目标管理与工作计划落实

1、 1 课前共识课前共识 2 稻穗心态稻穗心态 谢玉雄谢玉雄 现现 任：任：无忧培训网无忧培训网高级培训师高级培训师 清华大学清华大学 、武汉大学、武汉大学MBA客座教授客座教授 学学 历：中国科学技术大学历：中国科学技术大学 MBA 经经 历：历：日本日本TDK公司公司人力资源人力资源 总监总监 FOXCONNFOXCONN中央人力资源部中央人力资源部 资深资深培训经理培训经理 海外背景海外背景5 5年年 专专 长长：领导力训练领导力训练、人力、人力资源资源管理管理训练训练 研究方向研究方向: 组织行为学组织行为学 、 行为经济学行为经济学 、 水平思维水平思维 授授 课：课：1000场次场次

2、 大大 纲纲 第一单元第一单元 管理者必备的管理者必备的系统思维系统思维 第二单元第二单元 目标管理目标管理 第三单元第三单元 计划制定与落实计划制定与落实 第四单元第四单元 如何做好控制、沟通与协调如何做好控制、沟通与协调 4 第一单元第一单元 管理者必备的系统思维管理者必备的系统思维 5 6 1、制定了详细的计划，但是在执行的时候出现了偏差。、制定了详细的计划，但是在执行的时候出现了偏差。 2、制定计划后，在落实的过程中会有一些其它临时安、制定计划后，在落实的过程中会有一些其它临时安 排的任务，这样工作计划经常会被打乱。排的任务，这样工作计划经常会被打乱。 3、 计划实施过程中的不确定因素

3、（制约生产计划完成计划实施过程中的不确定因素（制约生产计划完成 的瓶颈问题，人，机，料，法等）的瓶颈问题，人，机，料，法等） 4、 计划笼统、空泛计划笼统、空泛 5、 计划最后未执行，或执行效果不好计划最后未执行，或执行效果不好 6、有些人员对目标的达成漠不关心，等事态严重或领导、有些人员对目标的达成漠不关心，等事态严重或领导 追责才开始有所行动；追责才开始有所行动； 7、在计划落实时就会经常碰到有同事拖延的情况，了、在计划落实时就会经常碰到有同事拖延的情况，了 解为何延时的时候，会听到各种理由。解为何延时的时候，会听到各种理由。 8、目标的管理容易脱离公司的大目标，变成小单位的发展、目标的管

4、理容易脱离公司的大目标，变成小单位的发展 目标目标 1 1、工作中的问题、工作中的问题 7 2 2、我们缺乏系统思维、我们缺乏系统思维 计划缺乏系统思维计划缺乏系统思维-每个部门都会尽可能完善自己那一部分每个部门都会尽可能完善自己那一部分 工作工作 ，导致计划和目标难以达成！，导致计划和目标难以达成！ 8 3 3、主管的思考空间、主管的思考空间 局限思维局限思维 线性思维线性思维 9 4 4、思考问题的盲点、思考问题的盲点 1、经验主义、经验主义 - 2、教条主义先入为主、教条主义先入为主- 3、太主观，太自以为是、太主观，太自以为是 - 10 5 5、系统思维要把企业看成是一个整体、系统思维

5、要把企业看成是一个整体 制造制造 品控品控 成本成本 产量产量 交期交期 资金资金 利润利润 产品产品客户客户 HR 设备设备 采购采购 生技生技 接单接单 生管生管 财务财务 供应商供应商 11 6 6、把企业看成是一个有层次的整体、把企业看成是一个有层次的整体 为了方便公司运转，组成企业各个组成部分按为了方便公司运转，组成企业各个组成部分按 照一定的原则或规则构成企业的层次系统，不同照一定的原则或规则构成企业的层次系统，不同 的管理层次有着不同的职能和任务。的管理层次有着不同的职能和任务。 战略战略 规划规划 执行执行 理理 情情 高层高层 中层中层 基层基层 法法 12 7 7、把企业看

6、成是一个开放的整体、把企业看成是一个开放的整体 今天的企业越来越依赖其生存的环境，系统思维今天的企业越来越依赖其生存的环境，系统思维 还要把企业放到一个更大的环境中来考虑，即把企业的还要把企业放到一个更大的环境中来考虑，即把企业的 内外部环境看成一个系统。内外部环境看成一个系统。 政政 治治 技技 法法 文文 科科 化化 律律 13 8 8、把企业看成是一个动态的整体、把企业看成是一个动态的整体 事物总是在不断发展变化的，企业的外部环境、内事物总是在不断发展变化的，企业的外部环境、内 部条件同样也在不断发生变化，也就是说企业内外部一部条件同样也在不断发生变化，也就是说企业内外部一 体化的系统也

7、是不断发生变化的，这个系统总是处于动体化的系统也是不断发生变化的，这个系统总是处于动 态的不平衡中，平衡是短暂的，不平衡是永恒的。态的不平衡中，平衡是短暂的，不平衡是永恒的。 企业要不断以企业要不断以动态的思维动态的思维来适应外部环境的来适应外部环境的 不断变化，不断调整自己的战略、策略来适应环境、影不断变化，不断调整自己的战略、策略来适应环境、影 响环境，来追求系统的平衡。企业总是在这个系统的不响环境，来追求系统的平衡。企业总是在这个系统的不 平衡一平衡一不平衡一再到平衡的动态循环中不断提升平衡一平衡一不平衡一再到平衡的动态循环中不断提升 了的适应能力，从而可以延长自身的寿命。了的适应能力，

8、从而可以延长自身的寿命。 14 9 9、把企业的各项活动看成是一个整体、把企业的各项活动看成是一个整体 企业的各个组成部分的存在是形式，是手段，不是目企业的各个组成部分的存在是形式，是手段，不是目 的。各个部分存在的真正价值在于他们能各自完成或履行的。各个部分存在的真正价值在于他们能各自完成或履行 企业赋予的使命，而不在于组织本身，企业赋予的使命，而不在于组织本身，各个组成部分的各个组成部分的 活动才是企业价值的来源活动才是企业价值的来源。系统思维要求我们不仅要。系统思维要求我们不仅要 看到各部分，更要看到各部分的活动，还要看到各种活动看到各部分，更要看到各部分的活动，还要看到各种活动 也构成

9、了一个系统，即使是同一个部门，它的各项工作之也构成了一个系统，即使是同一个部门，它的各项工作之 间也有系统性问题。企业达到一个目标，需要完成多层次、间也有系统性问题。企业达到一个目标，需要完成多层次、 多方面、多维度的工作，有战略问题，也有策略问题多方面、多维度的工作，有战略问题，也有策略问题;有有 营销问题，也有生产问题营销问题，也有生产问题;有生存问题，也有发展问题有生存问题，也有发展问题:有有 竞争力的问题，也有可持续性的问题等等。如果以系统思竞争力的问题，也有可持续性的问题等等。如果以系统思 维来考虑安排这些工作，就能较好实现活动间的相互配合，维来考虑安排这些工作，就能较好实现活动间的

10、相互配合， 以达到系统优化。以达到系统优化。 15 1010、全方位、多角度地把企业看成系统、全方位、多角度地把企业看成系统 管理者思考问题时要全方位、多角度地把企业看成系 统。除了把企业各部分看成一个系统、把企业和所处的 整个外部环境看成一个系统外，还要把企业的眼前和长 远看成一个系统，把企业的机会和威胁看成一个系统， 把企业所处的产业链看成一个系统，把企业的效果和效 率看成一个系统，把企业的竞争力和可持续发展看成一 个系统等等 16 1111、系统思维的、系统思维的8 8大法则大法则 1、 整体法则：局部的简单叠加不等于整体。整体法则：局部的简单叠加不等于整体。 2、 大局法则：战略上的问

11、题不可能通过战术手大局法则：战略上的问题不可能通过战术手 段来改变。段来改变。 3、 长远法则：不谋万世者不足以谋一时。长远法则：不谋万世者不足以谋一时。 4、 要素法则：重要的少数制约整体的行为。要素法则：重要的少数制约整体的行为。 17 1212、系统思维的、系统思维的8 8大法则大法则 5、 联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。联系法则：事物之间的联系比事物本身更重要。 6、 结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。结构法则：结构决定系统的性质和功能优劣。 7、 层次法则：层次法则：相同的要素在不同的层次上价值不同。相同的要素在不同的层次上价值不同。 8、 系统法则：以简驭繁，化繁

12、为简的方法。系统法则：以简驭繁，化繁为简的方法。 18 1313、对管理者的工作要求、对管理者的工作要求 A、设置工作目标设置工作目标一定要明确化、数量化；一定要明确化、数量化； B、制定工作计划制定工作计划，不仅要考虑本部门，跟要考虑公司各，不仅要考虑本部门，跟要考虑公司各 部门之间的联系，考虑公司的整体；部门之间的联系，考虑公司的整体； C、计划指令一定要明确计划指令一定要明确简明，落实到位，可跟进和追溯；简明，落实到位，可跟进和追溯； D、要、要注意时间管理注意时间管理，有很多事情要分轻重缓急；，有很多事情要分轻重缓急； E、管理者要、管理者要注重培养系统思维注重培养系统思维能力和计划能

13、力，指挥能力和计划能力，指挥 和协调能力，授权和判断能力以及创新等方面的能力。和协调能力，授权和判断能力以及创新等方面的能力。 第二单元第二单元 目标管理目标管理 19 1 1、什么是目标管理、什么是目标管理 目标管理是以目标的设置和分解、目标目标管理是以目标的设置和分解、目标 的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，的实施及完成情况的检查、奖惩为手段， 通过员工的自我管理来实现企业的经营通过员工的自我管理来实现企业的经营 目的的一种管理方法。目的的一种管理方法。 20 目标管理的核心是：目标管理的核心是： 让员工自己当老板，自己管理自己，让员工自己当老板，自己管理自己， 变变“要我干要我干”为为

14、“我要干我要干”。 ACTION PLAN DO CHECK 沟通与激励 21 1 1、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。、下属什么也没有说，将属于他的工作目标领走了，双方没有充分沟通交流。 2 2、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对、上下级对目标理解不一致，表面上达成共识了，实际上对“共识共识”的涵义理解的涵义理解 不同，造成过程中和事后的种种问题。不同，造成过程中和事后的种种问题。 3 3、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属、以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属 们都有自己的利

15、益和想法。双方不能达成共识。们都有自己的利益和想法。双方不能达成共识。 2 2、来自上级的目标设置十大问题、来自上级的目标设置十大问题 4、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。、定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。 5、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。、制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。 6、经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几 乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出

16、的，而是根据上司的指令 做出的。设定的目标还有什么用呢？做出的。设定的目标还有什么用呢？ 7、关注过程。下属的工作过程一、关注过程。下属的工作过程一“不对不对”，就批评或给予下属负面的、较，就批评或给予下属负面的、较 低的评价。低的评价。 8、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原、关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原 谅的。谅的。 9、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。、没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。 10、年末才进行目标结果评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。、年末才进行目标结果评估，而不是根据工

17、作目标的达成情况及时评估。 22 3 3、来自下属的目标设置四大问题、来自下属的目标设置四大问题 1 1、尽量压低工作目标，讨价还价、尽量压低工作目标，讨价还价 2、对工作目标无所谓、对工作目标无所谓 3、习惯于接受命令和指示、习惯于接受命令和指示 4、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突、个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 4 4、目标管理的流程、目标管理的流程 确定总目标确定总目标 企业总体目标，即目标体系；企业总体目标，即目标体系； 总体目标总体目标 部门目标部门目标 个人目标；个人目标； 目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。目标确立基于：适合短期，放远短期，注重未来远景。

18、 设立目标种类设立目标种类 利润、销售、质量、产量、成本、开发、人才培训、全面经营利润、销售、质量、产量、成本、开发、人才培训、全面经营 改善。改善。 确立目标应考虑如下因素确立目标应考虑如下因素 政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、 确定的信息、长短期计划、市场预测。确定的信息、长短期计划、市场预测。 实施目标的过程监控实施目标的过程监控 考核目标实施结果考核目标实施结果 跟踪检查，审核，采取纠正预防措施跟踪检查，审核，采取纠正预防措施 23 5 5、目标管理的、目标管理的1010大原则大原则 1、目标要有一定难度，

19、但又要在能力所及的范围之内。、目标要有一定难度，但又要在能力所及的范围之内。 2、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）；、大小统一的原则（年度目标与月度目标、整体目标与局部目标）； 3、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。、方向一致的原则（使所有人都朝一个方向努力）。 4、目标要具体明确、目标要具体明确 5、时间紧凑的原则；、时间紧凑的原则； 6、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章、短期或中期目标要比长期目标可能更有效。比如，下一星期学完某一章 节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。节，可能比两年内拿一个学位的目标好很多。 7、要有定期

20、反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。、要有定期反馈，或者说，需要了解自己向着预定目标前进了多少。 8、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。、应当对目标达成给予奖励，用它作为将来设定更高目标的基础。 9、 必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋必须全力以赴，努力达成目标。如果将你的目标告诉一两个亲近的朋 友，那么，就会有助于你坚守诺言。友，那么，就会有助于你坚守诺言。 10、在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将、在实现目标的过程中，对任何失败的原因都要抱现实的态度。人们有将 失败归因于外部因素（如运气不好），而不是

21、内部因素（如没有努力工失败归因于外部因素（如运气不好），而不是内部因素（如没有努力工 作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。作）的倾向。只有诚实对待自己，将来成功的机会才能显著提高。 24 6 6、目标设定的三种方式、目标设定的三种方式 高阶高阶主管主管 25 中中 阶阶 主主 管管 基基 层层 主主 管管 指指挥挥式式 管理管理 尊重式尊重式 管理管理 参与参与式管理式管理 一一 般般 员员 工工 7 7、目标设定与执行结果的关系、目标设定与执行结果的关系 26 目目 标标 设设 定定 执执 行行 结结 果果 1、对目标的承诺、对目标的承诺 影响因素影响因素 2、反馈、反

22、馈 3、自我效能感、自我效能感 4、任务策略、任务策略 5、满意感、满意感 8 8、工作目标从何而来、工作目标从何而来 方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解方法一：公司战略目标的分解，项目目标分解 方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标方法二：部门的行动计划转化为个人工作目标 方法三：从岗位职责中提取工作目标方法三：从岗位职责中提取工作目标 方法四：向标杆行业学习，看齐方法四：向标杆行业学习，看齐 方法五：从内外部客户的需求提出目标方法五：从内外部客户的需求提出目标 27 9 9、如何建立目标体系图、如何建立目标体系图 28 1010、目标体系图的重要作用、目标体系图的重要作用 目标体系

23、图是目标管理的重要工具，它把总目标目标体系图是目标管理的重要工具，它把总目标 同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出同下级各单位目标的连锁关系用组织图的形式表现出 来，可以起到如下作用：来，可以起到如下作用： 使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系；使各单位了解彼此目标的进度，便于加强横向联系； 领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的领导对部属的目标一览无余，便于对目标进行必要的 调整；调整； 可以加强对各目标的均衡控制；可以加强对各目标的均衡控制； 员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。员工明了各自目标对总目标的贡献，可以增进团结。 29 30 如何实施各部门的

24、目标分解如何实施各部门的目标分解 目标一：目标一： 新产品合格率新产品合格率 在在95%以上。以上。 目标二：目标二： 开发三个以上开发三个以上 新品种，并获得新品种，并获得 3C认证。认证。 目标三：目标三： 六月前完成六月前完成ISO 9000体系认证体系认证 目标四：目标四： 营业收入营业收入 增长增长60%， 达到达到5亿元。亿元。 生产品管研发财务销售人事 31 各部门目标分解各部门目标分解 目标一：目标一： 新产品新产品 合格率合格率 在在95% 以上。以上。 生产生产品管品管研发研发财务财务销售销售人事人事 1、人员、人员 2、材料、材料 3、设备、设备 4、工具、工具 5、成本

25、、成本 6、环境、环境 7、作业、作业 标准标准 8、方法、方法 1、人员、人员 2、材料、材料 3、设备、设备 4、工具、工具 5、检验、检验 标准标准 6、检验、检验 方法方法 7、客户、客户 标准标准 1、材料、材料 特性特性 2、设备、设备 3、工具、工具 4、制造、制造 工艺工艺 流程流程 1、客户、客户 关系关系 2、服务、服务 3、满意度、满意度 1、材料、材料 采购采购 成本成本 2、财务、财务 支持支持 1、人力、人力 支持支持 2、培训、培训 3、文化、文化 建设建设 1111、通过纵向、横向整合构建目标体系、通过纵向、横向整合构建目标体系 1“纵向纵向”目标体系的整合目标

26、体系的整合 公司整体的目标体系，首先必须由上而下，形成一个公司整体的目标体系，首先必须由上而下，形成一个“纵向纵向”的目标体系。的目标体系。 目标的体系化必须依序由上而下，即由公司目标目标的体系化必须依序由上而下，即由公司目标部门目标部门目标单位目标单位目标 小组目标小组目标个人目标的顺序来制定。每一个人的目标，都是为了完成上个人目标的顺序来制定。每一个人的目标，都是为了完成上 级目标。如果没有上级的目标，就无法制定个人的目标。级目标。如果没有上级的目标，就无法制定个人的目标。 2“横向横向”目标体系的整合目标体系的整合 要发挥要发挥“112”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个的效果，就必

27、须把企业全部资源整合成一个 整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体，部门之间互相支援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的 整体目标体系必须具备整体目标体系必须具备“横向横向”沟通。如销售部提出沟通。如销售部提出“上半年交货上半年交货 延迟错误不超过延迟错误不超过1次次”，要实现这个目标，就要沿着，要实现这个目标，就要沿着“销售部销售部生生 产部产部技术部技术部”的轨迹进行横向沟通。的轨迹进行横向沟通。 总之，首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相总之，首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相 关部门进行左右沟通横向修正目标，最后建构公司目标体系图。

28、关部门进行左右沟通横向修正目标，最后建构公司目标体系图。 32 1212、共同讨论制定部门目标、共同讨论制定部门目标 共同讨论制定部门目标的工作步骤：共同讨论制定部门目标的工作步骤： 上司把上级和左右部门的目标及工作方针提出来，最好具体 化且数量不要太多； 上司说明本部门的目标完成情况、未完成目标的原因及以后 可能会遇到的问题； 下属介绍个人目标完成情况，分析未完成目标的原因，说明 下一期的目标计划； 共同讨论找出“我们的部门目前面临的问题”； 认清问题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任务”； 讨论并列出下一期的重点目标项目及完成标准； 拟定行动方案完成目标的措施、方法、程序； 划分各自

29、承担的任务及共同承担的任务。 33 1313、下属提出个人目标草案、下属提出个人目标草案 下属提出个人目标草案的工作步骤如下：下属提出个人目标草案的工作步骤如下： 整理出自己职责内的全部工作整理出自己职责内的全部工作 找出中心工作，简化后列成数个目标项目找出中心工作，简化后列成数个目标项目 决定目标的完成标准决定目标的完成标准 寻找完成目标的方法寻找完成目标的方法 整理出完成目标的必要条件整理出完成目标的必要条件 把目标以外的例行管理项目整理出来把目标以外的例行管理项目整理出来 深思上述问题后，将目标草案记入目标卡深思上述问题后，将目标草案记入目标卡 34 1414、填写个人目标卡、填写个人目

30、标卡 直属上司直属上司目标执行人目标执行人 姓名：姓名：服务单位：服务单位：姓名：姓名：职位：职位： 35 目标目标 次序次序 目标项目目标项目 及数值及数值 重要重要 性性% 工作工作 计划计划 月份月份 进度进度 工作进度工作进度工工 作作 条条 件件 自自 我我 检检 查查 领领 导导 考考 评评 当当 月月 计划计划 实绩实绩 累累 计计 计划计划 实绩实绩 当当 月月 计划计划 实绩实绩 累累 计计 计划计划 实绩实绩 1515、目标的分类、目标的分类 数字目标：数字目标： 如销售量、销售额、利润额、产量、成本控制（如销如销售量、销售额、利润额、产量、成本控制（如销 售费用）、资金周

31、转速度等。此类目标可以用绝对数售费用）、资金周转速度等。此类目标可以用绝对数 字表示，如年销售量为字表示，如年销售量为800台、销售费用为台、销售费用为10万元。万元。 效率目标：效率目标： 如降低不合格品率、缩短货款回收期、提高市场占有如降低不合格品率、缩短货款回收期、提高市场占有 率、降低成本等。率、降低成本等。 时间和质量目标：时间和质量目标： 10月月1日前完成目标管理制度草案的起草工作日前完成目标管理制度草案的起草工作 。 36 37 目标设立的目标设立的(SMART)原则原则: n具体的具体的(Specific) n可衡量的可衡量的(Measurable) n可以达到的可以达到的(

32、Attainable) n相关的相关的(Relevant) n以时间为基础的以时间为基础的(Time-based) 1616、目标设立的基本原则、目标设立的基本原则 38 1717、目标制定与管理的、目标制定与管理的8 8个步骤个步骤 一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所一、在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所 有成员目标一致的必要步骤；有成员目标一致的必要步骤； 二、依二、依SMARTSMART原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接原则制定目标，保证目标明确具体、可衡量、可接 受、可行、时限性的五个要点；受、可行、时限性的五个要点； 三、在目标制定和

33、执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；三、在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致； 四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；四、列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案； 五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行五、列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行 补充；补充； 六、列出合作对象和所需的外部资源；六、列出合作对象和所需的外部资源； 七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化；七、确定目标完成的日期，并对目标加以书面化； 八、目标达成结果的评估方法。八、目标达成结果的评估方法。 39 1818、目标的

34、修正、目标的修正 一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正，一、原则上尽量避免修正或更改目标。除非工作不能运转时方可修正， 如以下原因：如以下原因： 1.1.机遇外界形势变化而修正目标；机遇外界形势变化而修正目标； 2.2.由于企业内部因素而修正目标；由于企业内部因素而修正目标； 3.3.遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是；遭遇突发事件，目标达成受到阻碍是； 二、年度目标修正时机：半年二、年度目标修正时机：半年 目标修正申请目标修正申请 （说明修正目标（说明修正目标 内容或数量及内容或数量及 原因）原因） 在部门例会中在部门例会中 组织讨论组织讨论 最高管理层最高管理层 核准

35、核准 上级主管签署上级主管签署 意见意见 修改目标管理修改目标管理 卡及相关文件卡及相关文件 第三单元第三单元 计划制定与落实计划制定与落实 40 41国际项目管理 IPMA 1 1、未来企业管理的四大支柱、未来企业管理的四大支柱 ? 战略管理战略管理 ? 项目管理项目管理 ? 营销管理营销管理 ? 客户管理客户管理 客 户 管 理 营 销 管 理 战 略 管 理 项 目 管 理 企业管理企业管理 42国际项目管理 IPMA 2、我们工作的特征、我们工作的特征-项目管理项目管理 ? 项目管理项目管理对象是项目对象是项目或被当成项目来处理或被当成项目来处理 的运作。的运作。 ? 项目管理的全过程

36、都项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想贯穿系统管理的思想。 ? 项目管理的组织通常是项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁临时性、柔性、扁 平化组织平化组织。 ? 项目管理的体制是一种项目管理的体制是一种个人负责制个人负责制。 43国际项目管理 IPMA 3 3、项目管理的总体特征、项目管理的总体特征 ? 项目管理是一种需要项目管理是一种需要系统思维的管理系统思维的管理方法。方法。 ? 项目管理是一种项目管理是一种目标管理目标管理方法。方法。 ? 项目管理是一种项目管理是一种借助外部资源解决问题借助外部资源解决问题的方法。的方法。 ? 项目管理是一种项目管理是一种基于团队协作基于团队协作的的工作

37、工作方法。方法。 44国际项目管理 IPMA 4 4、存在的主要问题、存在的主要问题1 1缺乏系统规划缺乏系统规划 目目 标标 汇汇 集集 技术创新技术创新 A 任务任务B1任务任务B2任务任务B3 项目项目C1 项目项目C2 项目项目C3 系统项目系统项目 子项目子项目 孙子项目孙子项目 目目 标标 分分 解解 45国际项目管理 IPMA 5 5、主要问题、主要问题2 2“重重”过程轻目标（结果）过程轻目标（结果） ? 重过程，关键是根据项目阶段分解的目标来检查重过程，关键是根据项目阶段分解的目标来检查 完成情况，而不是项目执行过程权力的集中；完成情况，而不是项目执行过程权力的集中； ? 过

38、程管理需要对项目的知识背景和技术发展有比较过程管理需要对项目的知识背景和技术发展有比较 深的了解，否则只会流于形式，甚至会阻碍项目深的了解，否则只会流于形式，甚至会阻碍项目 的进展；的进展； ? 实行实行“ 目标管理目标管理”并不是淡化并不是淡化“ 过程过程”，而是使，而是使 职能部门真正管住也有能力管住的职能部门真正管住也有能力管住的“ 核心过程核心过程”。 46C技术贸易室技术贸易室国际项目管理 IPMA 6 6、主要问题、主要问题3 3实施过程责任不清实施过程责任不清 ? 项目实施中分权交错，界面不清，责任不清。造项目实施中分权交错，界面不清，责任不清。造 成的结果是：难以做到快速响应；

39、难以衡量其工作成的结果是：难以做到快速响应；难以衡量其工作 业绩，从而也难以形成正确的激励导向；业绩，从而也难以形成正确的激励导向； ? 需要解放思想，在项目管理过程中真正实施个人需要解放思想，在项目管理过程中真正实施个人 负责制。负责制。 47国际项目管理 IPMA 7、工作项目的生命周期、工作项目的生命周期 项目计划项目计划 确定需求确定需求 项目选择项目选择 项目执行项目执行 项目控制项目控制 项目评估项目评估 项目结束项目结束 定义定义计划计划实施实施收尾收尾 48国际项目管理 IPMA 8 8、工作过程中的重叠属性、工作过程中的重叠属性 项目或某阶段中子过程的重叠示意图项目或某阶段中

40、子过程的重叠示意图 开始开始 计划计划 执行执行 控制控制 结束结束 工作量工作量 阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始时间时间 9 9、计划为了解决三个问题、计划为了解决三个问题 任何计划都是为了解决三个问题：任何计划都是为了解决三个问题： 一是确定工作目标一是确定工作目标 二是确定为达成目标的行动时序二是确定为达成目标的行动时序 三是确定行动所需的资源比例三是确定行动所需的资源比例 49 计划就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、计划就是主管在执行一件任务以前，依据任务的目标、 任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来任务的内容、性质，还有它未来状况的预测，所拟定出来 的执行方

41、法与策略。的执行方法与策略。 50 1010、各类型计划之间的关系、各类型计划之间的关系 战略计划 某某部门计划某某部门计划 个人行动计划 时间长度 高层 管理 中层 管理 基层 管理 个人 管理 班组计划课室计划 个人行动计划 1111、计划的特点、计划的特点 1预见性和可行性。预见性和可行性。 2指导性和可变性。指导性和可变性。 51 52 1212、计划的制订流程、计划的制订流程 53 1313、计划制定的要素、计划制定的要素 完整性完整性: : 是否包含了版本及所有特性的计划；是否包含了版本及所有特性的计划； 是否全流程的计划（硬件、软件、研发技术、测试、市场、技术支援、服务等）；是否

42、全流程的计划（硬件、软件、研发技术、测试、市场、技术支援、服务等）； 是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）；是否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）； 层次性层次性: : 是否根据产品的特点进行了分层；是否根据产品的特点进行了分层； 每项活动是否分解到个人、时间不超过一周；每项活动是否分解到个人、时间不超过一周； 各层次之间配合关系是否明确；各层次之间配合关系是否明确； 特性是否归类特性是否归类 合理性合理性: : 计划进度是否符合客户需求计划进度是否符合客户需求; ; 技术难度及解决情况是否支撑技术难度及解决情况是否支撑; ; 资源需求是否合理资源需求是否合理; ; 资源需求

43、是否可以保证资源需求是否可以保证; ; 各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理；各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理； 关键物料的货期是否影响计划；关键物料的货期是否影响计划； 是否符合流程；是否符合流程； 是否设置了关键路径和里程碑；是否设置了关键路径和里程碑； 每个活动是否有结束的标志。每个活动是否有结束的标志。 进度、质量、成本、 约束、资源、文档、 配合、里程碑 阶段阶段 步骤步骤 任务任务 活动活动 54 1414、任务、角色与三级计划体系、任务、角色与三级计划体系 硬 件 项 目 组 产品经理 硬 件 软 件 测 试 制 造 器 件 组 结 构 组 软 件 项 目 组 软 件 项 目

44、 组 软 件 测 试 组 硬 件 测 试 组 装 备 组 工 艺 组 试 制 组 硬 件 项 目 组 . 技术支援 工 程 设 计 组 维 护 组 编 辑 出 版 组 生 产 接 口 人 工 程 安 装 组 PDT 用 户 培 训 组 一级计划 产品版本计划 二级计划 PDT计划 特性计划(一级二层） 三级计划 项目组计划 月度工作计划 技术支援 市场技术 1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 产品研发合同书 PDT任务书 项目组任务 承诺书 55 15、做项目计划的、做项目计划的WBS图的基本层次图的基本层次 大项目大项目 项目项目 活动活动 任务任务 工作包工作包 工作单元工作单元 0级

45、级 1级级 2级级 3级级 4级级 5级级 大项目大项目 项目项目 阶段阶段 过程过程 活动活动 任务任务 子任务子任务 工作包工作包 工作单元工作单元 0级级 1级级 2级级 3级级 4级级 5级级 6级级 7级级 8级级 WBS表（WorkBreakdownStructure），主要原理是： 将任务逐级分解直至个人 16 16、例：迎新晚会的、例：迎新晚会的WBSWBS图图 56 接 待 嘉 宾 举行迎新晚会举行迎新晚会 节目策划节目策划后勤支持后勤支持迎宾接待迎宾接待 彩 排 化 妆 用 餐 安 排 买 点 心 饮 料 座 位 安 装安 装 设备设备 横 幅 安 装 音 响 灯 光 布

46、景 场地布设场地布设 找 服 装 交 通 安 排 道 具 准 备 胸 花 议 程 规 划 服 务 嘉 宾 欢 送 嘉 宾 选 择 节 目 找 演 员 选 主 持 人 57 1717、做项目计划的、做项目计划的WBS 58 WBS WISDOM软件开发 需 求 分 析 总 体 设 计 A 模 块 设 计 集 成 测 试 B 模 块 设 计 S 模 块 设 计 B 概 要 设 计 B 详 细 设 计 B 编 码 B 单 元 测 试 A 概 要 设 计 A 详 细 设 计 A 编 码 A 单 元 测 试 S 概 要 设 计 S 详 细 设 计 S 编 码 S 单 元 测 试 测 试 计 划 方 案

47、拟 定 集 成 测 试 测 试 报 告 07/01 07/10 10天 07/11 07/31 21天 08/01 08/27 27天 08/01 09/03 34天 08/01 09/10 41天 09/11 10/20 40天 08/01 08/07 08/08 08/15 08/16 08/22 08/23 08/27 08/01 08/08 08/09 08/18 08/19 08/27 08/28 09/03 08/01 08/11 08/12 08/20 08/21 08/31 09/01 09/10 09/11 09/15 09/16 09/26 09/27 10/15 10/1

48、5 10/20 风险预 留时间 10/21 11/10 20天 详细讨论后 的WBS图 1818、软件开发的、软件开发的WBS图图 59 1919、WBSWBS分解原则和标准分解原则和标准 WBSWBS分解的原则：分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成； WBSWBS分解的方法：分解的方法： 自上而下与自下而上的充分沟通自上而下与自下而上的充分沟通 一对一个别交流一对一个别交流 小组讨论小组讨论 WBSWBS分解的标准：分解的标准： 分解后的活动结构清晰；分解后的活动结构清晰； 逻辑上形成一个大的活动；逻辑上形成一个大的活动； 集成了所有的关键因素；集成了

49、所有的关键因素； 包含临时的里程碑和监控点；包含临时的里程碑和监控点； 所有活动全部定义清楚；所有活动全部定义清楚； 2020、制定项目计划、制定项目计划- PERT- PERT网络图网络图 PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique） 即计划评审技术，简单地说，即计划评审技术，简单地说，PERT是利用网络分析制定计划以及对计是利用网络分析制定计划以及对计 划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物 力、时间、资金，加速计划的完成。力、时间、资金，加速

50、计划的完成。 PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活 动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。对于PERT网络，网络， 项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出项目管理者必须考虑要做哪些工作，确定时间之间的依赖关系，辨认出 潜在的可能出问题的环节，借助潜在的可能出问题的环节，借助PERT还可以方便地比较不同行动方案还可以方便地比较不同行动方案 在进度和成本方面的效果。在进度和成本方面的效果。 构造构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动

51、和关键路线。图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。 1、事件（、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；）表示主要活动结束的那一点； 2、活动（、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；）表示从一个事件到另一个事件之间的过程； 3、关键路线（、关键路线（Critical Path）是）是PERT网络中花费时间最长的事件和网络中花费时间最长的事件和 活动的序列。活动的序列。 60 2121、关键路径（、关键路径（critical path)critical path) 1、关键路径：、关键路径：从项目开始到项目完成有许多 条路径，在整个网络图中最长的路径就叫

52、关键 路径。 61 2、非关键路径（、非关键路径（noncritical path): 在整个网络图中非最长的路径都叫非关键 路径。 62 需 求 分 析 10 07/01 07/10 总 体 设 计 21 07/1 1 07/31 A概 要 设 计 7 08/01 08/07 A详 细 设 计 7 08/08 08/15 A编 码 6 08/16 08/22 A单 元 测 试 7 08/23 08/27 测 试 计 划 方 案 拟 定 15 09/1 1 09/26 集 成 测 试 19 09/27 10/15 测 试 报 告 5 10/16 10/20 B概 要 设 计 8 08/01 0

53、8/08 B详 细 设 计 10 08/09 08/18 B编 码 8 08/19 08/27 B单 元 测 试 8 08/28 09/03 S概 要 设 计 1 1 08/01 08/1 1 S详 细 设 计 9 08/12 08/20 S编 码 1 1 08/21 08/31 S单 元 测 试 10 09/01 09/10 41天 总 的 开 发 时 间 为 27天 ， 与 关 键 路 径 上 的 这 段 时 间 相 比 ， 时 差 为 14天 。 总 的 开 发 时 间 为 34天 ， 与 关 键 路 径 上 的 这 段 时 间 相 比 ， 时 差 为 7天 。 22 22、案例：、案例

54、： PERTPERT网络图网络图 63 时间单位时间单位(月月) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A B E H C F D G I J 23 23、计划制定技术：、计划制定技术：GANTT CHARTGANTT CHART 甘特图甘特图(Gantt chart )又叫横道图、条状图。它是以图示的方式通过又叫横道图、条状图。它是以图示的方式通过 活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。 64 2424、如何将工作计划落实、如何将工作计划落实 代代 工作工作 交付交付 负责负责 人人 工作进度

55、号号 內容內容 工作工作 步骤步骤 结果结果 1 1 节目节目 策划策划 选主持人 选择节目 节目清单 找演员 人员名单表 计划彩排 服装设计 2 2 師資選擇 演出程序 演出表 后勤后勤 支持支持 住宿安排 住宿人数 交通安排 车辆数和人数 点心安排 点心饮料数 3 3 场地场地 布设布设 用餐安排 12/312/12 12/20 王华 12/30 12/31 。 刘美霞 。 。 张华 彩排报告 服装类型数量 酒店和人数 王华 王华 王华 刘美霞 刘美霞 刘美霞 刘美霞 刘美霞 所需资源所需资源 与支持与支持 各部门 场地 个人提出 预算 预算 预算 车队 各部门 领导支持 65 25 25

56、、明确职责与资源分配、明确职责与资源分配 66 找胜任特质人找胜任特质人 岗位技能岗位技能 执行方法执行方法 任务锁定任务锁定 沟通清晰沟通清晰 绩效面谈绩效面谈 奖优罚劣奖优罚劣 辅导提升辅导提升 SMART原则 原则 期望结果期望结果 资源分配资源分配 参与计划制定参与计划制定 适时跟进适时跟进 给予援助给予援助 2727、上级如何协助下属执行计划、上级如何协助下属执行计划 适当授权适当授权 提高下属的工作意愿，从下列几方面改进：提高下属的工作意愿，从下列几方面改进： 态度：以态度：以“朋友朋友”代替代替“上下级上下级” 领导方式：以领导方式：以“诱导诱导”代替代替“干预干预” 对情报的获

57、得：以对情报的获得：以“交换意见交换意见”代替代替“质问质问” 对工作的分配：以对工作的分配：以“启发启发”代替代替“命令命令” 给予下属支持和协调给予下属支持和协调 上级要在财力、物力和人力上，给予下属支持和协调。上级要在财力、物力和人力上，给予下属支持和协调。 适时地交换意见适时地交换意见 作为上级，要欢迎下属提意见，并适时给予下属意见，进行反馈。作为上级，要欢迎下属提意见，并适时给予下属意见，进行反馈。 适当的控制适当的控制 67 综合练习：计划制定综合练习：计划制定 为缓解员工工作压力，经事业部领导研究决定，于为缓解员工工作压力，经事业部领导研究决定，于5月月1 日日-3日组织事业部全

58、体员工春游日组织事业部全体员工春游3天。费用每人天。费用每人1000元。元。 要求不许带家眷，不参加者旅游费用不补助给个人。请要求不许带家眷，不参加者旅游费用不补助给个人。请 根据领导要求，拟定一份春游的行动计划。根据领导要求，拟定一份春游的行动计划。 小组讨论：小组讨论： 1 1、制作一份、制作一份WBSWBS图图 2 2、画出、画出PERTPERT图；图； 3 3、找出关键路径。、找出关键路径。 4 4、用、用【甘特图甘特图】规划出春游活动项目和时序如何安排？规划出春游活动项目和时序如何安排？ 68 5 5、用、用【工作计划落实图工作计划落实图】将春游活动每个项目落实到人。将春游活动每个项

59、目落实到人。 69 2828、工作计划的控制、工作计划的控制设置预警系统设置预警系统 2929、个人工作行事历的运用、个人工作行事历的运用 70 1234567 981011121314 15161718192021 2827 2625 242322 293031 71 1、及时掌握最新情况和项目计划进展、及时掌握最新情况和项目计划进展 2、分析计划进度和质量产生偏差的原因、分析计划进度和质量产生偏差的原因 3、处理偏差、处理偏差 4、公布修改方案及滚动的计划、公布修改方案及滚动的计划 5、周知管理部门、周知管理部门 3030、工作计划控制的五个步骤、工作计划控制的五个步骤 3131、计划的进

60、度控制方法、计划的进度控制方法 ?现场观察现场观察 ?每日作业进度看板每日作业进度看板 ?甘特图甘特图 ?数字式进度表数字式进度表 ?行事历工作表行事历工作表 ?进度跟催箱进度跟催箱 ?目视管理看板目视管理看板 ?推移图推移图 ?专案会议专案会议 ?电脑化电脑化 72 3232、跟踪检查计划的执行情况、跟踪检查计划的执行情况 跟踪检查的目的：确保目标的完成。主管跟踪检跟踪检查的目的：确保目标的完成。主管跟踪检 查要求遵循以下的原则查要求遵循以下的原则 ： 1责任原则责任原则 2效率原则效率原则 3关键因素原则关键因素原则 4例外原则例外原则 5标准原则标准原则 6行动原则行动原则 73 74