第十章绩效结果的运用-11

1、第十章绩效结果的运用 1.绩效考核应当如何系统运用才能发挥其激励作用？ 2.如何实施绩效沟通？ 3.绩效沟通过程中要掌握哪些技巧？ 4.在企业管理中对员工实施奖惩要注意哪些问题？ 大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果 没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有 效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善 和调整计划。 一、绩效考核结果的五种应用一、绩效考核结果的五种应用 1.用于薪资调整 绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励， 一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改 善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客

2、观的衡 量尺度。 将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部 公平感。 2.用于分配奖金 奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。 （1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参 考企业绩效达成程度 年终双薪奖IPT 其中，年平均月薪P年度绩效考核T当年在职月 数12 （2）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果 在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即： 年终双薪奖IPTE 其中：E为企业绩效系数 企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简 单实用且与员工关联度较大的一种。如下图： 计划计划销售额销售额毛利率毛利率顾客满意顾客满意

3、度度 重大事项重大事项 完成率完成率 实际目标 权重 .亿 达成得分 3.用于分析培训需求 管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把 绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研 究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断 是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题，那 么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏 效的；如果是技 能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得 到解决。总之，绩效考核的作用之一，就是帮助员工改善和提高 绩效。 4.用于提出人事调整议案 绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于绩效 考核成绩连续优良

4、的员工，可以将其列入晋升的名单；但对于连 续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞退。通过绩效考核以及 面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而 造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。 5.用于制定员工职业发展计划 每位员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业 目标。考核，作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因 此，考核结果运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同， 使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值分配激励功能的 实现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的 发展，又能够反过来促进组织的发展。 二、绩效考核结果与薪酬关联二、绩效

5、考核结果与薪酬关联 绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用 ，否则，就达不到提高效率、降低成本、提升员工工作积极性的 目标。 1.绩效型薪酬体系的构成 与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方，绩效考 核产生很多的数据，将每个数据比作一个电插头，仅有插头是不 能通电的，必须要有相应的插座与之配套。绩效考核只有有了与 之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。 现在的薪酬体系一般至少包括三大块： 第一块为体现员工固定价值的资历工资； 第二块为体现员工使用价值的岗位工资； 第三块为体现员工内部市场价值的绩效工资，即员工工作结 果所创造的价值。 2.绩效考核与薪酬挂钩的方式 绩

6、效考核与薪酬挂钩具体体现在绩效考核等级与工资中的绩 效部分挂钩。在实践中，其主要体现为以下两种方式： （1）绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩 表：绩效等级与月工资挂钩 绩效等级绩效工资 A150% B120% C100% D80% E60% （2）一段时间内的绩效考核结果与工资等级提升相挂钩 表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩 条件：绩 效等级 全年至少 8个A 全年至少8 个B或A 不符合上面或 下面的条件 全年8个D或E， 或连续3个E 全年8个及8 个以上E 控制幅度占总人数 的 5%5% 占总人数的 20%20% 占总人数的 50%50% 占总人数的 20%20% 占总人数的

7、 5%5% 调剂+2级级+1级级0-1级级-2级级 绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资 调级的关系应该让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力 的方向。 三、三、 绩效考核结果与晋升关联绩效考核结果与晋升关联 一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因 素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也 不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个 岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同时，应 注意考核员工的能力和态度。 此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效与晋升的 挂钩不仅仅只与升迁挂钩，还应该和降级、调岗等职位调

8、整相挂 钩。 下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具 体规定： 管理者的绩效等级与降级/免职 对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核 结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，行政部还应 组织相关人员对其工作态度和综合能力进行全面评价，并根据评 价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。 员工的绩效等级与调免职 对于连续三次考核结果为“E”的管理者，除按全年绩效考核 结果与工资等级提升表中的规定降低其工资等级外，还应酌情将 其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训，经培训考试合格后 方可重新上岗，否则做辞退处理。 公司的人力资源管理应该让员工至少知道两个晋

9、升阶梯：薪 酬晋升阶梯，即满足什么条件，薪酬能够晋升多少；职务晋升阶 梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。 四、建立绩效考核申诉系统四、建立绩效考核申诉系统 绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，如果 员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进行 申诉，决不允许有暗箱操作。 要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这 种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。 下面是某事业部门关于绩效考核申诉系统的规定： 申诉权利 考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者 有向北考核者反馈和解释的职责。 申诉须知（申诉途径与方式） 被考核者如对考核结果存在异

10、议，应首先通过沟通的方式解 决。解决不了的，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交 绩效考核申诉表及相关说明。 申诉受理 对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的 直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。 申诉者在申诉及复核通知单上签字，该复核单一式两份，分别交 由申诉人所在部门和行政部留存。 申诉结果处理 如员工申诉成立，必须改正申诉者的绩效考核结果。同时考 核者个人的考核结果也将因此受到影响。已申诉的，以申诉与复 核通知单上的结果为最后考核结果。 五、绩效改善面谈和绩效计划调整五、绩效改善面谈和绩效计划调整 通过面谈，在双方就绩效评定的结果达成一致后，员工和管

11、 理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。员工 可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持；管理者则 对员工如何改进绩效提出自己的建议。 1.制定绩效改进计划的6步法 简单地讲，绩效改进计划的制定包括以下6大步骤： （1）分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因； （2）选择绩效改进的重点项目； （3）制定绩效改进项目的具体步骤； （4）确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准； （5）研讨改进访谈需要的指导和协作； （6）形成书面的绩效改进计划。 2.绩效改进计划的5个要点 （1）计划要切合实际 为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的 时候要本着这样3条原则：

12、即容易改进的优先列入计划，不易改进 的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说， 容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免 使员工产生抵制心理。 （2）计划要有时间性 绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理 者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其 认真对待。 （3）计划要具体明确 列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见 、摸得着、抓得住，这样才便于操作。 （4）计划要获得认同 绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确 保计划的实现，而不是管理者将自己的意志强加给员工。 （5）计划要不断更正 绩效改进能否成功，

13、关键就在于是否能控制改进的过程。只 有管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保 证绩效改进的效果。 六、绩效改进计划的实施流程与要点六、绩效改进计划的实施流程与要点 （一）制定绩效改进计划的流程 1.回顾绩效考评的结果 首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定， 从而对员工起到积极的激励作用。接下来可以指出员工的绩效中 存在的一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改 进的方面。主管和员工可以就绩效评估表格中的内容逐项进行沟 通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开始 着手制定绩效改进计划。 2.找出有待发展的项目 通常是指在工作的能力、方法、习惯

14、等方面有待提高的地方 ，可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需 要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的 。 一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高 的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短 短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。 3.确定发展的具体措施 将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多 种形式。除了培训之外，还可以通过许多方法提升员工的绩效， 而且其中大部分方法并不需要额外的经费方面的投入，这些方法 包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参 加某些协会组织等等。 4.列出发展所需的资源

15、 要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这些资源 包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件 设备的配备等等。 在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员 工绩效的改进创造良好的内外环境。 5.明确项目的评估期限 工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务， 须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一个宽松、 稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短， 有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响 工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其 反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与 企业半年或年

16、终总结相衔结。 6.签订正式的改进计划 在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并 且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效 改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾 向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划 只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这 些承诺的计划。 （二）实施绩效改进计划的要点（二）实施绩效改进计划的要点 1.保持持续的沟通 员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效 契约，在实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通 。一方面计划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法 实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化 的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不 穷的困难，希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟 通有助于问题及时得到解决。 2.注意正强化的运用 绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增 加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此可以运 用正强化的方法来进行绩效改进。 正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。 所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何 行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及 时给予认可和称赞，以激励员工取得更大的进步。 3.适