掌握1、组织设计的基本要素和中小企业组织设计的特殊性2、中小企...

1、n 掌握掌握 n1 1、组织设计的基本要素和中小企业组织设计的特殊性、组织设计的基本要素和中小企业组织设计的特殊性 2 2、中小企业组织变革的途径、中小企业组织变革的途径 3 3、高效团队的特征、高效团队的特征 4 4、虚拟运作、业务外包、战略联盟的含义、虚拟运作、业务外包、战略联盟的含义 理解：理解： 1 1、中小企业选择组织结构形式应注意的问题、中小企业选择组织结构形式应注意的问题 2 2、组织生命周期的理解、组织生命周期的理解 3 3、临时团队的含义、临时团队的含义 4 4、中小企业发展战略联盟应注意的问题、中小企业发展战略联盟应注意的问题 了解：了解： 1 1、中小企业组织结构的形式和

2、特点、中小企业组织结构的形式和特点 2 2、中小企业组织设计的特殊性、中小企业组织设计的特殊性 3 3、中小企业组织变革的模式、中小企业组织变革的模式 第四章第四章 中小企业的管理组织中小企业的管理组织 n分工/协作n效率n部门化 n权利/责任 n公平/秩 序 n层级化 出发点出发点 本质本质 核心核心 组织组织 目标目标 组织设计是以组织目标为依据，对组织的各项业务活动加以 分解、分类和组合，进而设计不同的职位、部门、机构，明确其 工作内容、责任、权限及其相互协作关系，规定其任职资格、规 章制度和工作程序，编制职务说明书。 组织设计是以组织结构安排为核心的整体设计工作。 组织结构设计的依据是

3、组织目标 组织结构设计的本质是明确分工协作关系 组织结构设计的核心是划分权责利关系 第一节第一节 中小企业组织结构与设计中小企业组织结构与设计 一、组织设计的基本要素 组织设计涉及的基本要素包括分工 与专业化、职权与职责、管理幅度与管 理层次、部门化、集权与分权等。这些 基本要素在中小企业中的具体运用有其 特殊性，由这些基本要素而演变出组织 设计的基本原则，是中小企业在进行组 织设计时必须遵循的。 组织设计的原则 n分工与专业化 n2）职权与职责 n3）管理层次与管理幅度 n4）部门化 n5）集权与分权 一、组织设计的基本要素一、组织设计的基本要素 （一）分工与专业化（一）分工与专业化 n分工

4、与专业化一直是组织设计制中的一 项基本原则。分工与专业化要求设置组 织结构时要以事为中心，因事设机构、 设岗位、设职务、配备适宜的管理人员， 做到人与事的统一。 一、组织设计的基本要素一、组织设计的基本要素 （二）职权与职责（二）职权与职责 n职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权 力。一个职位被赋予一定权力的同时，必须承担一种相应的责任，这 就是职责。中小企业在组织设计时应该做到： 第一，权责对等 n在实际的工作中，中小企业要正确处理好直线职权和参谋职权的关系。 直线职权是直线指挥人员对组织目标的实现负有直接责任，拥有决策、 指挥命令下属的权力。参谋职权是职能人员为实现

5、组织目标而协助直 线人员的工作，向直线管理人员提供咨询或建议的权力，职能人员没 有决策权和指挥权，处于服务和协助直线人员的参谋地位，对下级只 有业务的指导权，但没有指挥命令权，职能人员所发挥的即为参谋职 能。 第二，适度授权 n授权是指上级主管把自己的职权授予下属，使下属拥有一定的自主权 和行动权。善于授权是一个现代管理人员必备的基本素质。有效的授 权必须遵循适度的原则。 n中小企业在管理中存在着较为普遍的人格化倾向，职责不清，上级跨 级指挥和下级越级请示的现象严重。组织设计仅仅设计出一个合理的 组织结构是不够的，要保证组织结构的有效运行，还必须对组织的职 权进行有效的设计。 一、组织设计的基

6、本要素一、组织设计的基本要素 （三）管理层次与管理幅度（三）管理层次与管理幅度（组织的纵向结构设计方法） n所谓管理幅度，就是一个主管人员直接有效管辖的 下属人员的数目，以便上级有效协调下级人员的活 动。它是一种水平方向的分工形式。 n管理层次就是组织的纵向等级数，有多少层次就有 多少等级，它是一种垂直方向的分工形式。为了提 高组织活动的有效性，中小企业应该采取扁平的组 织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些，一般 而言，中小企业的管理层次可以分为高层管理、中 层管理和基层管理三个层次。 管理幅度与管理层次 作业人员=4096， 管理幅度=4， 管理层次=7， 管理人员=1365 作业人员=4

7、096， 管理幅度=8， 管理层次=5， 管理人员=585 1、当组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比 2、管理层次的设计应进一步考虑到组织规模的大小和领导 者的有效管理幅度等因素 组织层 次的副 作用： 层 次 多 意 味 着 费 用 也 多， 随 着 层 次 的 增 加 将 加 大 沟 通 的 难 度 和 复 杂 性 （三）影响管理幅度的因素（三）影响管理幅度的因素 n主管及其下属的素质与能力主管及其下属的素质与能力 n工作内容和性质工作内容和性质 n主管对下属授权的合理与明确程度主管对下属授权的合理与明确程度 n计划与控制的明确程度计划与控制的明确程度 n主管人员的非管理性事务主管人

8、员的非管理性事务 n组织内部的沟通状况组织内部的沟通状况 n组织的内聚力组织的内聚力 n组织管理技术的现代化程度组织管理技术的现代化程度 n组织环境的稳定性程度组织环境的稳定性程度 n组织在空间上的分散程度组织在空间上的分散程度 管理幅度的确定管理幅度的确定 人员的 素质和能 力 管理阶层 工作内容 和性质 管理技术 环境和自 身的变化 速度 计划控制 难易程度 一、组织设计的基本要素一、组织设计的基本要素 （四）部门化（四）部门化 n部门化是建立组织结构的首要环节。 n部门化是指将工作和人员组编成可以管理的单位 的过程。 n适合于中小企业划分部门的依据通常有：职能部 门化、生产部门化和顾客部

9、门化等。 n职能部门化是最常见的一种部门化方法，通常它 更适合中小企业。生产部门化是根据生产产品的 活动或产品的种类来安排组织结构。顾客部门化 依据不同的顾客群（或用户）的需要设立相应的 部门。 n中小企业在部门化过程中要注意的问题是：现实 性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 某制造工厂按职能划分的部门某制造工厂按职能划分的部门 制造制造营销营销 总裁总裁 制造制造营销营销 副总裁副总裁-燃料燃料 副总裁副总裁- -化工制品化工制品 副总裁副总裁-润滑油润滑油 制造制造营销营销 顾客部门化顾客部门化 一、组织设计的基本要素一、组织设计的基本要素 （五）集权与分权（五）集权与分权 n集权是指决

10、策权在较高层次职位上一定程 度的集中，分权是指决策权在较低层次职 位上很大程度上的分散。在组织职权设计 时，应该做到集权和分权相平衡。 n相比较大企业而言，中小企业在组织结构 和管理方式上的集权成分更多一点，产生 集权倾向的原因是多方面的，包括：中小 企业的成长历史；中小企业的规模；产品 的生产技术特点；领导者的个性和领导风 格。 二、中小企业组织结构形态二、中小企业组织结构形态 （一）典型组织结构形态比较（一）典型组织结构形态比较 n1）直线型组织结构 n2）职能型组织结构 n3）直线职能型组织结构 n4）事业部制组织结构 n5）矩阵制组织结构 （一）直线制组织结构（一）直线制组织结构 厂长

11、 车间车间车间 班 组 班 组 班 组 班 组 班 组 班 组 （）特点（）特点 组织中各种职位是按垂直直线排列的，组织中各种职位是按垂直直线排列的， 各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能， 不设专门职能机构。不设专门职能机构。 （）优点（）优点 设置简单，结构分明，信息沟通方便，设置简单，结构分明，信息沟通方便， 便于统一指挥，集中管理。便于统一指挥，集中管理。 （）缺点（）缺点 缺乏横向协调关系，没有职能机构当领缺乏横向协调关系，没有职能机构当领 导的助手。导的助手。 （）适用情况（）适用情况 组织规模不大，职工人数不多，任务比组织规模不大，职工人数不

12、多，任务比 较单一。较单一。 （二）职能制组织结构（二）职能制组织结构（“U”型）型） 厂长 职能科室 车间 班组 职能科室 车间车间 职能小组职能小组 班组班组 （）特点（）特点 以工作方法和技能作为部门划分的依据，以工作方法和技能作为部门划分的依据， 职能机构在自己的职权范围内，都有权向职能机构在自己的职权范围内，都有权向 下发布命令和通知。下发布命令和通知。 （）优点（）优点 A、职能部门任务专业化、职能部门任务专业化,避免人力和物避免人力和物 质资源的重复配置质资源的重复配置 B、便于发挥职能专长、便于发挥职能专长 C、降低管理费用、降低管理费用 （）缺点（）缺点 A、多头领导，违背了

13、统一领导原则、多头领导，违背了统一领导原则 B、狭隘的职能眼光，不利于企业满足迅速变、狭隘的职能眼光，不利于企业满足迅速变 化的顾客需要化的顾客需要 C、一部门难以理解另一部门的目标和要求、一部门难以理解另一部门的目标和要求 D、职能部门之间的协调性差、职能部门之间的协调性差 E、不利于在管理队伍中培养全面的管理人才、不利于在管理队伍中培养全面的管理人才 （）适用情况（）适用情况 只有单一类型产品或少数几类产品面临相对只有单一类型产品或少数几类产品面临相对 稳定的市场环境的企业中采用。稳定的市场环境的企业中采用。 （三）直线职能制组织结构（三）直线职能制组织结构 厂长 职能科室 车间主任 班组

14、长 职能科室 车间主任车间主任 职能小组职能小组 班组长班组长 （1）特点）特点 综合直线制和职能制两种类型组织的特综合直线制和职能制两种类型组织的特 点，实行主管统一指挥与职能部门参谋、点，实行主管统一指挥与职能部门参谋、 指导相结合的组织结构形式。指导相结合的组织结构形式。 （2）优点）优点 既保持了直线制的集中统一指挥的优点，既保持了直线制的集中统一指挥的优点， 又吸取了职能制发挥专长管理的长处，从又吸取了职能制发挥专长管理的长处，从 而提高了管理工作的效率。而提高了管理工作的效率。 （3）缺点）缺点 A、权力集中于最高管理层，下级缺乏、权力集中于最高管理层，下级缺乏 必要的自主权。必要

15、的自主权。 B、各职能部门之间的横向联系较差，、各职能部门之间的横向联系较差， 容易产生脱节与矛盾容易产生脱节与矛盾 C、各参谋部门与指挥部门之间的目标、各参谋部门与指挥部门之间的目标 不统一，容易产生矛盾不统一，容易产生矛盾 D、信息传递路线长，反馈较慢，适应、信息传递路线长，反馈较慢，适应 环境变化较难环境变化较难 n直线职能型组织结构图直线职能型组织结构图 （四）事业部制组织结构（四）事业部制组织结构 工程 总经理 董事会 事业部 职能部门职能部门职能部门职能部门 事业部事业部 生产 销售会计 工厂 营业部 工厂 （1）特点）特点 集中政策，分散经营集中政策，分散经营 （2）优点）优点

16、A、提高了管理的灵活性和适应性、提高了管理的灵活性和适应性 B、有利于最高管理层摆脱日常行政事务，、有利于最高管理层摆脱日常行政事务， 集中精力做好有关企业大政方针的决策集中精力做好有关企业大政方针的决策 C、便于组织专业化生产，采用流水作业、便于组织专业化生产，采用流水作业 和自动线等先进的生产组织形式和自动线等先进的生产组织形式 （3）缺点：）缺点： A、增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员、增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员 和管理费用增加和管理费用增加 B、各事业部独立经营，各事业部之间人员互换、各事业部独立经营，各事业部之间人员互换 困难，相互支援较差困难，相互支援较差 C、各

17、事业部容易滋长本位主义和分散主义倾向、各事业部容易滋长本位主义和分散主义倾向 （4）适用情况：）适用情况： 一般适用于具有较复杂的产品类别或较广泛的一般适用于具有较复杂的产品类别或较广泛的 地区分布的企业中采用。地区分布的企业中采用。 （五）矩阵制组织结构（五）矩阵制组织结构 总经理 职能 部门1 职能 部门2 职能 部门3 职能 部门4 A项目（规划小组） B项目（规划小组） C项目（规划小组） （1）特点）特点 由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是 纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而 组成的横

18、向项系统。组成的横向项系统。 （2）优点）优点 A、有利于加强各职能部门之间的协作和配合、有利于加强各职能部门之间的协作和配合 B、具有较强的机动性、具有较强的机动性 C、集思广益，发挥人的才能、集思广益，发挥人的才能 （3）缺点）缺点 A、在资源管理方面存在复杂性、在资源管理方面存在复杂性 B、稳定性差、稳定性差 C、权责不清、权责不清 （4）适用情况）适用情况 适合在需要对环境变化作出迅速而一致适合在需要对环境变化作出迅速而一致 反应的企业中使用反应的企业中使用 矩阵制组织结构矩阵制组织结构 （二）中小企业选择组织结构形式应注意中小企业选择组织结构形式应注意 的问题的问题 1、直线制是小企

19、业普遍适用的组 织结构形式 2、不要囿于固定的模式 3、操作规则的灵活性 三、中小企业组织设计的特殊性三、中小企业组织设计的特殊性 n适用性 n动态性 n弹性 第二节中小企业的组织变革第二节中小企业的组织变革 一、组织生命周期和组织变革一、组织生命周期和组织变革 组织理论专家钱德勒通过调查发现，大多数的大企业的发展 都经历了四个阶段：扩大规模阶段、地区开发阶段、纵向整体 化阶段和横向联合发展阶段。这表明大多数企业都经历了由小 到大、由弱到强的发展。这种阶段的转换都意味着组织的变革。 格瑞纳认为，组织的肌体与有机体一样具有生命周期，有 它的幼年、青年、中年和老年期。在不同的发展时期，每个阶 段的

20、后期都会出现问题和危机，管理人员应该采取相适应的管 理方式，从而使组织渡过危机，向更高级的管理阶段过渡，以 取得更大的成功。 n创业期组织面临了创业后期的“领导危机”，因此，创业者必 须进行角色转换，由创业者向管理者转型，或者引进专业的管 理者，整顿管理的混乱。 n聚合期中下层管理者由于事事请示而渐生不满，从而产生 了“自主性危机”，企业要继续发展，就必须改变管理方 式，赋予各级管理者以较大的权力，提高各级管理者的积 极性和自主性。 n规范期由于各部门开始出现各自为政、本位主义的现象， 可能导致组织的“失控危机”。为防止失控，组织又重新 进行集权管理。 n成熟期由于制度、规范日益完善和复杂，会

21、导致组织文牍 主义盛行，产生“僵化危机”。组织必须培养管理者和各 部门的合作意识和团队精神，加强各层次和各部门的协调 和配合。 n成熟后阶段组织必然要通过变革创新，增加组织的弹性和 内部竞争，从而增强组织活力，使组织重新获得发展。 二、中小企业组织变革的模式、中小企业组织变革的模式 n（一）程序模式 n美国学者勒温提出了组织变革的程序模式，认为组 织变革经经历解冻、改变和冻结三个阶段。 n解冻：是指刺激成员改变原来的态度、习惯，鼓励 人们接受新的观念。 n改变：是指通过同化和内化等方式，使组织成员形 成新的态度和新的行为方式。 n冻结：是运用必要的强化方法，使通过内化和同化 而被成员接受的新的态度和行为方式长久地保持下 去，溶合成个人品德中永久的组成部分。 二、中小企业组织变革的模式、中小企业组织变革的模式 n（二）系统模式 n美国学者莱维特运用系统的观点，认为 组织变革的模式由四个基本变量构成： 结构、任务、技术和人群。 n组织变革可以通过改变其中的任何一个 变量或几个变量来进行。 三、中小企业组织变革的途径三、中小企业组织变革的途径 中小企业的组织变革有两个基本途径：一个 是内部途径，20世纪80年代以来的“企业