我们解决问题的方法和途径

1、二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 1 Getting a good startGetting a good start 好的开始是成功的一半（好的开始是成功的一半（2 2） 我们解决问题的方法和途径我们解决问题的方法和途径 McKinseyMcKinsey公司顾问客户服务培训手册公司顾问客户服务培训手册 保密 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 2000年12月 二、解决问题的方

2、法与途径二、解决问题的方法与途径 2 2. 我们解决问题的方法和途径我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络公司网络 利用公司现有知识利用公司现有知识 B. 核心分析框架核心分析框架 C. 一般性诊断方法一般性诊断方法 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 3 我们解决问题的方法和途径我们解决问题的方法和途径 随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越 具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就 成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就 可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户 的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作

3、是工匠的工具，把你 自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的 工匠。 你能支配的工具是多种多样的： 公司网络公司网络 利用公司现有知识利用公司现有知识 公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的 话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网 络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。 核心框架核心框架 引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分 一般性诊断方法一般性诊断方法 帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 4 2. 我们解决问题的方法和

4、途径我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络公司网络 利用公司现有知识利用公司现有知识 B. 核心分析框架核心分析框架 C. 一般性诊断方法一般性诊断方法 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 5 “史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了， 没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术 吧！吧！” 不利用团队协作， 独自行事，此君命 危矣！ 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 6 A. 公司网络公司

5、网络 利用公司现有知识（一）利用公司现有知识（一） 作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题 充 分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、 律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该 如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与 到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位 医生一样。 我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的 你在入门培训计划（ITP） 上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理他们曾经处理过和你现在客户 所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。

6、 但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人 并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾 向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 7 A. 公司网络公司网络 利用公司现有知识（二）利用公司现有知识（二） 为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智麦肯锡知识库的本质：公司的智 力资产力资产。 麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分： 同客户工作时取得的知识，即项目经验 和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（P

7、D） 下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 8 业务发展项目经验 知识资知识资 源指南源指南 PD数据库FPIS数据库 业务组成员项目研习营 公司出版刊物和布告栏 业务：职能和行业 公司发起的创新会 业务文件 业务专门数据库 知识资源指南 数据库 项目报告 专业时数 每3月的更新 项目组成员 客户项目报告 公司知识基础公司知识基础 项目小组和客项目小组和客 户服务小组户服务小组 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 9 A. 公司网络公司网络 利用公司现有知识（三）项目经验利用公司现有知识（三）项目经验 项目经验是同进行过客

8、户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库 （FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项 目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而 言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信 息服务系统访问所需信息。 找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定 为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问 题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 10 A.公司网络公司网络 利用公司现有知识（四）业务发展利用公司现

9、有知识（四）业务发展 顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体 负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。 这种知识有几种来源：这种知识有几种来源： 能力开发中心：能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司 财务等） 职能群体：职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并 协助能力开发中心制订投资计划 行业部门行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统） 研究创新委员会研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组） 基于问题的创新组基于问题的创新组（如私有化和反常现象）

10、二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 11 A.公司网络公司网络 利用公司现有知识（五）业务发展（续）利用公司现有知识（五）业务发展（续） 一个能力开发中心是由一群顾问组成，他们有责任在某一功能性领域里建立和维护 公司的智力资源。他们也有责任通过直接支持和内部能力培养来向客户服务项目组提供 完备的知识和技能。 一个行业研究组是为在某一行业帮助和发展客户而组建的。 业务方面通常是由一定数量的具有相关经验和特殊能力的核心组员和一大群在某些 棘手问题或行业领域中具有资深经验的专家组成，这些专家应同事的要求能提供帮助。 大部分业务是由三种类型的人提供支持的大部分业务是由三种类型的人提供支持

11、的： 某个业务领域的行家（比如IFS、IFC、SIFC），他们作为专职的小组成员通过直接的 客户服务提供价值 作为某一业务领域的公认权威，主要基于需要，给项目组提供他们所在领域的咨询 业务经理、协调者及研究创新人员，为客户服务和项目组解答问题、提供围绕业务的 研究和信息服务 所有这些业务人员能够在问题解决过程的早期利用公司最好的专家和头脑帮助你快 速启动你的项目，比方说展开气氛活跃的研讨会。 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 12 A.公司网络公司网络 利用公司现有知识（五）知识资源指南利用公司现有知识（五）知识资源指南 知识资源指南（KRD）是由公司出版，每个咨询人员都可以得

12、到它。它提供了有关 业务资源的信息，既包括人也包括相关材料，如业务领导、客户服务要素（我们为谁服 务、怎样开展服务、为什么我们的服务独树一帜）、专家、核心文件以及具有专长的员 工。这实际上是一个为解决客户问题而联系相关人员和访问相关文档的“电话簿”。 公司也出版和分发一些反映业务方面优秀思想的印刷品，如中心、应用、 业务和部门公告、公告纲要、员工档案、每月麦肯锡中的文章及麦 肯锡论丛季刊。这些出版物包括了同事最新的观点和解决问题的方法，目的在于协助 你访问和利用一个全球机构的积累知识。 除印刷品之外，涵盖所有业务范围的业务发展材料都放在公司的PD网络数据库上， 在所有办公室都可以通过办公室信息

13、服务系统访问到。PD网络根据标题、作者和业务 工作的简短摘要分类，供使用者查询。它也可经由PD网络快递以文档硬拷贝的形式连 夜发送。因而，PD网络同通过计算机目录能搜索到的能为你的谈判和项目提供帮助的 专家一样，是一种能获得麦肯锡最佳业务思考方式的广泛资源。所有这些系统和出版物 能帮助你的项目组准备与客户谈话的人，它们是基本的可获资源。 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 13 2. 我们解决问题的方法和途径我们解决问题的方法和途径 A. 公司网络公司网络 利用公司现有知识利用公司现有知识 B. 核心分析框架核心分析框架 C. 一般性诊断方法一般性诊断方法 二、解决问题的方法与途

14、径二、解决问题的方法与途径 14 B. 核心框架核心框架 （一）（一）18个核心框架个核心框架 股本收益率股本收益率(ROE)/实用资本回报率实用资本回报率(ROCE)树树 战略时期分析战略时期分析 业务系统业务系统 影响力分析影响力分析 7S 分析分析 客户经济价值客户经济价值(EVC)分析分析 SCP分析分析 行业成本曲线行业成本曲线 5Cs 模型模型 S 曲线曲线 技术性跳跃技术性跳跃 战略性博奕战略性博奕 五角形框架五角形框架 以市场为导向的公司战略以市场为导向的公司战略(MACS) 价值传递系统价值传递系统 技能分析技能分析 核心流程再规划核心流程再规划 变革变革 股东的经济价值股东

15、的经济价值 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 15 B.核心框架（二）核心框架（二） 麦肯锡的问题解决开始于待解决问题的结构化和建立需要被验证的假设 。 我们很少一开始就有完美的问题结构，但即使是一个有瑕疵的结构也能帮助 我们选择相关的分析和澄清分析的目的。因此，为了省去你不必要的工作， 在你开始工作之前请总是先问问自己: 为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助为什么你要使用这个框架？它将有助于你解决什么问题，或者它将有助 于你验证什么假设？于你验证什么假设？ 我们在分析问题过程中会使用很多框架。它们能给我们提供以下帮助： 理顺思路、描述情形/业务 把问

16、题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系 以完整的逻辑形式结构化问题 用有意义、有用的方式显示比较和趋势 决定什么是正在变化的 洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 16 B.核心框架（三）核心框架（三） 要记住每一种框架都有使用的范围局限。比如：微观经济学极少提供对 人际关系问题深入的解释；而技能分析也不能说明白改革方案的财务含义如 此等等，但每一种框架能阐明问题的一个方面。所以，你需要学会擅长使用 一系列框架工具作分析。 在这个章节里，你将会发现一些在多个行业及各类型问题分析中被广泛 应用的核心工具。我们挑选这套核心框架工具是因为据参加过

17、ITP 的客户服务 员工（CSS) 说这些工具在项目中特别有用。这些框架是根据它们通常情况下 问题提出的顺序排列的。（具体的图表参照下页）几个最初的诊断框架对于 分析未来需求和绩效也很有用。所有的框架都能被用来提出问题、辩明趋势 和展示变化。它们形成了一个初学者的工具包，随着你不断地获得实际经验， 你将会向里面增加新的内容。 这里我们仅给出每个框架的初步介绍，并且推荐你到PD网络或被引用的 员工论文中去找到更多的框架应用的实例。当你重温这些框架的时候，它们 看上去似乎简单得带有“欺骗性”，但是当你开始用它们作分析时，如果你 有怎样应用它们的问题时，不要感到惊讶。有时候框架后的概念是清楚的， 但

18、是使得这些概念在客户服务中具有可操作性需要艰辛的工作。思想的最终 产品从来就不是完全的框架，而是应用框架所产生的想法、理解或者见识。 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 17 1. ROE树/ROCE树 2. 战略时期分析 历史上曾发生过什么？历史上曾发生过什么？ 3. 业务系统 4. 影响力分析 5. 7S分析 6. 客户经济价值（EVC)分析 现在正发生着什么？现在正发生着什么？ 7. SCP分析 8. 行业成本曲线 9. 5 Cs模型 10. S曲线技术性跳跃 11. 战略性博弈 12. 五角形框架 13.以市场为导向的公司战略(MACS) 未来有可能发生什么？未来有可能发

19、生什么？ 14. 价值传递系统 15. 技能分析 16. 核心流程再规划 17. 变革 我们将怎样回应？我们将怎样回应？ 基基 础础 分分 析析 框框 架架 18. 股东经济价值底线（净收益）是什么？底线（净收益）是什么？ 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 18 B.核心框架（核心框架（1）：股本收益率）：股本收益率ROE/实用资本回报率实用资本回报率ROCE （一）（一） 用比率或者绝对数值或者图形表格等逻辑形式来展示营运和财务数据是为了使这些数 据的各部分和它们之间的关系清晰。在数理上他们是完备的。 优点：优点： 精确和连贯地显示数据，能帮助提出问题和通过找出平衡点设立优先

20、次序。在小组内或同 客户间沟通时，它是一个交流发展趋势和相互比较的有效途径。 应用：应用： 在项目早期通常与以下几项活动最为有关： 1.评价历史绩效 2.理解财务及营运绩效的驱动因素 3.在预想中优化假设 当使用绝对数值时，它们可以被分解以符合要显示的关系：谁占据了最大的预算，什么因 素将对组织或在提高利润的项目特别有价值。 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 19 B.核心框架（核心框架（1）：股本收益率）：股本收益率ROE/实用资本回报率实用资本回报率ROCE （二）（二） 提示提示 建立一致的表格来进行根本的财务分析，用资产负债表在前，损益表在后的逻辑次序来排 列以使得分子

21、和分母逻辑上相关。比如：营业收入与运营资产有关；如果从分子中扣除利 息费用，则应从分母中扣除债务。财务能力中心已经建立了比较分析工具包，给出了 适用于美国会计数据的各项定义。 当心！当心！ 1.会计习惯的变化 2.由收购或出售主要业务引起的不连续性 3.其他类似事项 换句话说，阅读会计账目时，注意隐藏在数字后面的涵义 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 20 B.核心框架（核心框架（1）：股本收益率）：股本收益率ROE/实用资本回报率实用资本回报率ROCE （三）（三） 告诫：告诫： 1. 由于这些“树”基本是基于权责发生制而非现金收付制，就会出现所有权责发生制所具 备的常见问题

22、。例如：在一些业务上，比如石油，在资产投资和收入产生间有很长的一个 周期；又比如在某些国家尤其是高通货膨胀的国家，资产的评估往往是个问题。 2. 在许多国家，虽然能从客户处得到公司内部的数据，但从其竞争对手手中却不能获得可 信的数据。尤其要注意国际间的比较，以保证报告上来的差别不是单单由记帐习惯不同而 造成的。 3. 电脑里的财务数据经常隐藏有与公布的帐户记录的不一致，所以总是尽可能复查那些已 公布的帐户中。 4. 当心从聚集成堆的比率比较中得出结论。你可能被一些仅仅反映了基本业务的混合所影 响，而不是业务内部的绩效。 5. ROE和ROCE树是典型地提出问题而非解决问题的工具。 二、解决问题

23、的方法与途径二、解决问题的方法与途径 21 ROE树树 股本收益 (ROE) 税后实用资产回报 (ROCE) 财务贡献 税前ROCE X 营业税率 1 参见ROCE树 税费/利税前收入 (EBIT) 债务税准备/EBIT 现金税/EBIT 递延税/EBIT 利息费用/EBIT 1赢余税率 加权财务赢余 杠杆作用 (实用资本/资产) X 负债赢余 负债/实用资本 优先股权赢余 优先股/实用资本 少数股权赢余 少数股/实用资本 税后ROCE 税后债务费用 1赢余税率 税前债务费用 X X X X 税后ROCE 税后优先股费用 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 22 ROCE树树 税

24、前ROCE 税前营业ROCE X 非营业收入 非营业资产 营业资产/实用资本 税前非营业ROCE X 非营业资产/实用资本 利税前收入 /销售收入 资产利用率 (销售收入/净营业资产) X 毛利/销售收入 销售管理费用 /销售收入 折旧/销售收入 1 销货成本 /销售收入 销货成本 (COGS) 净销售收入 1 原材料费用/销货成本 工资费用/销货成本 其他制造费用/销货成本 X 单位销货成本 销货数量 X 参见ROCE树（续） 1 平均折扣 销售收入 单位平均报价销货数量X X 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 23 ROCE树树(续续) 资产利用率 (销售收入 /净营业资产

25、) 1 营运资金 /销售收入 固定资产 /销售收入 递延税及其他非财务债务/ 销售收入 无形及其他营运资产/ 销售收入 X (365天) 销售收入中应受帐款 回转天数 销售收入中存货及应付 帐款回转天数 (销售收入 /销货成本) 销货成本中半成品 回转天数 销货成本中成品 回转天数 销货成本中应付帐款 回转天数 X 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 24 B.核心框架（核心框架（2）：战略时期分析）：战略时期分析 用一个矩阵在一个轴向上来追踪在公司历史上的主要时期或阶段的主要特征以及它们 之间的关系（通常用7Ss ，但不是必须） 。每一个时期均有一个清楚的目标或主题，通常 与领

26、导权的变化有关。 优点：优点： 建立对公司传统的理解和“我们办事方式”的评价。有助于估计未来变化有可能的潜力和 能达到的速度，有助于揭示决定公司特征的主导力量。 应用：应用： 在项目早期用于理解公司是怎样发展到它今天这一步和执行计划前发生了什么。如果一个 激进的战略计划要推行，那么战略时期分析可能有助于“戏剧般”的展现：新时期里需要 发生哪些与当前不同的变化。 提示提示 关于重点方面的主要变化，长期雇员(不仅仅限于高级经理)可能是信息和观点的有效来源。 告诫告诫 在不同时期，不是所有的Ss都必须改变的。 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 25 战略时期分析战略时期分析 名称 时

27、期 领导人 阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段3 外部环境 共同的价值观 战略 技能 结构 员工 风格 系统 “起步”“成长”“巩固” 1950以前195019701970 SmithJonesBro 正在增长的经济急速扩张的经济 “质量至上”“我们能卖任何东西” 机会主义全面竞争 产品设计产品营销 功能性的随市场而定 工程师营销人员 注重产品注重市场份额 基于预算基于预计 ？ 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 26 B.核心框架（核心框架（3）：业务系统）：业务系统 把公司的活动依照它们的逻辑顺序排列成流动图表：研发、制作、销售。这些图表能 被用来显示关于公司及其竞争对手的活动、成

28、本、增值或成功关键因素等信息或问题。 优点：优点： 确保全面地对营运的评价和它们之间联系的理解。它能帮助找出关键的经济影响点和刺激 提高竞争优势的创造力，可能会显示在哪里能建立成本和投资的进入壁垒。 应用：应用： 在多数的有关项目中，作为一个建立小组内理解和同客户精确沟通的诊断工具。 提示：提示： 记录有差别的条目，比如：仅抓住竞争的差异性而不是相似性。对不同的行业量身定制图 表而不是保留巨大的空栏目录，所以应用早期的访谈来弥补你理解上的差距。 告诫告诫 记住那些割断业务系统的功能块比如：物流、财务、人事等。当心对这些只占20的 部分关注不足，要花些时间在这些“令人讨厌”的信息上。 二、解决问

29、题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 27 业务系统业务系统 服务服务销售销售市场营销市场营销制造制造产品设计产品设计技术技术 原料 先进性 专利 产品/流程的选择 功能 物理特性 美观 质量 整合 原材料 产能 加工地 采购 部件生产 组装 价格 广告/促销 销售队伍 包装 品牌 渠道 整合 库存 仓储 运输 保证 速度 受支配/独立 价格 业务系统中的有影响力的要点业务系统中的有影响力的要点 服务服务销售销售市场营销市场营销 制造制造 产品设计产品设计技术技术 原材料原材料部件生产部件生产组装组装 经济手段经济手段 的来源的来源 当前竞争当前竞争 优势的来优势的来 源源 产品技术上 的低

30、成本 (氯) 受保护的产 品技术专利 (杀虫剂、 除草剂) 标准件 (复印机) 富有特色、高 质量的产品 (高端科学/商 业计算器) 较高产出/较 低原材料成 本(铝、媒) 有保障的原 料来源 (石油) 部件具有互 换性(汽车) 产品领导时 代潮流 (电子表、计 算器) 广泛采用自动 化(半导体) 质量控制 (汽车) 地区市场份 额(食用油) 排他销售 (电气的安 装设备) 世界范围的 服务网络 (航运柴油) 以大量为基础 (办公机械) 广泛的客户 覆盖范围 (办公机械) 以已安装的 单位为基础 (家用器具) 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 28 改变业务系统改变业务系统Sa

31、vin的例子的例子 服务服务销售销售市场营销市场营销制造制造产品设计产品设计技术技术 干粉 静电复印术 施乐施乐 Savin液体调色粉 富有特色 高速 个性化部件 模具化 低速 标准化部件 美国 小批量采购 日本 大批量采购 应用于全盘的 以租赁为重点 少量：分散使用 以销售为重点 直销 经销商 直接 经销商 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 29 B.核心框架（核心框架（4）：影响力分析）：影响力分析 是一个思考行业结构、外部环境及影响行业盈利性趋势而得出的结论检验列表。供应 商之间的力量平衡影响着行业的根本经济。 应用：应用： 在多数的有关项目中，建立一个对客户所在行业的基

32、本理解。帮助你判断公司是否能获得 它们为客户所创造的价值，或者这种价值是否能与对手竞争。理解产业价值链的经济特点 即供应商、竞争对手、客户能帮助设计基于竞争优势的战略。 提示：提示： 注意定义客户所处竞争的行业。这个框架基本上是静态的，所以你需要动态地进行考虑以 创造出竞争优势。你可在麦克尔波特的竞争战略中查阅到更多这方面的信息。 告诫告诫 缺乏吸引力的外部环境没有必要排除有利可图战略的发展（比如：一个炸药制造商打算成 为这个呈下降趋势的行业的唯一幸存者，将继续跟踪那些需要炸药的目标客户；或在日用 品行业中开发有高利润的机会） 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 30 影响力分析

33、影响力分析 行业竞争者行业竞争者 竞争密集度竞争密集度 替代者替代者 新进入者新进入者 供应商供应商客户客户 行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S 行业行业制造商制造商行业行业 进入壁垒：进入壁垒： 规模经济 产品差异性 品牌的认同 转移成本 资本需求 销售渠道 绝对成本优势 1.独有的学习曲线 2.必要的进货渠道 3.独有的低成本产品设计 政府政策 可能引起的报复 供应商力量的决定因素：供应商力量的决定因素： 进货差别 行业内公司和供应商的转移成本 替代货源的出现 供应商的集中度 采购量对供应商的重要性 行业内与整体采购有关的成本 进货成本或差别的影响 行业内公司的前向和后

34、向整合的威胁 竞争决定因素：竞争决定因素： 行业增长 固定(或不变)成本/附加价值 间歇的产能过剩 产品差别 品牌的认同 转移成本 集中度和均衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司权益 退出障碍 替代商威胁的决定因素：替代商威胁的决定因素： 替代品的价格影响 转移成本 客户对替代品的倾向 客户力量的决定因素：客户力量的决定因素： 侃价手段 客户集中度 VS. 供应商集中度 客户购买量 与供应商转移成本 相关的客户转移成本 客户信息 向后整合的能力 替代产品 客户拉动 价格敏感度 价格/整体采购 产品差别 品牌的认同 对质量性能的影响 客户利益 决定制定者的动机 影响力分析影响力分析 二、解决问

35、题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 31 B.核心框架（核心框架（5）：）：7Ss 7Ss是一个思考组织各部分的框架。公司的战略、技能和价值观合在一起就是组织的致 胜法则通过各自单一的宏伟目标组合在一起（图中是三块区域的重叠部分）。而其他 的4个Ss结构、员工、系统和风格是可以控制和能够诊断的。它们可被用来建立致 胜法则的基本要素。 优点：优点： 将组织的复杂问题分解为可管理的片断，提供一个理解、诊断组织变革需求和计划变革的 丰富基础。 应用：应用： 作为大多数项目的早期诊断工具，在理解组织是怎样运作的和强调哪些区域（一个和多个 Ss）偏出了它们各自的宏伟目标及获胜法则方面是很有价值的。

36、提示：提示： 有时候，很难知道在哪里一个Ss该停止而另一个该开始。但是这并不降低通过每一个Ss来 审视组织的价值。 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 32 7Ss要素要素 技能技能 价值观价值观 战略战略 员工员工 结构结构 系统系统 风格风格 组织所拥有的、作为一个 整体区别与个体所具备的 能力。一些公司使用普通 人但却表现出超常的整体 技能 什么是正确的和理想的想 法（在公司或个人的行为 中体现）这些想法在组织 中具有代表性并为组织中 大多数成员所共有 以在竞争中赢得可维持优 势为目标的一整套的一致 行动方案 贯穿于每日行事的流程及程序 经理们集体所表现的办事 方式（与时间

37、的使用、关 注点、象征性的行动有关） 组织的员工：要依据公司 的整体统计观念来考虑， 而不是单独的个性 组织结构图及相关的部件: 显示了谁是谁的上司及工作 是怎样既被分解又被整合的 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 33 B.核心框架（核心框架（6）：客户经济价值（）：客户经济价值（EVC）分析（一）分析（一） 客户经济价值（EVC）是对某个给定产品的价值评定，这个产品是在特别的应用中提 供给特定客户的。这种价值是通过产品的全部成本和利润与另一个“参照”产品的比较而 计算出来的。EVC是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上增加价值。是生命周期成本减去初始成本和售后成本，加上

38、增加价值。 优点：优点： 同样的产品对于不同类型的客户和应用，EVC突出了价值上的区别。它能引导你洞察客户 细分、定价策略、产品发展和销售效率。 应用：应用： 尤其适用于当产品的购买价格仅代表的是生命周期成本的一部分时。虽然在消费品行业应 用较为困难（在那里EVC的主要部分来自于无形资产），但它仍能增加你对消费者价值观 的认识。 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 34 B.核心框架（核心框架（6）：客户经济价值（）：客户经济价值（EVC）分析（二）分析（二） 提示：提示： 1.开始：通过分析当前产品线的EVC来发现细分客户群中EVC的差别和战略地细分市场。 2.接着：通过发展产

39、品线来满足细分客户的需求，从而寻求机遇来扩展EVC。 3.最后：利用增加的EVC应用在分段定价和指导销售努力的方向，从而在每一个细分领域 与消费者沟通EVC信息。 告诫告诫 “参照”产品的选择是非常重要的。可能有多种多样的产品以各种不同的方式来满足消费 者的需求，所以对于“参照”产品可能有很广泛的选择范围。 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 35 客户经济价值客户经济价值(EVC) 生命周期成本 购买价格 初始成本 售后成本 (维修和营运) 300 1000 200 500 1000 EVC=600 100 300 1300 EVC=700 200 400 参照产品 新产品“X”新产品“Y” 增加值300 在有些行业产品中或 者被称为贡献赢余 新产品“X”新产品“Y” EVC 消费者剩余 供应商的利润 供应商的成本 600 200 150 700 225 200 400 475 250 275 假定的销售价格 二、解决问题的方法与途径二、解决问题的方法与途径 36 动态动态SCP模型模型 - 技术突破技术突破