设备运营风险管理

1、设 备 运 营 决 策 风 险 管 理 问 责 制 度（草案）为进一步加强对无锡地铁对设备及运营管理决策风险管理，规避地铁建设以及今后运营中的风险，转变各部门的工作作风，提高工作效率，落实各部门领导及员工的工作职责， 结合设备、运营管理的工作特点于实际，强化对管理风险的事先规避，特制定本问责制度 本制度适用范围暂定为设备物资部与运营筹备部职责管辖范围内的业务。一、目的及意义1. 1设备物资部及运营筹备部风险管理问责制度（以下简称问责制度）是指公司负责领导或工作分管领导对其管辖范围内各部门领导和员工承担管理职责和义务的履行情况， 实施并要求其承担相应风险后果的一种责任追究制度。1 . 2该责任包

2、括隐患排查、风险规避与风险处置的技术责任、商务责任；同时工作分管领导对其管辖范围内各部门领导和员工还应接受来自内部和外部的监督，以保证 责任的实现。从而使我们正真落实建设以高安全为第一位的“三高原则”，实现“建一 流地铁、创运营典范”的最终目标。1 . 3建立问责制度的目的及意义在于规范部门领导和员工的责权，有多大的“权”就担多大的“责”，强化大家的责任意识；加强设备与运营部门对风险的协同防范与运营保 障能力，加强部门间沟通于协作。二、总体原则2 . 1明确责任，逐步建立起设备部及运营部安全风险防范治理架构，明确各职能部门 的风险管理的职责权限。2. 2主动规避，建立有效的安全隐患排查、风险评

3、估、风险规避机制，对可能导致的设备及风险进行有效识别、分析和控制23 持续改进，逐步建立完善的风险管理流程，定期评价及考核安全管理工作，定期 对责任人进行考核，持续改进安全及风险保障制度及方案，进而开展对安全风险的自我问 责方式。三、问责机制31运营、设备部门领导分别为各自决策安全管理风险的第一责任人，责任人要将安 全责任分解细化，从室经理向下，层层落实风险安全责任，强化风险安全管理执行力。32运营、设备部门领导在当前阶段要将安全决策管理意识落实到每一项目具体管理 工作中去，当务之急的任务是建立安全决策管理体系，每一个重大技术、商务决策都要考 虑可能的技术责任、商务责任，要考虑可能的项目实施风

4、险、设备管理风险、运营安全风 险。 将安全决策管理纳入部门正常管理与决策的范畴内，并建立起检查、激励、考核、约 束机制。在各项目工作流程重要节点中落实。33 运营、设备部门要成立设备、 运营安全风险管理协调小组 （各选联络牵头人员 1-2 名，由部门领导专门负责） ，逐步落实部门各层级安全保障承诺。四、风险管控41 管控范围运营筹备部、设备物资部门应对其部门职责范围内的设备物资的技术决策、商务决 策承担技术责任、商务责任，要对可能带来的项目实施风险、设备管理风险、运营安全 风险进行控制。4. 2管控节点运营筹备部、设备物资部门应对其部门在相应职责范围内重要工作流程节点，如招 标范围、资格预审方

5、案、招标方案、关键技术需求、甲控品牌要求、合同签订、样机监 造、设备及工程验收、设备及工程调试与试运行依据各自主张及建议提交各自的隐患来 源及风险评估表，纳入对隐患及风险的管控体系。4-1重点管控范围与节点表阶段责任与风险管控范围需经分管领导批准的管控的环节与节点1、招标准备阶段1）与原招标设计相违背的技术方案决策2）与公司原规定或常规不相符合的招标 模式（含招标方法与标段划分、招标范 围、甲供（控）模式、维保质保模式）1）招标申请或招 标前期工作汇报 纪要。2、招标实施阶段1）与公司原规定或常规不相符合的资格 预审条件、付款方式、评标办法、甲控 品牌、伴随服务内容与条款、维保质保 材料与条款

6、。2）与原招标设计文件相违背的技术条1）招标资格预审申请2）招标文件的流转与签发3）招标技术澄清款。文件。4）运营对设备需求协调会议。3、签订合同阶段1）与原招标文件不相符合的商务条件、 报价清单、付款方式、甲控品牌、伴随 服务内容与条款、维保质保材料。2）与原招标设计文件相违背的技术条 款、设备、材料清单。1）合同文件的流转与签发。2）预付款申请4、设计联络与深化设计阶段1）与合同不相符合的进度计划、项目经 理和主要技术负责人的更换或不到位、 设计联络内容、甲控品牌、伴随服务内 容与条款、维保质保材料。2）与原合同设计文件相违背的技术条 款。1）阶段性设计联 络会议纪要。2）阶段性设计联 络

7、成果及付款申 请。3）项目负责人变 更4）合同变更的签 发5、样机制作与产品）验收阶段交件、保1）与合同或设计联络不相符合的验收及 货零配件品牌、伴随服务内容与条款、维 质保、培训文件材料。2）与合同或设计联络相违背的技术及验 收条款。1）验收报告2）排产及付款申 请。6设备安装、工程实施阶段1）与合同原规定不相符合的施工进度计 戈9、施工范围、计量方式与方法、项目 经理和主要技术负责人、材料与乙供设 备品牌。2）与原合同或设计联络相违背的技术与 施工工艺。1）分项目及阶段验收报告申请2）工程计量及付 款申请。3）项目变更的签 发7、设备工程验收与移交阶段1）与公司原规定或常规不相符合的验收

8、计划与条件、交工方式、培训服务内容 与条款、维保质保材料、培训业务。2）与原招标设计文件相违背的验收标 准、调试方案及技术要求。1）验收、调试及 移交报告申请。2）工程计量及付 款申请。4. 3隐患来源运营筹备部、设备物资部门应对其部门职责范围内商务及技术决策可能地带来的项 目实施隐患、设备管理隐患、运营安全隐患这三个方面进行排查， 对计划隐患、管理隐患、 运营隐患、设施意外类别进行分析。计划隐患，是指该技术或商务决策可能对工程项目实施计划造成拖延、最终影响运营 开通的隐患。管理隐患,是指该技术或商务决策可能对工程项目实施管理造成困难的隐患。运营隐患，是指该技术或商务决策可能对未来运营、维护实

9、施管理造成困难的隐患。设施意外，是指该技术或商务决策可能对设备系统造成的隐患。4-2 重点隐患清单表隐患分类重点隐患分类隐患排查范围项目实施设备管理运营安全计划隐患1、工期难保证2、计划难控制3、调试难完成应考虑应考虑应考虑4、移交难接管1、招标难把握2、标的不明确3、设计难联络4、接口难协调管理隐患5、设备难制作应考虑应考6、质量难保证虑7、项目难验收8、变更难控制9、工程难计量10合同难支付1、责任难界定运营隐患2、调度难管理应考虑应考应考3、系统难维护虑虑4、应急难处理5、维保难实施6人员难组织1、失火2、有毒3、爆炸应考应考自然意外应考虑4、水淹虑虑5、地震6、强风/暴雨/雷电设施意Z

10、rL1、倒塌应考应考外结构风险应考虑2、侵界虑虑1、触电2、滑倒应考应考人身意外3、坠落应考虑虑虑4、拥挤5、疏散&破裂7、触电1、侵入应考应考外来威胁2、偷盗应考虑虑虑3、恐怖1、撞击、二M2、脱轨应考应考运营意外3、停车虑虑4、延误4. 4风险评估运营筹备部、设备物资部门应对所排查出来的隐患，加以正确的评估分级，积极排查 可能因盲目决策可能新带入的相关风险。依据国家规范GB/T21562-2008,对风险评估分级定义如下：R1级别，频繁发生并会有十分严重影响后果必须消除的风险。R2级别，必须将该风险降低到实际可接受水平的风险R3级别，可以忍受，但依据无锡地铁的品质要求、服务质量、运营效率要

11、求仍然应尽量消除的风险。R4级别，可以接受，但应引起参与方注意的风险。4-3风险级别与”三高”原则的关系三咼要求风险级别范围R1R2R3R4高安全严重不满足不满足基本满足完全满足（设备、工程、运营、维护安全及应急能力）不保证安全不保证高安全无安全影响保证咼安全咼品质不满足不完全满足满足（设备、工程、运营质品质不能保证对品质有影响对品质影响量与服务品质）不大咼效率不满足不完全满足（工程工期、管理效率、无咼效率对效率有影设备节能、运营成本、响维护效率）注：对“高安全、高品质、高效率”要求，符合表中同列的任何一项目，即可认定为该级 别。结合上述隐患表，及各类隐患风险的严重后果，对风险可能的级别定义如

12、下:4-4风险级别表风险级别范围隐患分类R1 R2 R3 R4计划隐患管理隐患 vanAAnnhAAnnAArv 运营隐患-设施意外 E - B -Bk r Hal- , BHUSMSIN- n *_二-二二二二-二二二二三三 EiB一建s :卫:一:三二:-:=: :诙菇:二整: 二二:二二二!:二4. 4明确责任风险管理的一个最重要的原则是分清责任，责权共担，公司分管领导、运营筹备部、设备物资部门领导及员工，应对其部门职责范围内商务及技术决策可能地带来的隐患分清 责任，规避风险，为此本规定了设备部、运营部内部相关决策责任认定原则，其认定原则 的核心在于：谁引入隐患谁负直接责任，其上层管理单

13、位要负管理责任。责任分类直接责任人：直接责任是隐患的引入者或是带有风险或带有隐患方案的提出者或发起者。或在执行管理其职责范围内项目时，对他人提出的管理责任范围内的隐患风险不理会或无 及时正当解释的人及单位。管理责任人：管理责任人是直接责任人的直接或间接的管理者。连带责任人：对含有已知风险或隐患的方案或决策盲目表示认同，但又没有或不制定或 加强相关的防范措施，或者对他人提出的合理规避及防范措施不理会或不按时执行的人及 单位。如果含有隐患的决策方案，一旦真的发生风险，优先按以上原则进行追溯，情节特别 严重、造成严重危害后果的，依据公司有关规定追究责任。4-4设备及运营风险与责任分析表其它分管设备设

14、备设备供应运营运营运营部门领导部长经理集成商的部门经理咨询分工与责任提议提议提议提议提议提议提议提议提议隐患隐患隐患隐患隐患隐患隐患隐患隐患风险风险风险风险风险风险风险风险风险控制控制控制控制控制控制控制控制控制已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做已做未做做巳未丈做做己未坟做分管领导O设备部部长OOOOO室经理OOOOOO咨询集成单位OOOOOOO供应商OOOOOOOO运营部部长OOOOOO室经理OOOOOOO1 咨询单位OOOOOOOO符号说明：表示负有主要直接责任：表示负有直接或间接管理责任O：表示依据实际情况可能负有连带责任五、决策与保障实施问责制度的目的在于更好地科学决策，

15、实施本规定后，在设备、运营部 职能范围内的每一个涉及运营及设备风险的重要节点，应按本问责制度进行风险 把控。51 决策流程：1）首先由提议方或项目牵头方提出需要审批的管理方案（如：招标申请、资格预 审、招标文件、合同流转、付款申请、设计联络、合同变更、工程计量） 。2）由提议方或项目牵头方的所在部门安排相关专业人员做好 隐患分析管控表 ， 经部门领导批准后，报运营安全风险管理协调小组。3）由主要隐患或风险的承受部门牵头。组织设备、运营安全风险管理协调小组及 相关专业单位管理人员，讨论得出风险管理责任表 ，经两部门领导签字后报分管领 导批准。5 2 风险确定：1）主要隐患或风险的承受部门有权对原

16、来隐患分析管控表提出异议，或提出新的隐患分析管控表加以补充。2）小组对风险项目及等级存在不同意见时，对 R3/R4 等级的意见以少数服从多数的原则为准3) 对 R1/R2 等级的意见一定要以风险最终承担方的意见为准。4) 部门领导如认为风险管理责任表中风险定级考虑过高，两个部门领导都可以要求调低，但如今后发生预料中的高级别的风险，该部门 领导应承担一定的直接责任。部门领导如认为风险管理责任表中风险定级考虑过低，部门领 导可以要求调高，如另一个部门不接受，如将来发生该高级别的风险， 则另一个部门领导也应承担直接责任。53 规避与承担：设备及运营领导及部门经理建议依据以下原则进行风险规避把控：1

17、)风险的发起者：A. 既不在设备也不在运营部门职责范围内商务及技术决策，应让其它部门或 单位提出，让真正风险的方案发起者和提出者承担主要风险，设备、运营 部门部门要协调沟通，共同作好风险防范。B. 在设备或运营部门职责范围内商务及技术决策，需要由咨询单位、集成单 位、供应商承担的一些主要责任，应让其成为含风险的方案发起者和提出 者，部门承担管理责任，不要承担不该部门承担的主要责任。C. 确实需要由设备或运营部本部门做出的商务及技术决策， 应主动分析隐患，主动提出规避或降低风险的办法。2）风险的承受者：A. 风险的承受者既不在设备部也不在运营部门职责管理范围的单位， 应主动告知风险 的承受者可能

18、的隐患或提出规避或降低风险的办法。B. 风险的承受者是设备部或运营部门， 或在设备部或运营部职责管理范围的单位， 应主动分析隐患，主动提出规避或降低风险的办法， 并及时告知风险发起方进行整改。3）风险发起者与风险的承受者均在设备部和运营部内部：属于设备或运营部门职责范围内商务及技术决策， 该决策可能会对对方部门陷入风险 时，风险的方案提出者，应首先征求另外一部门的意见，尽可能取得一致意见共担风险， 如不能达成一致想法，应先由分管领导协调，达成一致意见。如达不成一致意见， 上交公司领导层面领导决策。 否则一切后果由风险发起者所在部 门承担。54 审批原则：分管领导将此作为批准提议方或项目牵头方所

19、提出管理方案的一个依据，并依此作为 后续的风险控制及责任认定的参考依据。设备物资部及运营筹备部风险管理问责制度采取零申报制度，如果提议方或项目 牵头方提出管理方案不涉及隐患及风险， 应上报经相关人员签字的 隐患分析管控表 、风 险管理责任表空表格。如对 4-1 重点管控范围与节点表主所列出的重要管控节点内 容没有上报或越级上报，由此引起的相应风险后果应由全部由提议方或项目牵头方的主管 部门领导承担分管领导对风险管理责任表中风险认定或等级有异议时，可要求设备、运营安 全风险管理协调小组再次进行修改完善。如果风险管理责任表中存在 R1级别的风险，相应的方案或决策将被否决。如果风险管理责任表中存在 R2级别的风险，提议方或项目牵头方