管理难度不断加大。大客户依赖其市场运作能力而扰 乱市场秩序的情况并不少见，诸如窜货、私自提价或降

56、价，尤其对小客户 的生存构成威胁，而市场上却需要那些小客户起到拾遗补缺的作用。 4、大客户可能会“店大欺客”。大客户利用自身影响同企业讨价还 价，使企业陷于被动局面，这种情况也并不少见。诸如很多大型零售商， 巧立进店费、赞助费、广告费、专营费、上架费等费用名目于生产厂商或 经销商，使他们资金压力很大。 5、大客户的服务成本不断攀高。大客户需要企业服务与维护成本增 加，但成本构成也因行业而异。就拿汽车行业的金杯海狮来说，由原来的 一次免费保养变成两次免费保养，这肯定会增加成本，尽管这条服务措施 可能促进使销售更多的汽车。 6、大客户给企业经营带来资金风险。大客户作为“销售大户”往往 也容易成为“

57、欠款大户”，较长的帐期可能会给企业经营带来影响，甚至 要承担呆、死帐的风险。 7、大客户的经营惰性容易贻误企业发展。这种情况常见于独家分销 模式，企业把产品交给一家分销商进行市场分销。如果在区域市场采取这 种模式尚可，但在这个中国市场采取这种模式可能就会出现问题，如四川 长虹就曾遭遇郑百文，由于郑百文市场开发的惰性逼迫长虹不得不自建渠 道，获取在市场上的更大主动权。 上述问题的存在，使企业在管理大客户时必须采取一种“危机管理意 识”，因为大客户的任何变化都有可能危及企业生产经营，甚至产生危机。 对此，建议采取以下措施： 1、增强企业、品牌和产品影响力。很多产品可能并未给大客户其带 来多少利润，但由于其具有影响力进而能为大客户不断带来客源。因此， 一旦企业、品牌和产品具备影响力