上市公司绩效管理体系设计方案.doc

1、上市公司绩效管理体系设计方案第一册：上市公司绩效管理体系设计方案I上市公司绩效管理体系设计方案目录第一章总则3第二章绩效管理组织体系6第三章绩效管理程序10第四章业绩考核14第五章年度综合考核18第七章附则21附件一考核维度与指标体系22附件二通用能力指标库26附件三专业能力指标库31附件四态度指标库（管理职系）33附件五态度指标库（一般人员）35附件六考核分值、考核系数计算36附件七业绩合同39附件八业绩考核表41附件九能力评价表42附件十态度评价表43附件十一述职报告1附件十二绩效反馈面谈表3附件十三绩效改进计划表4附件十四考核申诉表5附件十五员工申诉处理表5附件十六对外委托业务的绩效考核

2、办法6II上市公司绩效管理体系设计方案第一章总 则第一条目的为推动 xx 上市公司（以下简称“公司” ）战略目标的实现，建立“业绩导向、能力提升”的绩效评价体系，促进工作的持续改进，塑造责任与协作的企业文化，特制定本管理制度。第二条适用范围本制度适用于对公司总部各部门、所属企业的单位绩效管理以及对总部全体员工、外派人员的个人绩效管理。所属企业可参照本制度执行，或者结合自身业务实际情况制订具体管理办法，经所属企业董事会批准后执行。第三条基本原则绩效管理是执行企业战略、改进经营管理的重要工具，应当遵循战略导向、价值导向，实现公司的战略目标。（一）目标牵引、闭环管理的原则通过绩效指标的制定，使公司的

3、发展目标和经营计划，逐级分解、落实到各单位、各岗位承担的具体工作中。通过定期对目标要求与完成绩效的比较，及时分析执行偏差，采取校正改进措施，从而保证了目标一致和管理闭环。（二）层层负责、团队协作的原则通过下级对上级的绩效承诺，实行以职责为基础的层次清晰的责任体系。通过公司、单位与个人之间创造价值的关联，促进各岗位之间的紧密协作。（三）公平公正，过程透明的原则通过多维度、定量化的企业价值评价体系，实现对单位和员工绩效的客观公正评价。通过统一、公开的绩效管理程序，实现评估过程的科学性、3上市公司绩效管理体系设计方案透明化，最终推动形成价值创造、价值评估、价值分配的良性循环。（四）沟通反馈、持续提升

4、的原则通过目标值与挑战值的设定，通过绩效全过程的沟通，双方对目标要求的理解将不断趋同，各级管理者更加了解所属单位和员工的工作动态，引导其持续改进工作、提高效率，从而提升单位和公司的整体绩效。通过以绩效管理为基础的薪酬调整、奖金分配、晋职晋级、培训轮岗等一系列人力资源激励和开发政策，推动员工立足岗位、挖掘潜力、快速成长。第四条考核维度、周期与考核对象绩效考核包括业绩、能力、态度三个维度。按照考核周期，分为季度考核和年度考核。（一） 季度业绩考核：适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员（见公司薪酬激励体系设计方案第三章）以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工；（二） 年度业绩

5、考核：适用于对各部门、所属企业的单位业绩考核、以及各职系的正式员工；（三）年度能力考核、态度考核：适用于各职系的正式员工。季度考核，应当于每季度结束后 10 个工作日内完成；年度考核，应当于年度决算结束后 20 个工作日内完成。第五条指标分类各类绩效指标的设定，原则上要符合导向性、一致性、关键性、影响性、挑战性的要求。（见附件一）（一） 业绩维度，包括关键业绩指标（ KPI）与重要任务目标（ GS）两类指标。 KPI 评价体现考核期内工作的结果绩效， GS 评价反映考核期内任务执行的过程绩效。业绩指标库。（二）能力维度，包括专业能力与通用能力两类。（见附件二、附件4上市公司绩效管理体系设计方案

6、三）（三） 态度维度，根据不同职系选用不同态度指标。 （见附件四、附件五）第六条指标值考核指标和指标值每年核定一次，并根据考核需要分解为季度指标值。指标值的设定，应当综合考虑发展预测、同业标杆、历史情况等确定。根据公司的经营计划、全面预算等，由相关部门、岗位提出具体指标值，听取考核主体和考核对象意见后，由人力资源部、投资管理部审核。其中， KPI 的指标值可以分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值，是完成计划预算所对应的目标值，挑战目标值是对考核对象在该项指标完成效果上的最高期望值。 （见附件一）第七条指标权重权重的设定，应当考虑单个指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核对象

7、评价时的相对重要程度。（一） 关键性：单个指标的权重不宜过大， 一般不超过 30%；也不宜过小，一般不低于 5%，否则难以在整体指标中体现出作用；（二） 差异性：指标之间的权重差异最好不低于 5%，以体现不同指标的重要性差异；（三） 一票否决：对特别关键、影响全局性工作成果的指标可设立为“一票否决”指标，即如果 xx 项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，当期的考核总分都视为 0 分。5上市公司绩效管理体系设计方案第二章绩效管理组织体系第八条领导机构总裁办公会负责统领公司绩效管理工作，主要承担以下职责：（一） 确定公司当期绩效管理原则、绩效改进方向，指导、监督绩效管理工作；（二）审核绩

8、效管理制度及年度考核方案，并报董事会批准；（三）审定各项绩效管理实施细则；（四）审定各单位（总部各部门、所属企业）的绩效指标库；（五）综合平衡、审定单位的年度业绩合同考评结果；（六）综合平衡、审定员工的年度考核结果；（七）最终处理单位、员工考核申诉；（八）总裁指定的其它绩效管理事项。第九条组织实施机构（一）人力资源部1. 组织实施对部门的单位业绩管理，包括更新相关部门业绩指标库（KPI+GS）、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重） ，并开展相关考核；2. 组织对总部员工的个人业绩管理，包括组织制定业绩指标库、确定当期业绩考核表（指标、目标值及权重） ，并组织开展相关考核；3. 组织实施对各

9、类人员的个人能力绩效、态度绩效管理，包括组织制定能力评价表（能力指标、评价标准、权重） 、态度评价表（态度指标、评价标准、权重），并组织开展相关考核；4. 培训与指导各单位的员工绩效管理工作，提供相关咨询；5. 检查、监督各单位的绩效管理过程，对不规范行为进行纠正、指导与处理；6上市公司绩效管理体系设计方案6. 汇总考核结果，作为绩效工资、绩效年薪和各类奖金发放等薪酬管理的依据；7. 建立和维护员工各项绩效考核结果数据库，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训发展等人力资源开发的实施依据；8. 收集分析内部对绩效管理的改进建议，提交年度员工绩效管理报告；9. 协调、处理员工考核申诉的具体工作。

10、（二）投资管理部1. 组织对公司发展目标和年度经营计划的分解，开展对所属企业的单位业绩考评， 包括制订业绩合同 （考评指标、 评价标准、目标值及权重），汇总评估当期业绩合同完成情况；2. 组织对公司外派关键岗位人员、所属企业高管人员的个人业绩考评，包括制订业绩指标库（ KPI+GS），确定业绩合同（考评指标、目标值和权重），汇总评估业绩合同完成情况；3. 定期组织公司经营分析会，每季度至少一次，讨论业绩目标执行情况，研究绩效提高措施；4. 组建述职考评小组，对外派关键岗位人员、所属企业高管人员等进行考评，汇总评价结果；5. 对上述单位和人员的考评结果上报审核，并通报审批的考核结果；6. 建立和

11、完善相关单位和人员的业绩管理档案。第十条 绩效执行机构各部门负责人是绩效管理的执行者，实施本部门的绩效管理，主要承担以下职责：（一）组织拟订本部门各岗位的业绩指标库（KPI+GS）；7上市公司绩效管理体系设计方案（二） 组织确定本部门员工的季度和年度的业绩考核表（指标、目标值、权重）；（三）负责组织本部门员工的业绩考核、能力评价、态度评价的评分；（四）组织汇总、报送员工的绩效实施情况和考评结果；（五）负责组织所属员工的绩效辅导、结果反馈面谈，并帮助员工制定和实施绩效改进计划；（六）配合投资管理部对业绩合同的考评，提供考评所需数据信息；（七）配合人力资源部，协调处理本部门员工考核申诉；（八）在人

12、力资源部的指导下，组织维护和使用员工绩效档案。第十一条考评关系对各级人员的考核关系主要为单向考评。公司高管层、外派董事监事、所属企业总经理及财务负责人，应当按照公司法人治理要求和公司管控要求，定期向公司述职。其他人员应当对本人的绩效表现进行自我评估，但是仅作为上级对其考评的参考。（一） 总裁、财务负责人、审计部负责人、所属企业总经理：由董事会考核，其中审计部负责人可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定；（二）副总裁：由总裁、董事会考评，各占一定权重；（三）部门负责人：由分管副总裁、总裁考评，各占一定权重。部门负责人是所在部门的第一责任人，因此对其部门的业绩考评，等同于对部门负责人的个人业绩考

13、评；（四）部门负责人以下的各职系正式员工：由直接上级考评，部门负责人审定。不包括试用期员工、及考核期内缺勤超过1/3 的员工；8上市公司绩效管理体系设计方案（五）工勤人员：由用工部门进行月度工作考核，报人力资源部备案；（六）外派董事、监事：由总裁办公会考评，公司董事长审定；（七）外派财务负责人：由公司财务部负责人、所属企业主管领导考评，各占一定权重，考评结果由公司董事长审定；（八）外派其他关键岗位人员：由总裁办公会考评，总裁审定；（九）外派财务机构一般财务人员：由外派财务负责人考评，公司财务部负责人审定；（十）所属企业副总经理：由所属企业总经理考评，公司总裁办公会审定；对所属企业的绩效管理，需

14、要履行必要的法律程序的，公司应当通过所属企业董事会履行相关的法律程序。第十二条对外委托业务及人员的绩效管理见附件十六对外委托业务的绩效考核管理办法。第十三条回避制度人力资源部相关工作人员应当回避对本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由人力资源部负责人完成。其他人员在考核实施中遇到应当回避情形，参照执行。9上市公司绩效管理体系设计方案第三章绩效管理程序第十四条共同设立考核指标各个考核期初，直接上级应当结合工作进展，从指标库中选取指标，经过上下级共同讨论、设定目标值及权重，形成业绩合同或者业绩考核表。（一）对所属企业的单位业绩考核，由投资管理部牵头制订业绩合同，与所属企业高管层进行充分沟通，

15、经总裁办公会审议、公司董事会批准后，组织各单位签订业绩合同（见 附件七）；（二）对各部门的单位业绩考核，由人力资源部组织各主管领导与部门负责人讨论，拟定季度和年度的业绩考核表（见附件八），经总裁办公会审议、总裁批准后执行，其中审计部的业绩考核表由董事会或者其审计委员会确定；（三）对总裁、财务负责人、审计部负责人的个人业绩考核，由董事会下达年度业绩合同，投资管理部和人力资源部备案；（四）对副总裁的个人业绩考核，由总裁根据年度经营目标，与副总裁共同讨论，拟定业绩合同，经董事会批准后，由投资管理部组织签订业绩合同；（五）对外派董事、监事、财务负责人的个人业绩考核，由投资管理部牵头制订业绩合同，经总裁

16、办公会审议、公司董事会批准后，组织各外派关键岗位人员签订业绩合同；（六）对部门负责人以下各职系的个人业绩考核，由直接上级根据当期经营目标、部门计划要求、岗位职责任务等，从岗位业绩指标库中抽取指标，经上下级共同讨论，确定目标值、权重，拟订季度和年度业绩考核表，经部门负责人审批后，报送人力资源部备案；（七） 对工勤人员的个人工作考核，由用工部门拟定月度工作考核表，报送人力资源部备案；10上市公司绩效管理体系设计方案（八） 所属企业副总经理的业绩合同，应当报公司投资管理部、人力资源部备案。第十五条建立绩效台帐根据确定的绩效指标，各部门应当建立日常绩效台帐，记录工作和考核内容，作为绩效评分的依据；在考

17、核对象有疑议时，绩效台帐作为原始依据，以便受理考核申诉。第十六条过程沟通与督导绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作质量加以督导，收集必要的考评数据。（一）直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题，及时与考核对象沟通；（二）投资管理部负责检查所属企业的业绩完成情况，发现问题，及时与所属企业沟通，并向公司主管领导汇报；（三）当阶段实际业绩低于预期目标时，直接上级应当与考核对象共同分析偏差原因，提出绩效改进计划和具体实施方案（见附件十三 ）；（四）当外部环境的重大变化或出现不可抗力，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象须详述偏差原因；直接上级须充分调查，预测变化

18、趋势，与考核对象共同讨论目标调整建议，并上报审批；（五）直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况，监督改进效果。第十七条考核评分各考核主体对考核对象进行评分。考评人应当针对考核对象的绩效表现，以对公司负责、对工作负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。人力资源部、投资管理部分别进行汇总上报。11上市公司绩效管理体系设计方案第十八条绩效反馈与面谈直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈（见 附件十二）。绩效面谈，应当以提高下属工作绩效、发展下属工作能力为目的。直接上级应当对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高的方向与措施。双方共同设立下一个绩效周期的

19、绩效目标。第十九条考核结果应用员工的季度考核、年度考核结果将应用到员工的绩效工资确定、奖金分配、薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作上。（一）薪酬分配：季度业绩考核结果、 年度业绩考核结果， 作为绩效工资、 年终效益奖金、绩效年薪等的计算依据，详见公司薪酬激励体系设计方案。（二）综合评级：年度综合考核结果，作为人力资源部对员工的年度评级依据。按照年度综合考核得分，划为 S、A、B、C、D 五级。若考核得分拉不开差距，应当在同一职系或者同一层级内进行强制分布，可以参考下表所列的比例，使各等级的数量接近正态分布。员工年度综合评级标准评级SABCD年度综合考核得120130100120801

20、00608060分等级比例限制5%10%10%155020%255%10（三）职档调整：员工的年度综合评级结果计入积分，作为调整个人职档、薪档的依据，详见公司员工职业生涯发展规划管理办法。12上市公司绩效管理体系设计方案（四）岗位调整：对有上进心、忠诚度高的优秀员工，可作为人才储备，重点培养。岗位出现空缺时， 应当在该岗位的下一级员工中优先考虑评级为“S”的员工。对于绩效表现较差的员工，结合人员招聘难度、管理承受能力等公司实际情况，可引入末位淘汰制。员工评级为“D”时，可对其提出绩效整改计划，如在限期内仍不能达到标准，则予以淘汰；对于在三年内有两次评级为“ D”的员工，应当予以淘汰。（五）培训

21、发展人力资源部应当对各项绩效考核结果进行深入分析，找出可以通过针对性培训来改善业绩、提升能力的因素。结合培训需求调查，制定和实施相应的培训计划、培训方案。同时，应当对员工个人，提出有针对性的职业发展规划指导，并辅导实施。13上市公司绩效管理体系设计方案第四章业绩考核第二十条季度业绩考核季度业绩考核适用于对各部门的单位业绩考核、以及除年薪制人员以外的管理职系、职能支持职系、专业技术职系的正式员工，具体见下表：季度业绩考核指标类别考核对象部门 / 部门负责人经理级人员主管及以下人员外派一般财务人员备注（一）KPIGS效益类营运类组织类GS考核主体20201030%-50分管副总裁 60%，总裁-3

22、0%-30%-20 40%/302040部门负责人考评-50 -60/201050直接上级考评，部门负-40 -70责人审定/201050外派财务机构负责人考-40 -70评，公司财务部负责人由统计报表 / 信息系统确各类权重可根据实际调定整考核时间季度业绩考核在该季度结束后10 个工作日内完成，人力资源部负责汇总审查季度业绩考核结果。（二）考核形式季度业绩考核采用季度业绩考核表形式（见附加八）。（三）考核主体KPI 指标的季度考核结果一般由统计报表或者信息系统确定。GS 指标的考评，由各相关考核主体进行。对部门的季度业绩考核，等同于对部门负责人的业绩考核。部门负责人的GS指标，分管副总裁评分

23、占60%权重，总裁评分占40%权重；14上市公司绩效管理体系设计方案经理级人员的 GS指标，由部门负责人考评；主管及以下员工的GS指标，由直接上级考评，部门负责人审定；外派财务机构一般财务人员的GS指标，由外派财务机构负责人考评，公司财务部负责人审定。（四）业绩指标经理级及以下人员不直接考核效益类指标，但个人业绩考核结果与部门业绩考核结果挂钩。（五）指标的权重根据不同岗位承担责任进行权重分布，对企业价值创造影响越大的，承担 KPI 指标的权重越大。（六）考核分值计算季度业绩考核结果主要影响季度绩效工资的确定，具体分值计算见附件六。第二十一条单位年度业绩考核年度业绩考核适用于对各部门、所属企业的

24、单位业绩考核、以及各职系的正式员工。单位年度业绩考核指标类KPIGS考核考核别组织GS形式效益类营运类组织类考核主体者考 核 对20201030%-50 分管副总裁 业绩考 人 力总部各部门-30%-30%-20 60%， 总 裁 核表资 源所属企30201010董事会考评业绩合投资业同管 理-40-30-20-20备注由统计报表 / 信息系统确定（一）考核时间应当于年度决算结束后20 个工作日内完成。15上市公司绩效管理体系设计方案（二）考核形式部门年度业绩考核采用业绩考核表形式，所属企业年度业绩考核采用业绩合同（见附件七）。（三）考核主体KPI 指标的考核结果一般由统计报表或者信息系统确定

25、。所属企业的 GS指标，由董事会考核；总部各部门年度业绩考核结果，为四个季度的业绩考核结果的平均分；部门的 GS指标，分管副总裁占60%权重，总裁占40%权重；其中，审计部的 GS指标，可以由审计委员会主任委员考评、董事长审定。（四） 考核分值计算年度业绩考核结果主要影响年度奖金的分配，具体分值计算见 附件六。第二十二条 年薪制人员的年度业绩考核（一）考核时间应当于年度决算结束后 20 个工作日内完成，投资管理部负责汇总年薪制人员的年度业绩考核结果，并将经批准的考核结果递送人力资源部。（二）考核形式年薪制人员的业绩考核采用年度业绩合同形式（见 附件七）。（三） 考核主体KPI 指标的考核结果一

26、般由统计报表或者信息系统确定。1. 总裁、财务负责人的 GS指标，由董事会考核；2. 副总裁的 GS指标，总裁评分占 70%权重，董事会评分占 30%权重；3. 外派董事、监事的 GS指标，由总裁办公会考评，公司董事长审定；4. 外派财务负责人的 GS指标，公司财务部负责人评分占 60%权重、所属企业主管领导评分占 40%权重，考评结果由公司董事长审定；5. 外派其他关键岗位人员的 GS指标，总裁办公会考评，总裁审定；16上市公司绩效管理体系设计方案所属企业总经理的年度业绩考核结果，等同于对所属企业的年度业绩考核。（四）考核分值计算年度业绩考核结果主要影响绩效年薪的确定，具体分值计算见 附件六

27、。第二十三条 部门负责人的年度业绩考核部门负责人的业绩考核，等同于部门年度业绩考核；年度业绩考核结果为四个季度业绩考核结果的平均分。第二十四条各职系其他正式员工的年度业绩考核各部门负责人以下人员的年度业绩考核不须单独进行，年度业绩考核结果为四个季度的业绩考核结果的平均分。 年度决算结束后 20 个工作日内，各部门负责人组织完成各岗位业绩考核表评分，并送交人力资源部汇总审查。考核期内岗位正常变动，应由原有岗位、现有岗位的上级分别评分，并以实际工作时间为权重加和。试用期已满、但来司不满一年的员工，年度业绩考核取其所有参加考核的季度业绩考核结果的平均分。若在年度业绩考核时，员工试用期已满但不满一个季

28、度，则取所在部门所有员工的考核分数的平均分。年度业绩考核结果的具体分值计算,见附件六。17上市公司绩效管理体系设计方案第五章年度综合考核第二十五条能力考核（一）考核时间年度能力考核，应当由人力资源部组织于年度决算结束后20 个工作日内完成。（二）考核内容与考核主体能力考核包括对专业能力、通用能力的考核，见附件二、附件三。管理职系人员的能力考核，由直接上级和间接上级评分；其他职系，资深级（专家级） 、高级人员，由部门负责人和分管领导评分；中级、初级人员，由直接上级和部门负责人评分。当各职系的专业梯队建立后，可以由本职系的资深级（专家级）人员替代部门负责人，对中级、初级人员进行能力评分。年度能力考

29、核考核内容考核对象专业能通用能副总裁力力70%30%外派关键岗位70%30%管理人员60%40%职系部门负责人60%40%部门副职、经理主管60%40%职能资深级、高级70%30%支持初级、中级60%40%职系专业专家级、高级70%30%技术初级、中级60%40%职系考核主体述职考评小组述职考评小组述职考评小组部门负责人60%、分管副总裁40%经理 60%、部门负责人 40%部门负责人60%、分管副总裁40%直接上级 60%、部门负责人（或资深级人员）部门负责人 60%、分管副总裁40%直接上级 60%、部门负责人（或专家级人员）18上市公司绩效管理体系设计方案（三）考核形式能力考核采用能力评

30、价表形式（见附件九）。管理职系的部门负责人及以上人员的能力考核，应当与年度述职相结合，见附件十一 。（四）考核分值计算年度能力考核结果应用于年度综合考核、职业发展，具体分值计算见附件六。第二十六条态度考核（一）考核时间年度态度考核，应当由人力资源部组织于年度决算结束后20 个工作日内完成。（二）考核内容与考核主体对于副总裁、部门负责人、外派关键岗位人员，由述职考评小组进行态度评分；对于各职系的其他人员，由直接上级进行态度评分。上述相关态度指标及评价标准，见附件四、附件五。（三）考核形式态度考核采用态度评价表形式（见附件十）。管理职系的部门负责人及以上人员的态度考核，应当与年度述职相结合。（四）

31、考核分值计算年度态度考核结果应用于年度综合考核，具体分值计算见附件六。第二十七条年度综合考核（一）考核方式年度综合考核不需单独进行，由人力资源部负责将员工的年度业绩考19上市公司绩效管理体系设计方案核结果、能力考核结果、态度考核结果，加权求和后，得到员工年度综合考核结果。（二）考核时间在年度决算结束后20 个工作日内，人力资源部应当汇总各项考核结果。（三）考核分值计算与结果应用人力资源部根据年度综合考核结果得分，将考核结果应用于薪酬积分、职务升降、岗位调配、员工职业发展与培训等工作。具体分值计算见附件六。第二十八条年度述职（一）每年末，由投资管理部会同人力资源部，组织召开述职考评会；（二）对应

32、由公司董事会考核的人员，包括总裁、财务负责人、所属企业总经理以及公司审计部负责人的述职考评，由董事长主持；对副总裁、外派董事、外派监事以及其他外派关键岗位负责人（不包括外派财务负责人）的述职考评，由总裁主持；（三）各述职人员应提前5 个工作日递交述职报告，由投资管理部提交总裁办公会、董事长（可由董事会秘书转交）；（四）述职者首先述职1520 分钟，然后回答述职评价小组及其它与会人员的提问1015 分钟；（五）述职考评小组做出述职评价，并按照考核主体分工对述职者的 GS指标进行评分，由投资管理部汇总统计、 形成对年度业绩合同的考核。同时，述职考评小组填写能力评价表和态度评价表 ，由人力资源部汇总

33、统计述职者的能力考核得分、态度考核得分以及年度综合考核得分。20上市公司绩效管理体系设计方案第七章附则第二十九条考核申诉（一）申诉受理机构人力资源部统一负责员工申诉的协调、处理。被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以向人力资源部申诉。（二）提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉表（见附件十四 ），内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。（三）申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在3 个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。（四）申诉

34、处理答复人力资源部应在15 个工作日内将处理结果通知申诉人。对于员工申诉的处理应当采用申诉处理表的形式备案，见附件十五 。第三十条保密要求绩效管理的过程文件（包括各类评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人及其上级，不予公布。第三十一条 本制度经董事会审议批准后实施。 本制度由人力资源部负责解释、修订。21上市公司绩效管理体系设计方案附件一考核维度与指标体系第一条 绩效考核维度包括业绩维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的具体考核指标组成，根据不同的考核周期、不同的考核对象，可采用不同的考核维度及考核指标。鉴于公司处于筹建期，绩效管理初步运行，建议主要采用业绩维度，待人力资源部

35、门配备、工作正常运转后，再加入能力维度和态度维度。绩效考核维度与指标分布表业绩维度考核对象考核效益营运组织周期GS类类类总裁、财务负责年度人副总裁年度所属企业 / 总经年度理能力维度态通用能专业能度维力力度总部各部门总部部门负责人经理、主管一般员工外派关键岗位人员季度年度季度年度季度年度季度年度第二条 业绩维度，分为关键业绩指标（ KPI）与重要任务目标（ GS）两类。KPI 考核，通过量化关键业绩指标来衡量考核对象完成主要经营活动效果，体现考核期内的本职工作结果绩效。 GS考核，通过重点任务目标的完22上市公司绩效管理体系设计方案成效果定性评价，来衡量考核对象工作职责范围内的一些对长期性、辅

36、助性、难以量化的关键工作任务完成情况，体现工作过程绩效。第三条关键业绩指标（ KPI），由经营目标逐级分解与考核对象的职责相结合产生，同时确定各项目标的工作产出、预计完成期限以及评价标准等。 KPI，一般分为效益类、营运类、组织类指标。（一） 效益类指标，是反映经营管理情况的重要财务数据，从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资回报率、利润总额、自由现金流等。从价值创造最大化的经营导向和公司业绩整体意识出发，公司中高层经营管理人员、业务价值链上的关键岗位都应考核效益类指标。（二） 营运类指标，是衡量利用营运手段，实现本单位及岗位经营目标的指标。（三） 组织类指标，是衡量贯彻执行公司工作方

37、针、创造良好工作环境、保持内部沟通、加强队伍建设、培育企业文化的指标。第四条KPI 的设定由人力资源部、投资管理部牵头，各部门 / 岗位会同上级共同设计和选择。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒力等特殊情况确需调整，由考核对象提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。KPI 指标的选择和基本目标值、 挑战目标值的确定， 要与实现公司总体经营目标紧密结合，与岗位和职责相一致，做到具体明确、重点突出、简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。第五条GS的设定工作目标的设定，要根据考核对象的岗位职责，结合公司整体发展战略，充分反映考核主体对考核对象工作的

38、期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的KPI 指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评考核对23上市公司绩效管理体系设计方案象关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应了解考核对象实现重要任务目标需要的资源和支持，指导考核对象制定工作计划；考核主体要与考核对象充分沟通，最后达成一致意见。第六条GS的评估级别工作目标完成效果评价，不同于 KPI 考核，它不是根据现有经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。根据考核对象的工作表现，一般分为三级。（一）第一级为未达到预期：考核对象职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了本部门整体业务目

39、标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。（二）第二级为达到预期：考核对象在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为本部门重要任务目标（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质能力。（三）第三级为超出预期：考核对象在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为本部门重要任务目标（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质能力。业绩考核时，将根据考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。第七条能力维度能力维度，分为专业能力与通用能力两类，不同职系所需的能力要求并不完全相同。

40、专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能，通用能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能，如沟通能力、执行能力等。第八条态度维度24上市公司绩效管理体系设计方案态度维度，指员工对待工作的态度，不同层面的员工所需具有的工作态度要求不同。第九条指标评价标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和考核对象一致认同。（一）导向性：指标必须能够体现公司战略意图、或者工作举措要求；（二） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，一般是考核对象所能影响或改变的；（三） 关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标

41、，关键指标一般不超过十个；（四） 挑战性：目标值不宜过高或过低，应使考核对象经过努力可以达到；（五） 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。25上市公司绩效管理体系设计方案附件二通用能力指标库评价等超出目标达到目标接近目标远低于目标级评分43211、人际交往能力关系建容易与他人建立能够与他人建立较为自我，不刚愎自用 , 不可信赖的积极发可信赖的长期关易与他人建立易与他人相立展的长期关系系长期关系处，自我封闭善于与他人合作能够与他人合作团队合作精神不能与他人很团队合共事，相互支持， 共事，相互支持，不强，对工作好合作，独断充分发挥各自的保证团队任务的有影响专行作

42、优势，保持良好的 完成团队工作氛围巧妙地和建设性 能够解决已发生解决矛 地解决不同矛盾 的矛盾，不致对盾工作产生大的负面影响解决矛盾手法 遇到矛盾不知生硬，影响工 如何解决作顺利进行对他人较关心，容 能关心他人，体 有时能关心他易感知别人的想 谅他人，领会他 人，体会他人法，体谅他人，善 人的请求，有时 的苦衷敏感性于领会他人的请 帮助想办法解决求，并付之于适当言行2、影响力易于与他人沟通， 能够根据公司要 尚能与他人合积极促进团队协 求努力促进团队 作，但协调不团队发 作，在团队中是自 的协作和沟通， 善，影响工作展然的核心人物，并 使工作顺利开展能引导团队达到组织目标不太关心他人，对他人的需求毫无感觉无法与人协调26上市公司绩效管理体系设计方案能够表述自己的能说服下级、同说服别人比较无法说服别主张、论点及理事、上级接受 xx 困难人，或咄咄逼说服力 由，比较容易的说一看法与意见人，或逃避退服他人接受 xx 一让看法与意见待人处世很灵活， 待 人 处 世 较 灵 对公司的变化待人处世刻善于审时度势，很 活，能够根据公或角色的转变板，适应性差容易适应岗