杨小松目标为导向的绩效管理PPT学习教案

1、会计学1 杨小松目标为导向的绩效管理杨小松目标为导向的绩效管理 第1页/共64页 第2页/共64页 第3页/共64页 第4页/共64页 绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理 判断式计划式 评价表过程 寻找错处结果导向、问题解决 得失（Win-Lose)双赢（Win-Win） 结果结果与行为 人力资源程序管理程序 威胁性推动性 关注过去的绩效关注未来绩效 第5页/共64页 4 1 2 3 公司战略公司战略 绩效计划绩效计划 绩效辅导绩效辅导 绩效激励绩效激励 绩效评估绩效评估 第6页/共64页 第7页/共64页 第8页/共64页 第9页/共64页 第10页/共64页 第11页/共64页 第12页/共

2、64页 企业长期战略目标 企业年度经营重点 部门目标 部门目标 部门目标 员工个人 工作计划 员工绩效目标 第13页/共64页 什么是绩效计划？ 绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期 内应该完成什么工作？什么样的绩效才是满意的绩效 的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理 循环中最为重要的环节。 第14页/共64页 第15页/共64页 有目标不一定赢，有目标不一定赢， 但没有目标一定但没有目标一定 输！输！ 第16页/共64页 第17页/共64页 绩效内容 针对KPI指标的 绩效目标 针对行为指标的 绩效目标 KPI指标是对员工在一定时期完成的阶段性 目标的要求，以定量的指标为

3、主，但 也有可能是定性的指标。 行为指标指员工在完成目标成果过程中的行为 表现必须达到的标准，或者在完成目标的 过程中规范工作程序的要求等 第18页/共64页 第19页/共64页 第20页/共64页 职位序号任务目标 客服服务秘书 1提高电话接听质量。 2提升客户服务满意度。 3按时完成销售计划。 4向关键客户电话推荐 新产品。 第21页/共64页 第22页/共64页 目标分解法KPI设计的基本流程 公司战略目公司战略目 标确定标确定 关关 键键 成成 功功 领领 域域 分分 析析 关键成功因素分析关键成功因素分析 一级、二级一级、二级 KPI确定确定 第23页/共64页 第24页/共64页

4、核心成功因核心成功因 素素 p奥尼尔的力量 p姚明的身高 p科比的技术 p优秀的教练 p泰森的经纪人 p姚明的父母 关键驱动要素关键驱动要素 p增加锻炼、运动 p改善饮食习惯 p保持一个良好的心态 p药物刺激（如果有需要的话） 关键业绩指标关键业绩指标 p体重（公斤） p力量练习的时间和强度 p每日卡路里摄入 p对手感觉 p锻炼后的心跳率 p每天早上吃饭前，在洗 手间的体重秤上显示的 数据 p每天锻炼的时间总和（ 包括锻炼期间的休息时 间）；遵照教练要求完 成俯卧撑、引体向上、 举哑铃的次数 p每日包括点心在内的所 有进餐食物的卡路里总 和 p每一阶段结束后（场 为一个阶段），在对手 球员中，

5、进行问卷调查 p在分钟的有氧运动 （跑步、骑车、竞走等 ）每分钟的心跳次数 我会在我会在20082008年成为年成为NBANBA球球 场最有价值的球员之一场最有价值的球员之一 第25页/共64页 提高净资产 回报率 关键领域关键领域 净资产回 报率 关键绩关键绩 效指标效指标 关键领域关键领域 关键绩关键绩 效指标效指标 提高企业 盈利水平 提高资产 利用率 控制合理 的财务结 构 销售净利 润率 总资产周 转率 流动比率 资产负债 率 关键领域关键领域 增加销售 收入 降低各项成本 费用，提高净 利润 1.11.1 1.21.2 1.31.3 1.1.11.1.1 1.1.21.1.2 主营

6、业务 收入 关键绩关键绩 效指标效指标 议题树分解法-示例 第26页/共64页 使命使命愿景愿景 战略战略 要点要点 关关 键键 成成 功功 领领 域域 发展成为集原料药、医药中间体及医药制剂为一体 的外、内销相结合的科、工、贸一体化的大型综合 制药企业 致力于扩大科研开发及生产规模、拓展产品及 营销领域、提高管理水平、创立企业品牌。 一个重点：重点实施建设两大生产基地、一个科研中心 三大调整：产业结构调整，人员结构调整，资本结构调整 四个提高：提高经营管理水平，提高企业素质，提高品牌效应，提高企业知名度 拓展国际国内市场 客户关系管理 营销队伍建设 市场研究策划 销售运作管理 品牌管理 渠道

7、管理 规模生产 产品控制 扩大和有效利用产 能 采购管理 物流管理 新产品研发新产品研发 技术创新 研发队伍建设 研发过程管理 资本运作 融资管理 投资管理 产业研究 风险控制 质量管理 质量体系建 设 GMP认证 质量检验 知识培训 环境管理 内部管理提升 人力资源管理 战略计划管理 财务管理 审计管理 行政管理 XX经营战略和关键成功领域 第27页/共64页 第28页/共64页 平衡记分卡体现的管理思想 客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在 顾客方面如何变现 内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅 长哪些业务过程 学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如 何保持变革和改进的能力

8、 财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东 面前如何表现 愿景和战略 财务目标财务目标 非财务目标非财务目标 非财务目标非财务目标 非财务目标非财务目标 经营目标经营目标 管理目标管理目标 管理目标管理目标 经营目标经营目标 结果目标结果目标 过程目标过程目标 过程目标过程目标 过程目标过程目标 外部目标外部目标 内部目标内部目标 内部目标内部目标 外部目标外部目标长期目标长期目标 短期目标短期目标 长期目标长期目标 长期目标长期目标 第29页/共64页 远景规划 战略行动 关键成功因素 财务市场 内部流程 关键绩效指标 学习及成长 - - 平衡计分卡平衡计分卡 - - 第30页/共64页 经

9、营目标与规划经营目标与规划 什么是公司目标？什么是公司目标？ 与股东的要求与股东的要求 相比较相比较 （财务层面）（财务层面） 与客户的要求与客户的要求 相比较相比较 （客户层面）（客户层面） 与内部管理过程的与内部管理过程的 要求相比较要求相比较 ( ( 过程管理层面过程管理层面） 与员工方面的与员工方面的 要求相比较要求相比较 （员工层面）（员工层面） 要想取得成功，我们要想取得成功，我们 有什么差距？有什么差距？ 什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？ 什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？ 愿景与战略愿景与战略 第31页/共64页 4.1 提高整体劳动生产 率 4.2 持续提高

10、员工技能 水平 4.3 创建持续创新、勇 于变革、富有弹性 的企业文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应 用水平 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力 ，以市场引导销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水 平 3.5 建立并持续改善流程 和制度 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满意 度 2.3 提高最终客户满 意度 2.4 建立良好的企业 和品牌形象 2.5 提高市场盈利 1.1 提高企业盈利水 平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务 结构 企业发展目标和策略企业发展目标和策略 从企业策略目标引伸

11、而来的关键成功因素 财务客户内部营运学习与成长 1 12 23 34 4 第32页/共64页 运营管理流程客户管理流程创新流程 法律和社会流程 长期股东价值 提高资产利用率增加收入机会改善成本结构提高客户价值 生产率战略增长战略 价格 财务层面财务层面客户层面客户层面内部流程层面内部流程层面学习与成学习与成 长层面长层面 质量可用性选择功能伙伴关系服务品牌 客户价值主张 产品/服务特征关系形象 供应 生产 分销 风险管理 选择 获得 保持 增长 机会识别 R&D组合 设计/开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本文化领导力协调一致团队工作 第33页/共64页 任务

12、完成 成本控制 组织建设客户服务 优秀的 职能 部门 第34页/共64页 第35页/共64页 第36页/共64页 第37页/共64页 以业绩实现为导向 以行为规范为导向 高级管理层中级管理层主管层基层员工 岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业 绩两者之间的侧重也不同绩两者之间的侧重也不同 第38页/共64页 第39页/共64页 发约人 提出业绩指标的要求提出业绩指标的要求 提出业绩指标的预测提出业绩指标的预测 根据 市场分析 历史业绩 年度预算 根据 市场分析 历史业绩 年度预算 受约人 质询和汇总质询和汇总绩效合约绩效合约 通过对关

13、键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” KPIKPI指标的确定通常用业绩合同的形式明确下来指标的确定通常用业绩合同的形式明确下来 第40页/共64页 第41页/共64页 第42页/共64页 第43页/共64页 第44页/共64页 员 工 员工员工 员 工 员 工 主管 主主 管管 主管 主管 反馈 沟通 反馈 沟通 反馈 求助 反馈 指导 反馈 说明 反馈 纠偏 反馈 改进 反馈 鼓励 计 划 辅辅 导导 检 查 报 酬 辅导阶段，员 工与主管间不 断的反

14、馈求助 和反馈指导更 能促进部门计 划的完成，从 而达成目标 第45页/共64页 沟通方式 会议沟通 定期报告 面谈、电话 第46页/共64页 公司月报表 年 月-月 序号工作重点行动方案计划完成时 间 现在状 态 问题与障 碍 需要支 援与决 策点 备注 第47页/共64页 生产记录法减分搜查法 关键事件记录法项目评定法定期抽查法 第48页/共64页 第49页/共64页 第50页/共64页 主管评主管评 价价 员工自评员工自评 主管评主管评 价价 员工自评员工自评 第51页/共64页 p强制分布是指部门内人员绩效总分在各分数级别上的人数应该严格按照公司规定的比例进行分布。 p建议的强制分布比

15、例为： 考核等级等级得分人数所占比例 A3.5-420% B2.5-3.445% C1.6-2.430% D1-1.55% A：优秀(超过目标) B：良好(达到目标) C：一般(部分达到目标) D：较差(未达到目标) 示例示例 第52页/共64页 目标权重绩效评分加权评分 目标140%41.6 目标230%30.9 目标320%30.6 目标410%40.4 个人总分3.5 个人目标绩效得分个人目标绩效得分 调整过程调整过程 p考虑其他临时性工作的评价 p直接上级根据部门情况调整 p隔级上级根据下属部门总体情形进行调整 p总体绩效得分需要符合公司的强制分布规律 最终绩效得分最终绩效得分 示例示

16、例 第53页/共64页 考评等 级 考评 分数 考评考评 系数系数 定义摘要 参考 比例 A： 3.5-4 41.2优秀实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责 要求，在计划/目标或岗位职责要求所涉及的 各个方面都取得非常突出的成绩。 20% B： 2.5-3.4 31.0良好实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位职 责要求，在计划/目标或岗位职责要求所涉及 的主要方面取得比较突出的成绩。 45% C： 1.6-2.4 20.8一般实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责 要求，既没有突出的表现，也没有明显的失 误。 30% D： 1-1.5 10较差实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责要

17、求，在若干方面存在着明显的不足或失误。 5% 示例示例 第54页/共64页 第55页/共64页 p百分比法百分比法 p等级划分法等级划分法 p部门绩效与个人绩效之间的关系处理部门绩效与个人绩效之间的关系处理 第56页/共64页 公司业绩提升，竞争力提升 员工能力提升，业绩改进、提升 反馈面谈 第57页/共64页 考核结果用于分配环节的运作模式考核结果用于分配环节的运作模式 考核结果考核结果 的应用的应用 培训管理培训管理 工资管理工资管理晋升与调配晋升与调配 奖金分配奖金分配 第58页/共64页 超级明星 规划多重快速 发展步骤，确 保有足够的薪 酬 业绩 不佳者 给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持 表现尚可 保留原位 失败者 淘汰出局 表现尚可 考虑发展 中坚力量中坚力量 进入下一个进入下一个 发展机会发展机会 中坚力量中坚力量 计划下一步计划下一步 的提拔，提的提拔，提 出特殊的发出特殊的发 展指导展指导 能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升” 可明确地包括诸如领导能力、价值