平衡计分卡(BSC)

1、平衡计分卡（平衡计分卡（BSC） bj_ 2011/8/22 平衡计分卡（BSC）的来历 罗伯特罗伯特卡普兰教授和戴维卡普兰教授和戴维诺顿在诺顿在1992年刊登出来的论文。年刊登出来的论文。 初衷是作为绩效管理的工具。初衷是作为绩效管理的工具。 在随后的在随后的10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公司将此年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公司将此 方法延伸至战略层面。方法延伸至战略层面。 平衡计分卡成了战略实施的工具平衡计分卡成了战略实施的工具 将公司将公司 的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 目录 q平衡计分卡的相关

2、概念 q设定BSC四个维度指标的基本思路 q绩效管理咨询工作流程 q绩效管理咨询工具 什么是平衡计分卡 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多 个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。 定义1 平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标， 描述组织经营活动行为的表格。 定义2 平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度 去评价组织业绩的一种新型衡量体系。 定义3 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡 量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导

3、” 的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战 略执行力的最有效的战略管理工具。 客户 我们的客我们的客 户如何看户如何看 待我们？待我们？ 内部运营 我们必须在我们必须在 什么方面有什么方面有 卓越表现？卓越表现？ 财务 我们的股我们的股 东如何看东如何看 待我们？待我们？ 学习成长 企业的使 命、愿景 和战略 我们是否具备我们是否具备 关键战略内部关键战略内部 流程所需的特流程所需的特 殊能力和特征？殊能力和特征？ n平衡计分卡作为一种新型的绩效平衡计分卡作为一种新型的绩效 管理体系，除了需评价传统的财管理体系，除了需评价传统的财 务业绩之外，还提

4、出了三个新的务业绩之外，还提出了三个新的 需考核的领域：客户，内部运营需考核的领域：客户，内部运营 和学习成长：和学习成长： 财务层面公司是否能够为公司是否能够为 股东创造价值？股东创造价值？ 客户层面购买公司提供的购买公司提供的 产品和服务的直接客户是如产品和服务的直接客户是如 何评判公司的业绩表现的？何评判公司的业绩表现的？ 内部运营公司如何管理内公司如何管理内 部业务运作以满足客户的期部业务运作以满足客户的期 望？这些内部运作包括满足望？这些内部运作包括满足 客户需求，保留客户，财务客户需求，保留客户，财务 计划等。计划等。 学习成长公司是否有能力公司是否有能力 不断创新，改善，从而实现

5、不断创新，改善，从而实现 持续增长？持续增长？ 平衡计分卡的优点 克服财务评估方法的短期行为; 保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； 能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点； 有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度 计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 使企业的战略成为一个持续的流程。 平衡计分卡的平衡作用 财务与非财财务与非财 务的平衡务的平衡 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非

6、财务的角 度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指 标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务 与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩 效产生直接影响的驱动因素效产生直接影响的驱动因素。 短期与长期短期与长期 的平衡的平衡 前置与滞后前置与滞后 的平衡的平衡 内部与外部内部与外部 的平衡的平衡 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标

7、，也要关注长期的战略目标平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外

8、的相关利益方，能有效地实现业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注

9、能反映、预测企业未来绩效的领先指标。能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 指标间应有明确的因果 关联 正面影响 学习与成长面学习与成长面 n员工生产力员工生产力 n员工满意度员工满意度 n信息环境的建立信息环境的建立 结 果 导 向 内部营运面内部营运面 n供应商管理改善供应商管理改善 n生产流程改善生产流程改善 客戶面客戶面 n客户满意度客户满意度 n品牌市场价值品牌市场价值 财务面财务面 n净资产回报率净资产回报率 n销售净利率销售净利率 n总资产周转率总资产周转率 滞后指标滞后指标 领先指标领先指标 ( + ) ) ( + )( + ) ( + )( + ) 过 程 导 向 (+)(+)

10、 ( + )( + ) ( + )( + ) ( + )( + ) 示例 平衡计分卡四个维度的因果关系 实施平衡计分卡的条件 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业 战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企 业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长 远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计

11、分卡 后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。 1 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化 的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企 业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。 但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。 2 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具

12、备较高的成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的 成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理成本管理水平，因平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理 方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。 3 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业 已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。 企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、企业的基础管

13、理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、 成本管理、采购管理、营销管理等等。成本管理、采购管理、营销管理等等。 4 平衡计分卡与KPI的区别 KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在 指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如 不行，KPI和BSC的区别又在哪？ KPI与BSC的对比表 比较 KPI 不 同 点 1 1、BSCBSC将通向总目标的绩效指标将通向总目标的绩效指标 划分为不同的板块，不同的板块划分为不同的板块，不同的板块 之间具有明确的因果支撑关系，之间具有明确的因果支撑关系， 形成了一个绩效发展循环。形成

14、了一个绩效发展循环。 2 2、BSCBSC各个指标之间实际是一个各个指标之间实际是一个 因果关系的链条，它们相互支持因果关系的链条，它们相互支持 、依赖，具有逻辑关系。、依赖，具有逻辑关系。 1 1、KPIKPI根据各种方法分析、寻找根据各种方法分析、寻找 影响绩效的主要因素影响绩效的主要因素PFPF，各各PFPF之之 间不存在明显的逻辑关系，它们间不存在明显的逻辑关系，它们 一起构成了总目标的组成部份。一起构成了总目标的组成部份。 2 2、不同、不同PFPF分解出的指标之间并分解出的指标之间并 没有逻辑关系。没有逻辑关系。 相 同 点 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指

15、标，设是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 定目标，掌控行动。定目标，掌控行动。 BSC 平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？ 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指 标在4个层面上典型的分配如下： 财务类5个（22%） 客户类5个（22%） 内部流程810个（34%） 学习与成长5个（22%） 卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标 在4个层面上典型的分配如下： 根据根据Best Practices 公司在公司在19981998年所做的一项独立研究，他们分析年所做的一项独立研究，他们分析

16、了了3232家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分 配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果 的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%80%的指标是非财务的指标是非财务 性的。性的。 平衡计分卡体系应包括那些内容 公司战略地图 公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 公司绩效指标库 绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI 信息收集流程、绩效

17、考核流、考核申诉流程 绩效管理制度 绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPI指标收集表、 KPI指标汇总表、KPI指标提供表、述职报告、考核申诉单等。 平衡计分卡的发展 平衡计分卡的发展过程 2004年发表 战略地图 2000年发表 战略中心型组织 1992年发表 平衡计分卡 从从19921992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 20002000年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系 转变成为用于战略执行的新绩效管理体

18、系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重 大的突破。大的突破。 20042004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战 略地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的略地图实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的 无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“ 战略准备度战略准备度”这种新的概念。这种新的概念。 绩

19、效管理咨询工作流程 战略规地图示例 增加利润 增加营业收入提升盈利能力成本费用（特别是直接材料成本 控制） 提高A1品销售收入比 重 提高A1品销售收入比 重 财 务 类 开发一级市场 关注客户满意度 提高A1品销售收入比 重 顾 客 类 提高供应链运营水平 改善新品开发流 程 加强质量控制进行设备改造， 缩短生产周期 提高售后服务的 质量 加强供应商与采 购管理 内 部 运 营 类 学 习 发 展 类 提高人才梯队 能力素质水平 关注员工满意度 加强员工培训与教 育 改善薪酬福利建立良好的沟通 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成

20、本减少） 无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程 度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就 越快。 有形资产 短期资产 应收账款 存货 长期资产 设备 房地产 无形资产 人力资本 信息资本 组织资本 战略 准备度 流动性 流动性：资产变现 的容易程度 准备度：无形资 产满足战略要求 程度 现金 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：人力资本准备模型 战 略 地 图 确 定 战 略 工 作 组群 1 确 定 能 力图解 2 评 估 战 略 准 备 度 3 人 力 资 本 开 发 计划 4 人力资本 准备度报 告 平衡计分卡的发展 无形资产战

21、略准备度 人力资本准备模型简述 确定战略工作组群 战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部 流程。通过对这些流程的分析，确定每个关键流程。通过对这些流程的分析，确定每个关键 战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作战略内部流程中最能驱动业绩提高的具体工作 组群，即战略工作组群。组群，即战略工作组群。 构建能力图解 组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组 群后，接下来就必须对这些工作进行详细的分群后，接下来就必须对这些工作进行详细的分 析。通过分析，用能力图解来描述胜任这些工析。通过分析，用能力图解来描述胜任这些工

22、 作所要求的知识、技能和价值作所要求的知识、技能和价值 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 评估现有人力资本 战略准备度 人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方 法进行综合评估。如员工个人自评、直接主管法进行综合评估。如员工个人自评、直接主管 评价、评价、360度评估等。评估的目的是用来衡量度评估等。评估的目的是用来衡量 组织现有的人力资本战略准备程度。组织现有的人力资本战略准备程度。 人力资本开发计划 在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估在经过对组织现有人力资本战略准备度的评估 后，确定组织战略工作组群的能力差距，再根后，确定组织战略工作组群的

23、能力差距，再根 据差距制定有针对性的人力资本开发计划。通据差距制定有针对性的人力资本开发计划。通 过重点关注战略工作组群（一般常低于过重点关注战略工作组群（一般常低于10%） 的人力资本投资，组织能较快地实现突破的业的人力资本投资，组织能较快地实现突破的业 绩，并比全面人力资源投资花费更少。绩，并比全面人力资源投资花费更少。 人力资本准备模型简述 平衡计分卡的发展 示例：某消费者银行人力资本准 备度 要求数量 战略流程 运营卓越运营卓越 使问题最使问题最 小化小化 提供快速提供快速 反应反应 客户管理客户管理 交叉销售交叉销售 产品线产品线 转向合适转向合适 的渠道的渠道 创新创新 理解客户理

24、解客户 群群 开发新产开发新产 品品 质量管理质量管理 呼叫中呼叫中 心代表心代表 战略工作 组群 财务规财务规 划师划师 电话销电话销 售员售员 促销员促销员 合资企合资企 业经理业经理 能力描述 六西格玛六西格玛 问题管理系问题管理系 统统 客户交易中客户交易中 心心 问题管理系问题管理系 统统 销售解决方销售解决方 案案 产品线知识产品线知识 关系管理关系管理 市场调查市场调查 市场交流市场交流 交叉业务流交叉业务流 程程 电话销售电话销售 产品线知识产品线知识 订单管理系订单管理系 统统 关系管理关系管理 谈判技巧谈判技巧 电子商务技电子商务技 巧巧 302010020 1030 战略

25、工作 准备度 100%90%40%50%20%70% 人力资本战略准备度：62% 无形资产战略准备度 平衡计分卡的发展 无形资产战略准备度 示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和 目标 某消费者银行学习与成长面的目标和指标某消费者银行学习与成长面的目标和指标 无形资产无形资产 说明说明指标指标目标值目标值实际值实际值 人力资本人力资本 人力资本组合：了解和消除战略工人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距之间的差距 战略工作准备战略工作准备 度度 75%75%65%65% 组织资本组织资本 领导力：调动组织朝着战略发展的领

26、导力：调动组织朝着战略发展的 各级高素质领导的可获得性各级高素质领导的可获得性 领导力差距领导力差距90%90%92%92% 文化：执行战略所需要的使命、愿文化：执行战略所需要的使命、愿 景和价值的意识和内在化景和价值的意识和内在化 实现的核心价实现的核心价 值值 80%80%52%52% 协调：组织各级的战略与目标、激协调：组织各级的战略与目标、激 励协调一致励协调一致 战略认知度战略认知度80%80%75%75% 团队工作：知识、员工资产与战略团队工作：知识、员工资产与战略 潜力的共享潜力的共享 共享最佳实践共享最佳实践75%75%80%80% 信息资本信息资本 信息资本组合：支持战略所要

27、求的信息资本组合：支持战略所要求的 信息系统、数据库和网络基础设施信息系统、数据库和网络基础设施 能力能力 信息组合准备信息组合准备 度度 95%95%70%70% 平衡计分卡的发展 平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系 战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果描述战略+衡量战略+管理战略 可置换成 衡 量 战 略 描 述 战 略 管理战略 突破性成果 突破性成果 战略中心 型组织 战 略 地 图 平 衡 计 分 卡 目录 q平衡计分卡的相关概念 q设定BSC四个维度指标的基本思路 q绩效管理咨询工作流程 q绩效管理咨询工具 设定财务类指标的基本思路 设置财务类指标 的三个维度

28、 盈利收入 盈利收入是指增加产品与服务的提供、 获得新顾客或市场、调整产品与服务的结 构以实现增值，以及重新确定产品与服务 的价格 成本与生产力 效率 成本与生产力效率则是指降低产品与服 务的所有相关成本 资产利用 资产使用状况是要关注企业的运营资本水 平，通过新业务来利用空闲的生产能力， 提高资源的使用效率及清除盈利不足的资 产 设定财务类指标的基本思路 企业生命周期与战略性财务绩效的33矩阵 财务指标 战略目标对财务绩效的主要要求 收入盈利降低成本提高生产力资产利用 企 业 的 生 命 周 期 成 长 期 1.投资收入率 （占销售收入的 比重） 2.研发投资（ 占销售收入的比 重） 1.

29、销售增长率 2.新品收入占总 收入比重 3.新增客户收入 占总收入比重 1.每员工平均营运收 入 2.成本费用额控制 成 熟 期 收 割 期 1.目标客户市 场份额 2. 产品线盈利 3.新服务收入 占总收入的比重 1.不同产品线 盈利率 2.不同客户盈 利率 3. 无盈利客户 的比重 1.成本占竞争对手成 本比例 2. 成本下降比率 3.非直接成本（如： 销售费用等） 1.单位成本降低 1. 流动资金 比率 2.资本支出回 报率 3. 资产利用 率 1. 投资加收 率 2.投资金额 财务类指标选择与企业生命周期的关系 设定财务类指标的基本思路 常用财务类指标 总资产报酬率净利润总资产 成本费

30、用利润率利润总额成本费用总额 总资产周转率销售收入总资产 存货周转率销售成本存货平均值 应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值 资产负债率总负债总资产 流动比率流动资产总值流动负债总值 速动比率速动资产流动负债 现金流动负债率现金存款流动负债 销售(营业)增长率本年度销售额上年度销售额 人均销售增长率(本年度销售额本年度员工数)（上年度利润上年度员工数） 总资产增长率本年度总资产上年度总资产 投资回报率资本周转销售利润率 资本保值增值率期末净资产期初净资产 净资产收益率净利润净资产 产品销售率销售产值生产总产值 设定客户类指标的基本思路 设置客户类指标的二个维度 顾客核心成果度量 市场占有

31、率 新顾客增加率 老顾客保有率 顾客利润 率 顾 客 满 意 度 顾客核心成果度量因果关系链 顾客核心成果度顾客核心成果度 量是对企业在顾量是对企业在顾 客、市场方面要客、市场方面要 获得的最终成果，获得的最终成果， 它包括了很多企它包括了很多企 业都采用的五个业都采用的五个 方面；市场占有方面；市场占有 率、老顾客保有率、老顾客保有 率、新顾客增加率、新顾客增加 率、顾客满意度率、顾客满意度 及顾客利润率，及顾客利润率， 这五个方面有着这五个方面有着 内在的因果逻辑内在的因果逻辑 关系关系. 设定客户类指标的基本思路 顾客价值主张 顾客价值主张设 置的目的 顾客价值主张指标是核心顾客成果量度

32、的顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的 驱动因素和领先指标，目的是为了创造目驱动因素和领先指标，目的是为了创造目 标市场中的顾客忠诚度和满意度标市场中的顾客忠诚度和满意度 . 顾客价值主张的 关注点 顾客价值主张指标主要关注于公司的产品顾客价值主张指标主要关注于公司的产品 和服务的价格、速度、属性、顾客关系、和服务的价格、速度、属性、顾客关系、 形象和商誉等形象和商誉等 设置客户类指标的二个维度 设定客户类指标的基本思路 常用客户类指标 市场占有率或市场份额 相对市场占有率 旧顾客续约率 既有顾客的业务成长率 新顾客开发率 潜在顾客转交率(转变为实际顾客) 招揽一个新顾客的平均成本 顾客满意度

33、 顾客获利率 品牌知名度 品牌美誉度 企业形象综合指教 设定内部运营类指标的基本思路 企业的内部运营流程 在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标 与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一 般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程 创新流程 创新流程是指企业通过市场调了解顾客目创新流程是指企业通过市场调了解顾客目 前与未来的需要，决定是否设计和开发新前与未来的需要，决定是否设计和开发新 的产品的产品(或进行产品改良或进行产品改良) 的过程。的过程。 日常运营流程 日常运营流程是从企业接受订单开始，直日常运营流程是从企业接受订单开始，直 至向顾客发

34、售或提供服务为止的整个活动至向顾客发售或提供服务为止的整个活动 过程。它包括接受订单、采购、生产加工、过程。它包括接受订单、采购、生产加工、 交货等活动。交货等活动。 客户管理流程 客户管理流程是指企业如何选择客户、获客户管理流程是指企业如何选择客户、获 得客户、保留客户、培育客户而进行的有得客户、保留客户、培育客户而进行的有 效活动。效活动。 法规与社会法规与社会 流程：关注流程：关注 的是环境、的是环境、 安全和健康、安全和健康、 社区投资等社区投资等 设定内部运营类指标的基本思路 设置内部运营类指标的 四个维度 时间实关注流程的速度； 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它主要直接驱动财

35、务指 标； 风险主要关注流程执行可能产生的错误及所带来的危害； 数量与质量则是对流程产出的成果进行衡量。 流程信息流程信息分析维度与指标分析维度与指标 流程级别流程级别流程名称流程名称时间时间成本成本风险风险数量数量质量质量 设定学习与发展类指标的基本思路 企业的无形资产 学习发展类指标是平衡计分卡最后一项内容，实际上它关注的是企 业的长远发展能力，强调的是如何使公司的无形资产与公司战略保 持一致。卡普兰与诺顿将企业的无形资产分为下面三类： 人力资本 支持组织战略所需技能、才干和知识的可用性 信息资本 支持组织战略所需信息系统、网络和基础设施 的可用性 组织资本 执行组织战略所需的发动并持续变

36、革流程的组 织能力 设置学习与发展类指标 时常考虑的6个目标 在设置学习成长维度的指标时应当考虑的是关键战略内部流程所需的 特殊能力和特征。企业在设置学习成长维度的指标时常考虑的6个目标 是： 人力资本 （1 1）战略能力。执行战略活动所要求的技能、才战略能力。执行战略活动所要求的技能、才 干、技术诀窍等能力（干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一的平衡计分卡包括这一 目标）。目标）。 信息资本 （2 2）战略信息。支持战略所要求的信息系统、数战略信息。支持战略所要求的信息系统、数 据库和网络基础设施能力等（据库和网络基础设施能力等（80%的平衡计分卡包的平衡计分卡包 括这一目标）括这

37、一目标）。 组织资本 （3 3）文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的文化。执行战略所需要的使命、愿景和价值的 意识和内在化（意识和内在化（90%的平衡计分卡包括这一目标）。的平衡计分卡包括这一目标）。 （4 4）领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质领导力。调动公司朝着战略发展的各级高素质 领导的可获得性（领导的可获得性（90%的平衡计分卡包括这一目的平衡计分卡包括这一目 标）。标）。 （5 5）协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致协调。组织各级的战略与目标、激励协调一致 （70%的平衡计分卡包括这一目标）。的平衡计分卡包括这一目标）。 (6)(6)团队工作。知识、员工资产与战略潜力

38、的共享团队工作。知识、员工资产与战略潜力的共享 （60%的平衡计分卡包括这一目标）。的平衡计分卡包括这一目标）。 设定学习与发展类指标的基本思路 从四个方面全面的观察企业： 财务的角度：企业经营的最终目标是获得最大利润，所以财务指标是一个非常重要 的指标，他可以反映企业经营的结果。 顾客角度：向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。在顾客所关心 的时间，质量，性能，服务和成本上下功夫，企业能够保证工作有成效。 内部业务流程角度：一个企业不一定样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生 产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。找到这些，并逐步加以完善。 组织成长角度：企业必须不断的成长，这

39、包括人力资源，产品线，技术，能力等方 面的进步，还必须拥有自我成长的能力。（建立学习的企业文化） 平衡计分卡的分析框架可以应用于各类需要长远发展的组织。 企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业 的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最 大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。大。这样一来我们必须找到支持企业年年产

40、生利润的因素。 平衡计分卡核心内容平衡计分卡核心内容 34 平衡计分卡平衡了什么？平衡计分卡平衡了什么？ 外部衡量内部衡量 短期目标长期目标 定量衡量定性衡量 结果成果执行动因 平衡计分卡将公司使命转化为成果平衡计分卡将公司使命转化为成果 使命使命 为什么我们存在 核心价值观核心价值观 我们相信什么 远景远景 我们想成为 战略战略 我们的计划是什么 平衡积分卡平衡积分卡 为了实现战略,我们关注什么 战略行动方案战略行动方案 我们需要做什么 财务方面客户方面流程方面组织发展 效益增长效益增长客户满意客户满意科学流程科学流程创新及改进创新及改进 平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方

41、面企业就不能得到长远的发展 为什么用平衡计分卡为什么用平衡计分卡 超越其竞争对手的企业通常超越其竞争对手的企业通常 n至少从战略的三个方面衡量业绩至少从战略的三个方面衡量业绩 n平衡财务与非财务指标平衡财务与非财务指标 n在管理层审核时，包括所有的这些衡量指标在管理层审核时，包括所有的这些衡量指标 n定期更新数据定期更新数据 n利用数据带动企业的变化利用数据带动企业的变化 在将业务战略转化为结果的过程中，衡量指标扮演非常关键的作用 37 平衡计分卡的好处平衡计分卡的好处 传达各业务营运单位的目标给全体员工，阐明员工如何发挥其才能实现目标 管理层便于监控战略计划的实现，以及根据企业经营的内、外因

42、素而对计划作出适当的调整 推动各业务营运单位通过衡量满意度、产品性能以及新产品开发流程明确其客户、市场以及 在这方面的关注 帮助企业明确其必须实施的内部流程，以取得客户的满意，实现企业的财务目标 明确企业必须建立基础结构，以提高其人员、系统和内部程序，创造价值和长期的增长 38 平衡计分卡考评系统的实施步骤：平衡计分卡考评系统的实施步骤： 建立公司的远景与战略 成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略。并建立实现公司远景及战略的具体目标 为目标找出最具意义的业绩衡量指标 确定每年，每季，每月业绩衡量指标的具体数字 加强企业内部的沟通，让各层管理人员知道公司的远景，战略，目标与业绩衡量指标 将报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩 经常采用各级反馈的意见修正平衡计分卡衡量指标并改进考评体系 成功实施的关键：成功实施的关键： 平衡计分卡有两个关键：一是平衡计分卡有两个关键：一是“一把手一把手”重视；二是沟通协作重视；二是沟通协作。对这两点，有切身对这两点，有切身 的体会。的体会。 平衡计分卡是一个战略执行的工具，而决定执行的还是公司的最高层领导。他的推平衡计分卡是一个战略执行的工具，而决定执行的还是公司的最高层领导。他的推 动力是别人无法完成的。只有有高层领导的重视，才能将各个职能部门的沟通做好，动力是别人无法完成的。只有有