建立长期赢利的企业文化

1、建立长期赢利的企业文化什么能使一时狂热变成持续赢利呢？从纯技术的角度看，现在是的好时代，计算机技术变得越来越发达，许 多科学和技术领域基础物理、生物技术、材料科学、军事技术也都在创 新中得到发展，最重要的是，能源行业有了突破性的创新。正像未来主义者 彼特施瓦兹在他的新书注定的惊喜：动荡时期的前瞻思维（纽约出版社，2003）中所写，2025 年汽车主要使用什么燃料到现在为止还是悬而未决： 它可能仍然是汽油、也可能被氢（通过燃料电池） 、天然气（通过涡轮机） 电力或某种混合物所取代。能够提供主要能源的公司将会在未来的数十年里 垄断下一个工业时代，承诺在世纪之交就已经灭亡了，没有人能确切知道汽 车时

2、代的燃料是蒸气、汽油还是电力。在瞬息万变的后泡沫经济时代， 产生下一个科技浪潮所必需的资金将比 前几年要难。并不是因为资金短缺，也不是因为没有可以投资的行业。在风 险资本投资公司工作的一位朋友告诉我经常有很多找到他， 希望他能够帮忙推荐可靠的投资人。“我知道很多有钱人，”我告诉他们，“但是他们不会 马上想和你或其他人说话。”传统上把支持长期创新的投资叫做“长线资金”。当长线资金缺乏时， 税法和信托法提倡进行短期投资，但长线资金的拥护者哈佛大学战略家 迈克尔波特和前任劳务秘书 Robert Reich却强烈反对。现在真正缺乏的 是信任。下一次工业革命的领导者们应该怎样筹措资金呢？一月份， 我带着

3、这个 问题参观了纽约市奥尔巴尼区附近的一家小公司 Plug Power 公司(拥有 320 名员工)，信任和耐心是这个公司成功的奠基石。力挽狂澜的艺术作为第一个独立生产氢燃料电池的厂家，从刚刚起步开始， Plug Power 的发展就对投资者的信任非常依赖。 1997年成立之初， Plug Power 是机械 技术有限公司( Mechanical Technology )的分公司，而后者又是电气公司 的分公司， Plug power 的技术实验室主要由电气的工程师和科学家们组成。 Plug Power 搭乘着网络经济的过山车从新股发行时的每股市价 15美元飙升 到 2000年 2月鼎盛时期的

4、157美元，然后又下跌到 7美元并一直保持着这个数字。在业绩下滑的过程中，公司经历了一场危机：创始人兼CEOffl里米特曼( Gary Mittleman )突然在 2000 年辞职，而且一系列的官司也随之而 来。现任CEC罗格(Roger Saillant )于2000年12月上任，当时股价已经 跌到 20美元以下，而且呈下降的趋势。罗格博士既不是一个“灌能”高手 也不是经验丰富的，选择接手一家问题重重的企业对他而言是相当冒险的。 他现年 55 岁，在此之前，他一直在底特律从事，在汽车公司做过机器维修 工，并从工程技术岗位提升到生产管理者的位置上。当罗格博士还在的时候，我就结识了他，当时我们

5、一起参加企业的学习 论坛，他有一头灰色的短发和一张粗犷的脸，看起来很像呆板的海军中士， 也像是在青年时代有过很多格斗的感情冲动的拳击手。 但外表背后的他其实 举止温文尔雅，交谈果断坦率，思想敏锐深邃。比如，罗格博士认为：如果 在任期间企业发生停业整顿，CEC就应该被解雇或者处罚，他说他们应该在 问题出现之前就采取预防措施。在公司任职期间，他曾经到墨西哥、匈牙利、泰国和印度开展业务，去 美国、中国和北爱尔兰挽救那些濒临破产的元件生产企业，让它们恢复赢利 能力。他通常会和当地的员工交谈，倾听他们的理想和抱负。在失业率很高 的爱尔兰贝尔法斯特地区， 他的工作就意味着当地的年轻人们可以获得工作 保障，

6、尽管那个工厂濒临倒闭的边缘，罗格博士还是为当地的年轻人留出了22个学徒工的位置， 他的这一举动大大增强了员工的信任感， 使那个工厂得 以起死回生，重回发展轨道。在Plug Power,罗格博士正在面临一系列麻烦，其中一个就是快速萎缩的现金流和主要产品漫长的开发周期之间的矛盾。 燃料电池是利用天然气或 纯氢的化学反应产生电能，这种产品有的外型小巧，可用于手机；有的体积 庞大，可用于汽车和建筑物。和传统的内燃发动机相比，燃料电池不仅更清 洁环保（它们释放的废物是），而且兼容性更强（它们可以轻松兼容其他技 术）、更安静（它们运行时不发出噪音）、更有效。但是很多能源专家说， 至少还需要 5 到 15

7、年这种产品才会成为家庭普遍使用的廉价消费品。所以公司面临着两难的困境：Plug Power要想生存，员工必须把眼光放 长远，不要只看眼前利益；同时，按照现在的资金使用率，公司现有的现金 只能维持到 2005 年。罗格博士凭借自己在组织学习方面的知识背景，选择 了把企业面临的困境开诚布公地告诉员工和股东的做法。缩水的财富要得到两大阵营的承诺是一项艰巨的挑战。 当罗格博士来到 Plug Power 时，他发现公司劳动力主要由 20 几岁到 30几岁的年轻人组成， 仅在一年前， 他们还都是百万富翁，他们幻想自己能改变世界，变得越来越富有。但是所有的财富都成了过眼云烟，正像罗格所描述的：“他们很愤怒、

8、很沮丧，并 通过各种方式发泄着自己的挫败感。”他们有充分的理由怀疑企业是否能生存下去。 有一个曾经看跌的投资者 在2001年2月的时事通讯中把Plug Power选为有野心企业的典型代表。即 使公司能够完成生产计划，但时事通讯的编辑 Eric Fry 还是写道，基本的 商业目标是否能够保证依然是值得怀疑的：“美国能源部预测到 2020年之 前只有 100,000 个家庭会使用燃料电池技术，就算这些家庭购买的全部是 Plug Power 的产品， Plug Power 平均每年也只能卖出 5,000 套产品，这个 数字是不能达到 Plug Power 制订的 75 亿美元的市场目标的。”为了维持

9、企业的正常营运，罗格博士不得不裁员大约160人。而员工在私底下都流露出担心和不信任的想法， 罗格博士在自己家大门下发现了一张 纸条，上面写道：“你明显没有对企业尽到全责。你甚至没有把家从密歇根 州搬到这里。”写纸条的人发现罗格博士驾驶的汽车依然挂密歇根州的车 牌。罗格博士把这张纸条张贴在公司的公告栏上， 同时附上了他手写的一篇 长长的回复。卡车是从公司长期租赁的，现在还没有时间归还。这次事件不 久，罗格博士就开始用挂纽约车牌的汽车。在裁员之前，他让公司里的每个人参加一个为期三天的课程，学习企业 的原则。包括组织学习的精髓“推论的阶梯”，这个培训工具向人们展 现，推论出错误的结论是多么容易。这个

10、课程还讨论了可持续发展的观点从提倡为后代子孙保护世界财产的环保运动发展而来的管理哲学 （不过 很奇怪，Plug Power的大多数人从来没有听过可持续发展这个词，尽管他们 的产品和环保紧密相关）。这些价值现在被看成是Plug Power的主要源泉。罗格博士说“文化的持续发展”是决定谁将生存的一个因素。当一个公司明确地以这种方式建立价值观并把它做为实践的试金石时，这会对CE併口其他的管理人员产生很多压力，罗格博士回应这种压力的办法 就是让更多的人挑更重的担子。在我今年访问 Plug Power 之前，公司已经 创造出一种类似同心圆的管理结构。管理团队和精选出来的高绩效员工定期 会面，共同制订长期

11、的目标。其中一个自称“ Spark Plugs ”的小组已经制订了一套战略计划，包括一个价值观：我们未来的孩子将会知道我们是能源 转化的负责人。很明显：孩子位于 Plug Power 文化意识金字塔的塔尖。公 司邀请员工的家人参加野餐会、节日派对和其他公司的聚会，并把员工小孩 的图画汇编成日历。罗格博士办公室最显著的特征就是墙上挂满他孙子和其 他小孩的图画。这是在提醒所有 Plug Power的员工：小孩的价值胜过金钱。“我到 Plug Power 的时候，它的股价一直在下跌，” Spark Plugs 小 组的 Koren Hart 说，“但是跟许多其它公司相比，它有更让人激动的东西： 发展

12、一项长期事业的雄心，当人们有理想的时候就不会感觉到窒息你可以想象到投资者对孩子高于金钱的价值观持怀疑态度。事实上，Plug Power也一直在寻找需要的资金，去年的收入已经翻了一番，从 6百万 美元到 1千 2百万美元，但是 1千 2百万美元还远远不能满足公司的需求。2003年3月，公司开始着手收购一家叫做 HPower的资金充裕的燃料电池生 产商，这个行动通过给对方授予股权来获取资金。 华尔街依然持中立的态度， 加拿大皇家银行的投资者认为它的运作低于一般市场价格， 家认为罗格博士 “成功地削减费用，把公司从濒临破产的边缘拯救回来”。高度克制的悲观主义者罗格博士在过去两年里采取的措施流露出对公

13、司前途的一种悲观情绪。2 002年的年度报告，并没有像很多公司那样掩盖自己的危机， 相反，却用了 8页的篇幅列出了存在的所有问题技术缺陷、意外事故、天然气短缺和 经销商存在的问题，以及一些足以使 Plug Power 员工的理想和抱负化为泡 影的问题。罗格博士故意在 2002年的年会上表现得非常沮丧，以至于一个 股东警告他：“我的心都被搅乱了，所有的事情都是负面消极的，让人看不 到希望。”“我也备受困扰，”罗格博士回答，“我很抱歉给你带来的伤害。”据 当地一家杂志商业评论的报道，罗格博士接着说：“人们投资的动机是 多重的。只有那些愿意投资这个行业的人才有这个承受能力在会议结束时，股东们为他热情

14、鼓掌。甚至那个持怀疑态度的股东都告 诉商业评论：“他是个诚实的人，我将继续投资 Plug Power。”尽管收入增加，前景也更加明朗，但是五月份召开的年度会议对未来的预测依然很 保守。罗格博士试图树立一种完全不同于前任者的领导风格抱最好的希 望，做最坏的打算。罗格博士说：“今天的投资者们意识到只在一家公司上孤注一掷是非常 不明智的，当然，如果他们知道他们将在 5年以后得到回报，那是另外一回 事，但是现在的很多承诺都是无法兑现的。现在的投资者也意识到每个赌注 都是不相同的，在这样的背景下，我的工作就是为投资者提供足够的智慧以 使他们摆脱恐惧感。”自从我访问了 Plug Power 之后，我都试图

15、弄清楚罗格博士一直寻找的 那种资金是否存在。一些作家，像胆怯的资本主义：全球财务的神话（2003） 的作者英国学者 Daniel Ben-Ami 和胆小的公司：为什么商业害怕风 险（2001）的作者Benjamin Hu nt认为资金已经永远一去不复返了，因为 主流商业对已经建立了根深蒂固的厌恶之情。“资金流的枯竭使公司越来越难以抓住商机，” Hunt先生说，“公司的管理者用回购股票的方式返还给投资者几百万美元， 而不会在把钱投资在高 风险的新项目上。从投资方的角度说，他们同样对风险感到厌恶，为了避免 损失，他们紧紧地把钱攥在手里，所以整个商业体系就变得缓慢迟钝、墨守 成规。”但是有一个观察家

16、得出了完全不同的结论，经济历史学家 Carlota Perez 去年出版的技术革命和金融资本：泡沫和黄金时代的动态发展 （2002）得到了经济学泰斗 W. Brain Arthur 和 William Janeway 的大力夸 赞。Perez先生认为从18世纪末期开始的工业革命至今一共有 5次伟大的工 业发展浪潮。每次技术变革都遵循了相同的过程模式：大胆新技术的“大爆 炸”、高度狂热的投机时期（她称之为“狂热”）带来经济危机；然后是基 础更加牢固的增长浪潮（她称之为“协同”），最后进入增长缓慢的低迷期。 一次变革就意味着工业基础设施的一次全新创造。从 1908年开始的变革将 蒸汽机垄断的社会变

17、成电力和石油并存的社会。寻找长期资本在所有 5 个过程中，关键的驱动力就是投资者的金融资本和长期的生产 资本之间的冲突。更长期的生产资本越来越多地来源于暴发户公司赚取的利 润。比如根据 Perez 先生的说法，我们现在正在经历的浪潮开始于 1972年 半导体行业的商业发展，最初的 30年里，金融资本和迅速的资本回报垄断了商业系统。危机（刚刚过去）总是包括反应过度、泡沫爆发和欺诈行为曝 光，如果第 5次过程重复过去 4 次的模式，长期的生产资本将会出现在核心 的位置，了解这一情况的投资者将把他们的钱投资到更长期的行业。也许你会得出结论：像 Plug Power 这样的公司只需静静等候成为自己 开拓的新行业的领导者。但是事情并非如此简单， Perez 先生指出在变革过 程的协同时期，“除了诱发不诚实的风险以外，短期的财务标准不再能为平 稳的投资和技术决定做出指引。”换句话说，信任已经成为将一时的狂热转 化成持续增长的核心元素。如果Cariota Perez是正确的，那么像罗格博士这样的或 CEO需要做出 的高明之举就是不仅要在产品上，而且要在自身和员工