战略管理课件及案例选编-04-第四章-企业内部条件分析教学课件

1、 4 w （1）“先天先天”因素因素：企业建立地点的自企业建立地点的自 然条件和社会经济环境、企业规模、资然条件和社会经济环境、企业规模、资 金力量、技术设备、组织机构、人员构金力量、技术设备、组织机构、人员构 成等等。成等等。 w （2）“后天后天”因素因素：社会经济条件的变社会经济条件的变 化、企业领导人的经营管理能力和技术化、企业领导人的经营管理能力和技术 水平升降、企业经营战略与计划是否正水平升降、企业经营战略与计划是否正 确与优越、企业具体管理水平的高低等确与优越、企业具体管理水平的高低等 等。等。 5 w 二、企业素质的分析内容二、企业素质的分析内容 w企业素质与企业活力分析企业素

2、质与企业活力分析 w企业产品与市场营销分析企业产品与市场营销分析 w企业经济效益分析企业经济效益分析 w企业资源分析企业资源分析 6 资金能力 设备能力 技术力量 组织结构 经营者 员工队伍 经营管理基础 经营任务 内、外部条件 经营战略、计划 企业经营最基本条件 企业经营最基本方针之一 建立地点自然环境与社会经济条 件 地理条件 附近企业 对自然、社会环境的 影响 占地面积、接近原料地 销售流通条件 交通、能源、水源、信息 条件 企业 7 政治思想 文 化 身 体 技 术 关键 管理素质 合理的方法、手段 领导层经营决策能力 企业文化 经营战略 领导体制 组织结构 基础管理水平 主导；是技

3、术素质的保 证 企业素质人员素质 各部分人员素质（年 龄、文化、技术、作 风、觉悟、积极性、 主动性） 干部队伍素质 职工素质 基础 技术素质 劳动手段素质（设 备、工具工装、工 艺） 劳动对象素质（原 材料、半成品、成 品） 生活后勤工人 辅助生产工人 基本生产工人 管理者 科技人员 经营者 8 w 企业素质是通过企业能力来反映，企企业素质是通过企业能力来反映，企 业能力是企业素质的表现形式，主要是四业能力是企业素质的表现形式，主要是四 种能力：种能力： w（1 1）产品竞争力）产品竞争力 w 是企业素质的综合反应表现为盈利能是企业素质的综合反应表现为盈利能 力和适销能力，要有力和适销能力，

4、要有1-21-2个拳头产品个拳头产品 w（2 2）管理者的能力）管理者的能力 w 即决策、计划、组织、控制与协调能即决策、计划、组织、控制与协调能 力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜力及管理基础工作能力直接决定潜力和潜 力优势的发挥。力优势的发挥。 w（3 3）生产经营能力）生产经营能力 w（4 4）企业的基础能力）企业的基础能力 w 9 w 经营力是一个系统概念，是包括内经营力是一个系统概念，是包括内 部条件及其发展潜力在内的经营战略与部条件及其发展潜力在内的经营战略与 计划的决策能力以及企业各种活动的组计划的决策能力以及企业各种活动的组 织管理能力的总和。表示企业的经营成织管理能力的总和

5、。表示企业的经营成 果的大小为分析经营力所创造经济效益果的大小为分析经营力所创造经济效益 的有效程度，必须建立经营力评价指标的有效程度，必须建立经营力评价指标 体系体系 10 组织 经营经营 销售销售 生产生产 物资物资 劳动劳动 管管 理理 设备设备 财务财务 安全安全 信息信息 经营经营 市场决策市场决策 生产决策生产决策 物资物资 人事劳务人事劳务 决决 策策 财务财务 资金决策资金决策 建设建设 经营环境经营环境 资金资金 管理管理 能力能力 决策决策 能力能力 企业企业 建立建立 地点地点 设设 备备 技技 术术 企企 业业 领领 导导 职工队伍职工队伍 组织组织 11 4.2 企业

6、内部条件的分析企业内部条件的分析 w 一、市场营销分析一、市场营销分析 w 市场营销分析是适应市场变化，引导消费，市场营销分析是适应市场变化，引导消费， 争取竞争优势，实现经营目标的能力。是企业争取竞争优势，实现经营目标的能力。是企业 的决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力 的综合体现。是决定企业经营成果优劣，影响的综合体现。是决定企业经营成果优劣，影响 企业的关键。企业的关键。 w 它可分解为四种能力：产品市场强度、销它可分解为四种能力：产品市场强度、销 售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力，售活动能力，新产品开发能力，市场决策能力， 它们各自自

7、成系统，紧密联系、相互影响。它们各自自成系统，紧密联系、相互影响。 12 市场营销分析市场营销分析 w 研究市场，发现顾客需求的能力研究市场，发现顾客需求的能力 w 本企业产品是否符合目前市场需求？如本企业产品是否符合目前市场需求？如 果有差距，这种差距在哪里？果有差距，这种差距在哪里？ w 开拓新市场的能力开拓新市场的能力 w 与竞争者相比，本企业的产品、价格、与竞争者相比，本企业的产品、价格、 促销措施的优势是什么？促销措施的优势是什么？ w 企业的营销通道的有效性及独占性企业的营销通道的有效性及独占性 w 与顾客的沟通渠道和沟通手段对顾客的与顾客的沟通渠道和沟通手段对顾客的 吸引力吸引力

8、 13 销售成绩销售成绩 产品的构成产品的构成 产品的成长性产品的成长性 分析分析 促销活动促销活动 市场环境分析市场环境分析 行业动向行业动向 消费者行为消费者行为 分析分析 企业形象企业形象 产品的市场地位产品的市场地位 产品的收益性产品的收益性 产品的强度产品的强度 产品市场产品市场 强度分析强度分析 开发组织开发组织 开发效果开发效果 开发过程开发过程 开发计划开发计划 新产品开发新产品开发 能力分析能力分析 销售组织销售组织 销售渠道销售渠道 销售计划销售计划 销售活动销售活动 能力分析能力分析 市场决策市场决策 能力分析能力分析 经营方针经营方针 经营计划经营计划 决策过程决策过程

9、 信息系统信息系统 市场营销能力分析市场营销能力分析 分析分析 分析分析 分析分析 14 不可小看营销不可小看营销 中国电影因为不善推销而吃的亏已中国电影因为不善推销而吃的亏已 经很多。今年年初风光无限的经很多。今年年初风光无限的卧虎藏卧虎藏 龙龙一片，面世之初就因在国际市场面一片，面世之初就因在国际市场面 前前“敲门乏术敲门乏术”而被中国影人以略高于而被中国影人以略高于 制作成本的制作成本的20002000多万美金多万美金“廉价廉价”出售出售 给美国的片商。结果，以专业水准著称给美国的片商。结果，以专业水准著称 的美国人用的美国人用20002000多万美金对该片重新包多万美金对该片重新包 装

10、后，轻轻松松地在全球取得两亿多美装后，轻轻松松地在全球取得两亿多美 金的票房。两岸三地的中国影人辛辛苦金的票房。两岸三地的中国影人辛辛苦 苦拉扯大的苦拉扯大的“孩子孩子”就这样成了别人怀就这样成了别人怀 中的中的“金娃娃金娃娃”。 朱沿华，市场报朱沿华，市场报2001/10/22P4 2001/10/22P4 15 二、财务分析二、财务分析 w 盈利力盈利力 w 竞争力竞争力 w 应变力应变力 w 发展力发展力 w 流动性流动性 w 安全性安全性 w 生产性生产性 16 财务状况财务状况 分析分析 企业财务分析企业财务分析 财务管理分析财务管理分析 筹资决策筹资决策 投资决策投资决策 分配决策

11、分配决策 流动比率流动比率 速动比率速动比率 变现能力比率变现能力比率 市价比率市价比率 每股盈余每股盈余 市盈余市盈余 股利支付率股利支付率 存货周转天数存货周转天数 资产管理比率资产管理比率 营业周期营业周期 应收账款周转天数应收账款周转天数 流动资产周转率流动资产周转率 总资产周转率总资产周转率 资产负债率资产负债率 产权比率产权比率 已获利息倍数已获利息倍数 负债比率负债比率 盈利能力比率盈利能力比率 销售净利率销售净利率 销售毛利率销售毛利率 资产净利率资产净利率 净值报酬率净值报酬率 w二、财务分析二、财务分析 17 1.盈利力盈利力 w全部资金净利润率全部资金净利润率=净利润净利

12、润/（定额（定额 流动资金流动资金+固定资产净值）固定资产净值） w销售净利润率销售净利润率=净利润净利润/销售收入销售收入 w工业增加值劳动生产率工业增加值劳动生产率=工业增加工业增加 值值/全部员工数全部员工数 18 2.竞争力竞争力 w 新产品销售收入率新产品销售收入率=新产品销售收入新产品销售收入/销售收入销售收入 w 优质产品销售收入率优质产品销售收入率=优质产品销售收入优质产品销售收入/销售销售 收入收入 w 出口产品销售收入率出口产品销售收入率=出口产品销售收入出口产品销售收入/销售销售 收入收入 w 成本净利润率成本净利润率=净利润净利润/产品销售成本产品销售成本 w 市场占有

13、率市场占有率=销售收入销售收入/同行业产品销售收入总同行业产品销售收入总 额额 w 合同履约率合同履约率=实际完成合同数实际完成合同数/规定完成合同规定完成合同 19 3.应变力应变力 w 产销率产销率=销售收入销售收入/工业商品产值工业商品产值 w 新产品开发率新产品开发率=（在研新产品数（在研新产品数+储备新储备新 产品数产品数+投产新产品数）投产新产品数）/现生产产品数现生产产品数 w 信息沟通程度信息沟通程度 反映企业对内外信息的敏感反映企业对内外信息的敏感 程度程度 20 4.发展力发展力 w 自有开发资金率自有开发资金率=（折旧（折旧+生产开发基金生产开发基金 +技术开发费）技术开

14、发费）/销售收入销售收入 w 技术人员比率技术人员比率=技术人员数技术人员数/员工总数员工总数 w 固定资产净值率固定资产净值率=固定资产净值固定资产净值/固定资固定资 产原值产原值 w 固定资产净值增长率固定资产净值增长率=（年末固定资产（年末固定资产 净值净值-年初固定资产净值）年初固定资产净值）/年初固定资年初固定资 产净值产净值 21 4.发展力（续）发展力（续） w 净利润增长率净利润增长率=（本年净利润（本年净利润-上年净利上年净利 润）润）/上年净利润上年净利润 w 资金净利润增长率资金净利润增长率=（本年资金净利润（本年资金净利润 率率-上年资金净利润率）上年资金净利润率）/上

15、年资金净利上年资金净利 润率润率 w 所有者权益增长率所有者权益增长率=（本年所有者权益（本年所有者权益- 上年所有者权益）上年所有者权益）/上年所有者权益上年所有者权益 22 5.流动性流动性 w 经营资金周转率经营资金周转率=销售收入销售收入/经营资金经营资金 w 流动比率流动比率=流动资产流动资产/流动负债流动负债 w 速动比率速动比率=速动资产速动资产/流动负债流动负债 w 应收帐款周转率应收帐款周转率 =销售收入销售收入/应收款应收款 w 应付帐款周转率应付帐款周转率=（购入直接材料（购入直接材料+购入购入 外协件外协件+外加工费外加工费+外购间接材料外购间接材料+外购外购 间接材料

16、间接材料+外购商品）外购商品）/应付款应付款 23 6.安全性安全性 w 负债比率负债比率=负债负债/所有者权益所有者权益 w 固定比率固定比率=固定资产固定资产/所有者权益所有者权益 w 或或 长期固定比率长期固定比率=固定资产固定资产/（所有者权益（所有者权益+长期长期 负债）负债） 24 7.生产性生产性 w 劳动生产率劳动生产率=销售收入销售收入/员工总数员工总数 w 工业增加值率工业增加值率=工业增加值工业增加值/工业总产值工业总产值 w 工业增加值劳动生产率工业增加值劳动生产率=工业增加值工业增加值/员员 工总数工总数 w 劳务费工业增加值率劳务费工业增加值率=（管理人员工资（管理

17、人员工资+ 直接劳务费直接劳务费+间接劳务费间接劳务费+福利费福利费+补贴）补贴） /工业增加值工业增加值 w 存货周转率存货周转率=销售收入销售收入/存货存货 25 w 三、管理组织分析三、管理组织分析 管理组织分析管理组织分析 管理层次管理层次 管理幅度管理幅度 管理组织的分工状况分析管理组织的分工状况分析 空间结构分析空间结构分析 时间结构分析时间结构分析 人员素质和数量结构人员素质和数量结构 管理组织的管理效率分析管理组织的管理效率分析 管理组织的合理性评价管理组织的合理性评价 26 w 四、其他条件分析四、其他条件分析 生产管理分析生产管理分析 企业文化分析企业文化分析 企业文化的形

18、成机企业文化的形成机 制制 企业文化的特色企业文化的特色 企业文化的调整企业文化的调整 其他内部因素分析其他内部因素分析 加工工艺和流程加工工艺和流程 生产能力生产能力 库存库存 劳动力劳动力 质量质量 27 4.3 企业核心竞争力分析企业核心竞争力分析 一、核心竞争力的涵义一、核心竞争力的涵义 1 1、定义、定义 核心竞争力是企业长期或持续拥有的某种核心竞争力是企业长期或持续拥有的某种 竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的 积累性的知识，尤其是关于如何协调不同生产积累性的知识，尤其是关于如何协调不同生产 技能和有机结合多种技术的学识。技能和有机结合

19、多种技术的学识。 核心竞争力是核心竞争力是价值导向的、稀缺的、潜移价值导向的、稀缺的、潜移 默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一 系列互补技能和知识的组合。系列互补技能和知识的组合。 28 w 2、性质、性质 w （1）是动态的，如不加以保护就要退化。）是动态的，如不加以保护就要退化。 w （2）是企业持续竞争优势的源泉。）是企业持续竞争优势的源泉。 w 独特的、有价值的技能和知识；独特的、有价值的技能和知识； w 知识积累和企业成长的途径依赖性知识积累和企业成长的途径依赖性 w 难以模仿的、难以被替代的、难以用语言或难以模仿的、难以被替代的、难以用

20、语言或 文字表达的知识技能；文字表达的知识技能； w 核心能力要从战略眼光来构筑；核心能力要从战略眼光来构筑； w 核心能力可以是某一特定的知识技能，也可核心能力可以是某一特定的知识技能，也可 以是知识和技能的组合。以是知识和技能的组合。 29 w w 如果一个企业是一棵大树，大树的如果一个企业是一棵大树，大树的 叶、花、果实是最终产品，树干和树枝叶、花、果实是最终产品，树干和树枝 是核心产品，那么树根就是核心竞争力。是核心产品，那么树根就是核心竞争力。 30 w 三、核心竞争力的竞争层次三、核心竞争力的竞争层次 w 1、第一层，开发与获取构成核心竞争、第一层，开发与获取构成核心竞争 力的技术

21、和技能。力的技术和技能。 w 2、第二层，整合核心竞争力。、第二层，整合核心竞争力。 w 3、第三层，获取核心产品份额。、第三层，获取核心产品份额。 w 4、第四层，最终产品竞争。、第四层，最终产品竞争。 31 四、核心能力表现形式四、核心能力表现形式 组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察 力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事 实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界 最好的产品或服务。最好的产品或服务。 企业持续变革能力：佳能企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软、

22、企业技术创新能力：微软、INTEL INTEL 企业市场营销能力：企业市场营销能力：P&GP&G、HAIERHAIER 企业成本管理能力：邯钢企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。企业文化和凝聚力：海尔、华为等。 32 三、企业三、企业核心能力的培育核心能力的培育 如果核心能力是一个树的根部系统，一个如果核心能力是一个树的根部系统，一个 小树长成参天大树，需要内在种子条件和营养小树长成参天大树，需要内在种子条件和营养 元素。元素。 核心能力增长过程核心能力增长过程 -基础态核心能力基础态核心能力 -亚状态核心能力亚状态核心能力 -成熟态核心能力成熟态核心能力 33 基础态基础

23、态 亚状态亚状态 生存生存 阶段性阶段性 竞争优势竞争优势 持续竞争优势持续竞争优势 竞竞 争争 优优 势势 企业发展过程企业发展过程 核核 心心 能能 力力 刚刚 性性 核心能力延展性核心能力延展性 34 w 核心能力必须能统率组织的权力结构核心能力必须能统率组织的权力结构 w 核心能力必须由总裁而不是由独立行动核心能力必须由总裁而不是由独立行动 的部门负责人来选择提出的部门负责人来选择提出 w 在一定时间内总裁只能选择在一定时间内总裁只能选择1-21-2个核心个核心 能力加以培植能力加以培植 w 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、以长远的战略眼光加以资源投入构筑、 培育和强化核心能力。培育

24、和强化核心能力。 35 4.4 企业内部条件战略分析技术企业内部条件战略分析技术 w 一、一、“雷达雷达”图分析法（书上第图分析法（书上第87页）页） w 对企业财务状态和经营现状进行直观、形对企业财务状态和经营现状进行直观、形 象的综合分析与评价的图。象的综合分析与评价的图。 w 1 1、五性（五个方面）、五性（五个方面）书上第书上第84-8784-87页页 w 收益性（收益性（9 9个指标）、安全性（个指标）、安全性（5 5个指标）、个指标）、 w 流动性（流动性（5 5个指标）、成长性（个指标）、成长性（5 5个指标）、个指标）、 w 生产性（生产性（4 4个指标）个指标） 36 w 2

25、 2、三个同心园、三个同心园代表代表3 3个水平个水平 w最小园圈最小园圈同行业最低水平或平均水平；同行业最低水平或平均水平； w中间园圈中间园圈同行业平均水平（标准线）；同行业平均水平（标准线）； w最大园圈最大园圈同行业先进水平或同行业先进水平或1.51.5平均水平平均水平。 w 从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表 生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。 以射线形式画出以射线形式画出56条主要经营指标线，标明条主要经营指标线，标明 指标名称及标度，标出相应指标值，依此连指标名称及标度，标出相应指标值，依此连

26、 结相邻点，形成闭环折线圈。结相邻点，形成闭环折线圈。 37 3、对策、对策 （1 1）若接近内圈或其内，处于极差状态，危险）若接近内圈或其内，处于极差状态，危险 标志，应重点改进；标志，应重点改进； （2 2）若在标准线内，低于同行业平均水平，应）若在标准线内，低于同行业平均水平，应 加以改进；加以改进； （3 3）若在标准线外，理想状态，企业优势，应）若在标准线外，理想状态，企业优势，应 巩固、发扬。巩固、发扬。 38 w 二、内部战略要素评价矩阵法（二、内部战略要素评价矩阵法（IFE） w 帮助企业经营战略决策者对企业内帮助企业经营战略决策者对企业内 部各个职能领域的主要优势与劣势进行部

27、各个职能领域的主要优势与劣势进行 全面综合的评价。全面综合的评价。 w 1 1由战略决策者识别企业内部战略条件，并由战略决策者识别企业内部战略条件，并 列出列出10-1510-15个关键要素。个关键要素。 w 2 2为每个关键战略要素指定权重为每个关键战略要素指定权重0.00.0（不重要）（不重要） -1.0-1.0（很重要）（很重要） w 各要素权重之和为各要素权重之和为1.01.0。 39 w 3 3以以1 1，2 2，3 3，4 4分别代表相应要素对企业是分别代表相应要素对企业是 主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 w 4 4加权评价值加权评

28、价值= =权重权重相应评价值相应评价值 w 5 5加权评价值加总，求得企业内部战略条件加权评价值加总，求得企业内部战略条件 的优势、劣势情况。的优势、劣势情况。 40 w 三、三、SWOT分析法（斯沃特分析法）分析法（斯沃特分析法） w 进行企业外部环境分析和内部条件进行企业外部环境分析和内部条件 分析，寻找最佳战略组合。分析，寻找最佳战略组合。 41 内部条件内部条件 优势（优势（S）劣势（劣势（W） 外外 部部 环环 境境 S1 S2 S3 W1 W2 W3 机会（机会（O）SO组合组合WO组合组合 O1 O2 O3 方案方案 1O1S1S2 2 O2S1S3 3O3S3 方案方案 1O1

29、 W1 2O2W2W3 威胁（威胁（T）ST组合组合WT组合组合 T1 T2 T3 方案方案 1T1T2S1S3 2T2T3S1S2 3T3S1 方案方案 T1W1 42 w w 主要目的在于对企业的综合情况进行客观、主要目的在于对企业的综合情况进行客观、 公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和 威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素 分离出来。分离出来。 w 威胁的概念常常被局限在竞争者身上，目威胁的概念常常被局限在竞争者身上，目 前它已扩展到政府、工会、社会和其他利益相前它已扩展到政府、工会、社会和其他利益

30、相 关者集团上。特别是在业务层面上，竞争对手关者集团上。特别是在业务层面上，竞争对手 的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。 w 优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目，优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目， 优势好比优势好比“资产资产”，劣势好比，劣势好比“负债负债”，对一，对一 个企业来说，个企业来说，“资产资产”越多，企业的优势就赵越多，企业的优势就赵 明显，制定战略的基础就雄厚。明显，制定战略的基础就雄厚。 43 w SWOT矩阵框架矩阵框架 SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它 提供了四种可选的战略。

31、提供了四种可选的战略。 w SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 w WO战略：利用外部机会改进内部劣势战略：利用外部机会改进内部劣势 w ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击 w WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁 SO战略战略 依靠内部优势依靠内部优势 利用外部机会利用外部机会 WO战略战略 利用外部机会利用外部机会 克服内部劣势克服内部劣势 ST战略战略 依靠内部优势依靠内部优势 回避外部威胁回避外部威胁 WT战略战略 减少内部劣势减少内部劣势 回避外

32、部威胁回避外部威胁 44 w SWOT分析法的应用分析法的应用 w 在在SWOT分析的过程中，将企业内分析的过程中，将企业内 外部因素有机结合起来是较困难的，与外部因素有机结合起来是较困难的，与 其说是科学不如说是艺术，不但要掌握其说是科学不如说是艺术，不但要掌握 分析的技巧，而且更需要经理人卓越的分析的技巧，而且更需要经理人卓越的 洞察力、智慧和决断魄力。洞察力、智慧和决断魄力。 45 w SWOT分析法的基本步骤分析法的基本步骤 wStep 1 Step 1 ： 企业外部环境分析，列出环境中的企业外部环境分析，列出环境中的 机会（机会（O O）和威胁（）和威胁（T T）。）。 wStep

33、2 Step 2 ：企业内部能力分析，列出目前企业：企业内部能力分析，列出目前企业 的优势（的优势（S S）和劣势（）和劣势（W W）。）。 wStep 3 Step 3 ：绘制：绘制SWOTSWOT矩阵，这是一个以环境中矩阵，这是一个以环境中 的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势的机会和威胁为一方，企业内部能力中的优势 和劣势为一方的二维矩阵。和劣势为一方的二维矩阵。 wStep 4 Step 4 ： 进行组合分析，对于每一种环境与进行组合分析，对于每一种环境与 能力的组合，企业可能采取的策略组合是：能力的组合，企业可能采取的策略组合是： wWTWT组合；组合；WOWO组合；组合；STS

34、T组合；组合；SOSO组合。组合。 46 优势（优势（S）劣势（劣势（W） 1列维的资本雄厚列维的资本雄厚 2广告效果很好广告效果很好 3戴维戴维亨特是一个很亨特是一个很 成功的名牌产品成功的名牌产品 1顾客的忠诚感下降顾客的忠诚感下降 2列维牛仔服装的零售列维牛仔服装的零售 量下降量下降 31982年以来已关掉年以来已关掉9个个 分厂分厂 机会（机会（O）SO战略战略WO战略战略 1消费者日益喜欢高档服消费者日益喜欢高档服 装装 2列维公司占领列维公司占领43%的牛的牛 仔服装市场仔服装市场 3凯马，威马和其他大零凯马，威马和其他大零 售商目前未经营列维产品售商目前未经营列维产品 1开发产品

35、（增加戴开发产品（增加戴 维维亨特系列产品）亨特系列产品） S1S301 2前后联合（将凯马前后联合（将凯马 、威马公司变成分销、威马公司变成分销 商）商）S203 威胁（威胁（T）ST战略战略WT战略战略 1蓝章和蓝章和VF公司的牛仔公司的牛仔 服市场占有率上升服市场占有率上升 2Sears和和J.C.Peney可能可能 停止购买列维产品停止购买列维产品 3列维公司向大型零售商列维公司向大型零售商 出售产品的政策可能激怒出售产品的政策可能激怒 其原来的自营商和经销商其原来的自营商和经销商 419801982年列维公司年列维公司 的财务状况恶化的财务状况恶化 1收缩（关闭更多分收缩（关闭更多分

36、 厂）厂）W2W3T3T4 2集中开发市场（给集中开发市场（给 小零售商更多优惠）小零售商更多优惠） W2T3 WO战略战略 （利用机会改进弱点）（利用机会改进弱点） Levi制衣公司的战略制衣公司的战略 选择选择 S0战略：运用优势抓住机会战略：运用优势抓住机会 WT战略：克服弱点战略：克服弱点/避免威胁避免威胁 47 19951995年年1010月北京海燕月北京海燕优美加体育器材有限公司优美加体育器材有限公司 威胁矩阵威胁矩阵 高高 出现概率出现概率 低低 大 严重程度 小 美、韩、意 *重大威胁 1竞争者开发成功成竞争者开发成功成 套的保龄球设备套的保龄球设备 *关键关键 2国家宏观经济

37、状况国家宏观经济状况 持续恶化持续恶化 *影响大影响大 出现出现 可能小可能小 3国外保龄球设备逐国外保龄球设备逐 渐进入中国市场渐进入中国市场 *关注关注 4政府严格限制集团政府严格限制集团 和公款消费和公款消费 *不必太重不必太重 视视 48 机会矩阵机会矩阵 高高 成功概率成功概率 低低 大大 吸引力吸引力 小小 1吸引力大，成功率吸引力大，成功率 很高很高 *最佳机会最佳机会 2吸引力虽大，成功吸引力虽大，成功 可能性低可能性低 *关注关注 3吸引力不大，成吸引力不大，成 功可能性较高功可能性较高 *关注关注 4吸引力低，成功可吸引力低，成功可 能性也低能性也低 *不必考虑不必考虑 49 w 四、价值链分析四、价值链分析（Value Chain Analysis） w 价值链是企业所从事的各种活动价值链是企业所从事的各种活动 （如设计、生产、营销、发运以及支持（如设计、生产、营销、发运以及支持 性活动等）的集合体。一个价值链显示性活动等）的集合体。一个价值链显示 了对于消费者来说产品（生产）的整体了对于消费者来说产品（生产）的整体