平安公司区域拓展(收展)情况简介讲述

1、平安公司区域拓展(收展)情况简介 2000年下半年，为有效提高孤儿单客户的服务品质， ，经集团同意，寿险 保费部开始规划区域收展制，并对收费渠道管理进行细部规划； 2001年3月，区域收展制正式启动，定位为平安个险的销售渠道， 将部分收费队伍转型为收展队伍，相应调整寿险保费部架构，撤 销收费企划室，成立展业企划室、展业管理室、展业培训室，保 留收费管理室； 2001年12月 成立区域拓展部，定位为前线部门； 2002年4月 保费部和区域拓展部正式拆分，独立运作； 2003年4月 成立区域事业部，其中区拓部负责区拓业务督导； 2004年6月 区域事业部组织架构调整，区拓督导并入市场经营部。 一、

2、一、发展历程发展历程 二、区拓定位 区拓作为个险销售渠道，与营销在业务制度与管理模式上稍存差异， 收展制在做好孤儿单续收服务的基础上， 。区拓机构的分类原则，基本与营销是一致的； 总体上，区拓机构间的发展差异与 等因素有关，与孤儿保单量、 收展员人均孤儿保单量的多寡，并没有直接的关联性； 严格按240个孤儿保单客户来配比收展员的人力，近50%机构区拓将 因之调整为普通类或限制发展类机构，而区拓年度业务计划中首年 保费的增长将来自发展较差的机构和地区，并根据该机构孤儿单预 估增量换算出人力和业绩的增量，这将与区拓年度计划的增长存在 极大差距； 对于区拓发展成熟、状态良好的机构，应继续持续平稳发展

3、策略， 每位收展员应按区域分配一定数量的孤儿单，并做好孤儿单客户服 务和新契约拓展等项工作。 三、 孤儿保单管理状况 孤儿单管理：截止2004年6月17日，个险共有1,051.6万件（保费164.7 亿）孤儿单： 1、由区拓部管理的孤儿单，共441.9万件（保费66亿），占孤儿单 总件数的42%，孤儿单总保费的40%； 2、由保费部管理的孤儿单，计609.7万件（保费98.7亿），包括中 心城市偏远地区、未开展区拓的三级机构和四级以下机构的孤儿单。 展业单位分布：现有126个机构(含三级机构)开展区拓，其中66个机 构收展员人均孤儿单高于240个客户，占53%；有60个机构收展员人 均孤儿单低

4、于240个客户，占47%； 区拓孤儿单分单：区拓收展员孤儿单分单，原则上按服务区域和240 个孤儿单客户配置。区拓业务发展较慢的机构和地区，其人力发展远 低于孤儿单量 ；业务发展较快的机构和地区，收展员分配人均单量 则会低于240个孤儿单客户。 四、平安收展体系组织管理架构 展业服务体系组织架构图展业服务体系组织架构图 分管协理 总公司区域拓展部 展 业 企 划 室 分支机构区域拓展部 展业区部展业区部经理 督 导 区 展 业 企 划 室 展业课 展业区 展业课长 展业区主任 试 用 收 展 员 展业处 展业处经理 行 销 主 任 行 销 经 理 展 业 管 理 室 展 业 管 理 室 展 业

5、 培 训 室 展 业 培 训 室 管理课 正 式 收 展 员 二级机构区域拓展销 售副总 三级机构区域拓展销 售经理 三级机构区域拓展部 展业外勤服务和新契约招揽的主要对象为纯孤儿单客户，与营 销、保全外勤区隔； 为确保寿险各体系的独立运营，区域拓展、营销和团险等体系区域拓展、营销和团险等体系 外勤人员之间原则上不得相互转任；外勤人员之间原则上不得相互转任； 展业外勤在开发新客户时，遇有在职业务员或其他展业外勤正 在进行招揽的情况，必须立即停止对该客户的招揽活动； 展业基本法对争执件处理有明确的规定； 机构的展业职场独立于营销职场之外。 五、区域拓展渠道管理 六、区域拓展2005年经营目标 较

6、2004年计划年末人力成长10% 较2004年计划增长15% 较2004年计划增长2个百分点 较2004年实际增长100-200元 较2004年实际增长0.1-0.2件 较2004年计划增长5% 较2004年实际增长20% 较2004年计划增长0.9% 较2004年计划增长0.5% 与2004年实际稍有降低 1、组织人力：2005年末展业外勤人力 达到25,000人以上； 2、首年标准保费：6亿元； 3、累计13个月继续率：89%以上； 4、月人均标保：2,500元以上； 5、月人均件数：2.5件以上； 6、举绩率：85%以上； 7、孤儿单续期保费：64亿元； 8、孤儿单二次达成率：79.0%

7、； 9、孤儿单三次达成率：92.8%； 10、孤儿单客户投诉率：0.01%以下。 2005年业务计划与2004年业务计划比较 七、平安公司区域拓展2005年发展思路 继续坚持持续平稳发展策略，严格执行240个 孤儿单配一个区拓业务员的政策： 业务主要集中在已经开展区域收展制的中心 城市，不盲目延伸机构； 对部分无发展潜力、需要清撤的营销四级机 构，区拓是可以考虑的途径之一。 八、 差异化策略：区拓分类原则区拓分类原则 区拓以中心城市及三级机构为业务发展重点，不盲目延伸机构； 区拓根据营销机构分类状况，考量以下因素进行部分机构类别的 调整： 1.机构纯孤儿单客户数量； 2.机构区域拓展组织架构的

8、完善程度； 3.机构区拓经营运作的成熟度； 4.机构负责人的支持程度和资源配置等。 八、差异化策略： 机构区拓分类机构区拓分类 类别类别定义定义竞争类城市分类结果竞争类城市分类结果 成熟成熟发展中发展中新兴新兴 超级超级1 1 类类 上海上海 北北 京京 深圳深圳 大连 广州广州 超级超级2 2类类武汉 天津天津 福州 南京南京 杭州杭州 石市 沈阳 西安 重点类重点类东莞东莞 泉州泉州 苏州苏州 南通南通 无锡无锡 厦门厦门 惠州惠州 宁波宁波 佛山佛山 青岛青岛 成都成都 重庆重庆 温州温州 济南济南 长春长春 烟台烟台 绍兴绍兴 台州台州 长沙长沙 哈市哈市 郑州郑州 银川 潜力类潜力类

9、常州常州 镇江镇江 珠海珠海 中山中山 兰州兰州 南宁南宁 南昌南昌 吉林吉林 太原太原 昆明昆明 贵阳贵阳 东营东营 合肥合肥 唐山唐山 乌市乌市 保定保定 盐城盐城 呼市呼市 海口海口 大庆 淮南 宿州 本溪 发展类发展类西宁 日照日照 马鞍山 淄博淄博 荆 州 徐州徐州 扬州扬州 淮安淮安 江门江门 十堰十堰 邯郸邯郸 泰安泰安 潍坊潍坊 金华金华 盘锦盘锦 衡阳 株洲株洲 湘潭湘潭 岳阳岳阳 湛江湛江 汕头汕头 宜昌宜昌 黄石黄石 秦皇岛秦皇岛 襄 樊 鞍山 抚顺 丹东 锦州 营口 辽阳 攀枝花 普通类普通类连云港连云港 丽水丽水 蚌埠蚌埠 淮北淮北 安安 庆庆芜湖芜湖 阜阳阜阳 滁州

10、滁州 茂名茂名 韶韶 关关 阳江阳江 番禺番禺 永州永州 廊坊廊坊 益阳益阳 三亚三亚 邢台邢台 葫芦岛葫芦岛 齐齐 齐哈尔齐哈尔 牡丹江牡丹江 资阳资阳 宝鸡宝鸡 嘉兴嘉兴 咸阳咸阳 泰州泰州 高 市场发展程度 低 高 市场潜力 低 全国性经济中心城市GDP2000 6000亿元；市场规模40-200亿元； 人身保险密度3%-6%； 居民富裕，保险意识强，外资竞 争激烈，已经有3家以上外资寿险 公司进入，市场正在或已经经历 高速发展阶段 区域性经济中心城市， GDP5002000亿元；市场规模 10-50亿元 人身保险密度1.5%-4%； 居民比较富裕，保险意识强， 外资下一步的竞争市场，市

11、场即 将或已经进入高速发展阶段 地方性经济中心城市，GDP500- 1400亿元; 市场规模10-30亿元 人身保险密度1.5%2.5% 居民富裕程度中等，市场处于起 步阶段 成熟成熟 市场市场 发展中发展中 市场市场 新兴新兴 市场市场 八、差异化策略：机构区拓分类与营销差异说明机构区拓分类与营销差异说明 调整类别调整类别机构名称机构名称差异说明差异说明 向上调整向上调整 （红色、加（红色、加 粗、下划线粗、下划线 机构）机构） 23个个 大连、武汉、福州、石市、大连、武汉、福州、石市、 沈阳、西安、银川、大庆、沈阳、西安、银川、大庆、 淮南、宿州、西宁、马鞍淮南、宿州、西宁、马鞍 山、荆州

12、、衡阳、襄樊、山、荆州、衡阳、襄樊、 鞍山、抚顺、丹东、锦州、鞍山、抚顺、丹东、锦州、 营口、辽阳、攀枝花、本营口、辽阳、攀枝花、本 溪溪 组织架构完善，发展稳组织架构完善，发展稳 健，主管管理能力强健，主管管理能力强 区拓运作的成熟度高区拓运作的成熟度高 业务绩效保持在较高水业务绩效保持在较高水 平平 发展潜力大发展潜力大 向下调整向下调整 （蓝色、斜（蓝色、斜 体、下划线体、下划线 机构）机构） 14个个 东莞、苏州、佛山、青岛、东莞、苏州、佛山、青岛、 成都、重庆、泰安、潍坊、成都、重庆、泰安、潍坊、 金华、芜湖、廊坊、嘉兴、金华、芜湖、廊坊、嘉兴、 咸阳、泰州咸阳、泰州 组织架构不稳定

13、，主管组织架构不稳定，主管 管理辅导能力较弱管理辅导能力较弱 经营绩效长期偏低，在经营绩效长期偏低，在 经营管理方面问题较多经营管理方面问题较多 受孤儿单量限制发展空受孤儿单量限制发展空 间有限，组织发展缓慢间有限，组织发展缓慢 八、差异化策略：机构区拓发展思路机构区拓发展思路 超级类超级类加大资源投入，快速发展组织，透过区域网点逐步加大资源投入，快速发展组织，透过区域网点逐步 占有区域市场，建立全方位专业服务的品牌形象，占有区域市场，建立全方位专业服务的品牌形象， 使新公司很难进入区域市场与平安寿险形成竞争使新公司很难进入区域市场与平安寿险形成竞争 重点类重点类积极发展组织，维持保单高继续率

14、、人员低脱落率，积极发展组织，维持保单高继续率、人员低脱落率， 促进业务稳定增长，提高市场占有率促进业务稳定增长，提高市场占有率 潜力类潜力类稳健发展组织，对于孤儿单和区域服务以较低的成稳健发展组织，对于孤儿单和区域服务以较低的成 本，在时效、素质和品质上维持高于同业的服务水本，在时效、素质和品质上维持高于同业的服务水 平平 发展类发展类在孤儿单服务的基础上稳健成长，建立标准展业单在孤儿单服务的基础上稳健成长，建立标准展业单 位，以标准化管理提升人均绩效位，以标准化管理提升人均绩效 普通类普通类立足提升孤儿单服务品质和续收效率，人力严格根据孤立足提升孤儿单服务品质和续收效率，人力严格根据孤 儿

15、单数量匹配增长，限制开办四级机构及以下展业单位儿单数量匹配增长，限制开办四级机构及以下展业单位 九、 区拓与营销制度差异分析 项目项目营销营销区拓区拓区拓制度差异分析区拓制度差异分析 目标目标 市场市场 所有客户所有客户 服务区域内的孤儿单及服务区域内的孤儿单及 个人缘故、转介绍客户个人缘故、转介绍客户 肩负市场开拓与孤儿单肩负市场开拓与孤儿单 客户服务双重责任客户服务双重责任 避免渠道冲突；避免渠道冲突； 以孤儿单客户服务为以孤儿单客户服务为 切入点，切入点，培养销售服培养销售服 务队伍务队伍 管理管理 层级层级 分主任、部经分主任、部经 理和总监三个理和总监三个 层级层级 分主任、课长、处

16、经分主任、课长、处经 理和区部经理四个层理和区部经理四个层 级级 主管由总公司考核主管由总公司考核 任命，强化组织管任命，强化组织管 理和标准化运作理和标准化运作 客户客户 服务服务 服务在职单客服务在职单客 户，没有明确户，没有明确 的服务项目的服务项目 对孤儿单客户有明确对孤儿单客户有明确 的服务项目的服务项目 有助于收展员树立有助于收展员树立 服务意识，提升销服务意识，提升销 售服务技能售服务技能 九、 区拓与营销制度差异分析 项目项目营销营销区拓区拓 区拓制度区拓制度 差异分析差异分析 主管主管 培训培训 主管的培训主管的培训 多数由机构多数由机构 自行组织自行组织 展业主管的养成和进

17、修培训展业主管的养成和进修培训 均由总公司统一规划和实施，均由总公司统一规划和实施， 且在且在20032003年就开发完成一整年就开发完成一整 套电子化培训教材套电子化培训教材 适合区拓初期发适合区拓初期发 展要求，由总部展要求，由总部 统一培训统一培训 增员增员 对象对象 无限制无限制 依据区域规划，遴选已婚、依据区域规划，遴选已婚、 已育女性从事区域服务和已育女性从事区域服务和 销售工作，每人负责一片销售工作，每人负责一片 区域区域 适应区域服务和适应区域服务和 业务发展需要业务发展需要 标准标准 经营经营 缺少对基本缺少对基本 活动管理的活动管理的 规范和要求规范和要求 对基本管理强调规

18、范化和对基本管理强调规范化和 标准化，均制订明确的规标准化，均制订明确的规 章、工具、流程等章、工具、流程等 各级展业单位标各级展业单位标 准化的经营管理准化的经营管理 九、 区拓与营销制度差异分析 项目项目营销营销区拓区拓 区拓制度区拓制度 差异分析差异分析 业业 务务 人人 员员 业业 务务 所所 得得 训练津训练津 贴贴 试用业务员试用业务员 有训练津贴有训练津贴 试用收展员有训练津试用收展员有训练津 贴贴在营销员与收在营销员与收 展员直接成本展员直接成本 率持平的前提率持平的前提 下，将收展员下，将收展员 首年业务所得首年业务所得 予以拆分，帮予以拆分，帮 助新人留存并助新人留存并 鼓

19、励收展员向鼓励收展员向 高职级晋升高职级晋升 岗位津岗位津 贴贴 无无 正式收展员有岗位津正式收展员有岗位津 贴贴 首佣首佣有有有，但比例较营销低有，但比例较营销低 达成津达成津 贴贴 无无 正式收展员根据责任额正式收展员根据责任额 达成率核发达成津贴达成率核发达成津贴 超额奖超额奖 金金 无无 各级收展员超责任额，各级收展员超责任额， 则核发超额奖金则核发超额奖金 九、 区拓与营销制度差异分析 项目项目营销营销区拓区拓 区拓制度区拓制度 差异分析差异分析 业业 务务 人人 员员 业业 务务 所所 得得 展业展业 津贴津贴 行销主任、经理按其行销主任、经理按其 当月达成当月达成FYCFYC核发

20、，核发， 最低最低3%3%，最高，最高19%19%。 无无 高职级、高产高职级、高产 能人员的业务能人员的业务 所得少所得少 新人卓新人卓 越奖越奖 新人绩效高者返还新人绩效高者返还 试用期间试用期间FYCFYC打折打折 部分的佣金部分的佣金 新人佣金有打新人佣金有打 折，但不返还折，但不返还 续期服续期服 务津贴务津贴 无无 孤儿单客户有孤儿单客户有 续期服务津贴续期服务津贴 有助新人留存有助新人留存 并提升服务品并提升服务品 质质 其他年终奖金、继续率奖金、续佣、长期服务奖金、基本养其他年终奖金、继续率奖金、续佣、长期服务奖金、基本养 老补贴、长期服务奖、钻石俱乐部等营销和区拓基本一致老补

21、贴、长期服务奖、钻石俱乐部等营销和区拓基本一致 九、 区拓与营销制度差异分析 项目项目营销营销区拓区拓 区拓制度区拓制度 差异分析差异分析 主主 管管 业业 务务 所所 得得 职务津贴职务津贴 部经理以上主管部经理以上主管 有职务津贴有职务津贴 区主任以上主管区主任以上主管 有职务津贴有职务津贴 职务津贴与职务津贴与 主管的管理主管的管理 职能相匹配，职能相匹配， 管理津贴与管理津贴与 人均绩效挂人均绩效挂 钩，不设直钩，不设直 辖利益促使辖利益促使 主管加强对主管加强对 每个属员的每个属员的 管理和辅导管理和辅导 管理津贴管理津贴 按所辖团队按所辖团队FYCFYC 规模依比例计提规模依比例计

22、提 按所辖团队业绩按所辖团队业绩 规模及人均绩效规模及人均绩效 计提计提 直辖利益直辖利益 有直辖利益有直辖利益无无 辅导津贴辅导津贴 对行销主任、经对行销主任、经 理有辅导津贴理有辅导津贴 无，行销主任、无，行销主任、 经理同其他所辖经理同其他所辖 收展员一并计提收展员一并计提 管理利益管理利益 育成津贴育成津贴 利益永久利益永久以一年为限以一年为限 九、 区拓与营销制度差异分析 项目项目营销（营销（A A类）类）区拓区拓 区拓制度区拓制度 差异分析差异分析 业业 务务 员员 考考 核核 职级职级 分试用、正式、分试用、正式、 （高级、资深）行（高级、资深）行 销主任、销主任、 行销经理行销

23、经理 等等6 6个职级，并分个职级，并分A A、 B B、C C三个版本三个版本 分试用、收展员八分试用、收展员八 级至一级、行销主级至一级、行销主 任、行销经理等任、行销经理等1111 个职级，全系统统个职级，全系统统 一版本一版本 以多层级适以多层级适 应各地经济应各地经济 差异性，鼓差异性，鼓 励不断晋级励不断晋级 转正转正 月均标保月均标保15001500元左元左 右右 月均标保月均标保24002400元左元左 右右 收展员考核收展员考核 标准较高标准较高 辞退辞退 标准标准 月均标保月均标保300300元以下元以下 月均标保月均标保16001600元以元以 下下 九、 区拓与营销制度差异分析 项目项目营销营销区拓区拓 区拓制度区拓制度 差异分析差异分析 主主 任任 考考 核核 职级职级 分业务主任、高分业务主任、高 级业务主任、资级业务主任、资 深业务主任深业务主任3 3个个 职级，并分职级，并分A A、B B、 C C三个版本三个版本 分八级至一级展