中山大学谭家驹教授新医改形势下如何当好科主任课件

1、 把握公立医院改革与管理创新的走向，加速自身管理技能的提升 新医改形势下怎样当好科主任 当科室成长迟缓，内部不良问题多多，又或者外部各种条件出现变化，因而无法适应经营环境变化时，就必须做 出组织变革策略，以及与技术、服务相关的工作流程以及医院文化进行必要的调整与改善。 在医院变革的过程中，最难改变的是人的思想，而在需要变革的医院中，90%的问题和障碍也都是因为员工的思想 落后造成。 谭家驹 佛山市医学会 佛山市第一人民医院 院长对主任的期望 必须有比较好的专业知识； 必须充满激情； 必须有道德底线：1、以国家的法律法规为底线；2、以医院的规章制度为 底线；3、以院长的真实意图为底线； 必须为科

2、室内发生的所有情况承担责任，无论是工作的数量和质量，还是 员工的行为； 会创造性地完成任务； 会把院长的意图正确不走样地传达到员工当中； 会激励员工；给员工机会，培训他们； 能够准确地向上汇报工作，并且能够为院长提供决策的信息和建议； 能够而且愿意与其他部门合作，使摩擦降低到最低限度； 能够控制本部门内不可避免发生的问题，而不是是问题升级到院长那里。 管理中出现的问题可归为三类 一、医院发展了，旧的机制、模式、方法不适应 新的形势所产生的问题；（通过改革解决） 二、新的模式，方法不完善，有漏洞所带来的问 题；（设计时尽可能完善，出现问题后及时弥补） 三、员工不认可、不接受新的机制、新的管理模

3、式和新的方法而产生的问题；（通过沟通和疏导解决） 决策（战略）在高层决策（战略）在高层 执行执行（决胜）在中层（决胜）在中层 没有执行力的战略是一纸空文没有执行力的战略是一纸空文 不懂执行的团队只是一盘散沙不懂执行的团队只是一盘散沙 一项政策能否得到执行，达到预期的目标，是多种因素相互作用的产物一项政策能否得到执行，达到预期的目标，是多种因素相互作用的产物 医院高效靠管理医院高效靠管理（管理最关心的是把事情做对，即正确地做事）（管理最关心的是把事情做对，即正确地做事） 竞争输赢靠执行竞争输赢靠执行（没有执行力、哪来竞争力）（没有执行力、哪来竞争力） 成功一定有道理成功一定有道理 失败不要找借口

4、失败不要找借口 院长对主任的要求：懂经营、善管理、精业务院长对主任的要求：懂经营、善管理、精业务 科主任一定要回答的三大问题 一、我们的目标是否明确？（做成什么样的科室） 二、我们的战略是否清晰？（选择什么业务） 三、我们的战略是否能够得到执行？（如何实现业务目标） 执行态度、目标设立、挑选员工、绩效管理执行态度、目标设立、挑选员工、绩效管理 员工激励、职业发展、文化建设、应对变革员工激励、职业发展、文化建设、应对变革 ！ 成本在发生变化（人力、药品、材料、机器设备、试剂、病 人平均费用、资本、消耗品） 人力成本大幅增加人力成本大幅增加加人、待遇、物价、人才竞争、阳光收入增加、政策 性增资、相

5、对人力成本比例增加、增长速度放缓。 管理成本大幅增加管理成本大幅增加精细化管理的投入增加（信息化、安全、院感、防火 防盗、增加服务、社会协调成本）。 可收费用品取代不可收费用品，一次性材料取代重复使用材料可收费用品取代不可收费用品，一次性材料取代重复使用材料 （个别治疗总费用中，材料费高达80%）。 高成本试剂取代低成本试剂，专用试剂取代开放试剂高成本试剂取代低成本试剂，专用试剂取代开放试剂（赠送设备）。 隐性成本隐性成本机会、风险、流程、停滞资源、岗位错位、沟通、人才流动、 加班、会议、采购、医院文化、信用成本. 病人总费用攀升，成本比例增高病人总费用攀升，成本比例增高(70%)，服务性收费

6、空间减少，服务性收费空间减少(30%)(30%)，医，医 院收支结余比例下降院收支结余比例下降（药品支出占比42%；管理费用12%；人员支出占比29%；每百元收入中药占比40%；耗材收 入占比30%） 我们不能改变政府，我们不能改变政府， 不能改变社会，不能不能改变社会，不能 改变医改改变医改唯一能唯一能 改变的只能是自己改变的只能是自己 科室全局规划 做得更好做得更好达到最高峰达到最高峰 打败别人打败别人让别人失败让别人失败红海？蓝海？红海？蓝海？ 战略？品牌战略？品牌？ 医疗服务医疗服务 附加价值 服务价值链80% 服务价值链 定位、取舍、适配定位、取舍、适配 发展是硬道理发展是硬道理 重

7、在服务重在服务难在创新难在创新 直面压力，纸上谈兵？快速-创新？ 精益创业精益创业（LeanStart-up）：注重实验而非精心计划，聆听用户反 馈而非相信直觉（提前预知未来业务中的未知领域），采用迭代设 计而非事先进行详细设计（只关注计划，习惯闭门造车，纸上谈兵 去撰写科室计划书，用一堆静态的文字描述当前机会的大小，待解 决的问题和解决方案。在论证过程中很少关注患者的反馈和意见。 等设备买回来开始运作时科室才会获得患者反馈意见，发现大部分 功能常常是多余的，患者不想要也不需要。 精益创业精益创业在被称为商业模式画布的框架中总结出假设，而不是花几 个月来做计划和研究，并写出一份商业计划书。而是

8、走出办公室测 试其假设患者开发，倾听患者的意见，尽快找到你的患者。 精益创业精益创业帮助科室更快、更贴近地推出患者需要的产品，减少了获 取第一批患者的成本和技术开发周期，降低了初创技术的失败率。 患者需求分析患者需求分析 整合思维，制定行动 纲领，将科室 应该做的，想去做的和能够做的 进行整合（确定计划） 确定科室管理价值观确定科室管理价值观 明确科室想做什么明确科室想做什么 分析内部环境分析内部环境 明确科室能做什么明确科室能做什么 具体执行 （让每个人去做） 计划（让每个人知道） 分析外部环境分析外部环境 明确科室该做什么明确科室该做什么 科室战略定位 外部条件 （可做） 科室追求 （想做

9、） 内部实力 （能做） 科室有无合 适战略 战略定位 实施途径 战略如何有 效执行 战略诊断 战略规则 战略执行 科室发展定位 战略管理阶段 科室发展定位定位包含三方面内容：目标病人定位，即我们科室主要服 务对象是谁（为谁做为谁做） ；病人价值定位，即我们科室主要为我们的 服务对象提供什么样的价值和服务（做什么做什么）；第三，愿景目标定 位，即我们科室希望发展成什么样的科室（做到什么程度做到什么程度）。 需求往往是开发出来的，成败的根本在于患者愿不愿意为你提供的服务买单需求往往是开发出来的，成败的根本在于患者愿不愿意为你提供的服务买单 删繁就简，关键是差异化，突出核心技术删繁就简，关键是差异化

10、，突出核心技术 战略规划 战略和长期规划区别：战略和长期规划区别： 长期长期：定量的（预算、人员、配置，从 现在到将来）。 战略战略：明确和理解科室的外部环境，定 性的(从现在的角度关注未来，从将来到现 在，差异化的)。战略需要依托未来规划现 在，根据发展需要寻求所需资源，而不是站 在现在的基础上看未来，有多少资源就争取 发展多快。 技术同质化时代技术同质化时代 以市场为导向的科室战略管理体系 科室发展战略主要回答以下几方面的问题： 科室的使命是什么？ 科室将来需要实现的目标是什么？ 科室将来发展方向是什么？ 科室实现目标是需要哪些战略性资源？医院已经具备 哪些资源？ 科室现在的主要业务是什么

11、？医院将来会实现怎样的 业务组合？ 科室应该采取什么策略实现设定的目标？ 总体来说，科室战略主要回答两个问题：总体来说，科室战略主要回答两个问题： 第一：定位第一：定位 第二：途径第二：途径 市场需求有相似性和差异性，而这种相似性和差异性可以使某一医疗技术和服务更加专业化， 质量更高。 医院发展后，医院的业务分工越来越细。 一种医疗技术和服务的多样化需求，通常是由多种因素造成的，这些因素是细分消费者市场 的基础。 服务创新释放就医潜力服务创新释放就医潜力 ，专业铸造品质，专业铸造品质, ,细分市场细分市场 才能赢得市场。才能赢得市场。 为什么市场能够被细分为什么市场能够被细分 五个指头间总有宽

12、广的缝隙五个指头间总有宽广的缝隙 市场细分（社会上还有一个至今未曾到过你医院的庞大群体， 总有一天他们也会来的，这部分患者对医院的巨大贡献通常被低估了） 如何寻找病人（who、why、what、when、where、How many） 病人细分（年龄、收入、支付手段、病种、需求，地域、职业、气候 ） 资源的有限性（人口数量和构成、交通、停车场） 每个城市都有一些患者会提出更高的要求，并愿意为更高级的服务支付更高的价格 有些患者则对现有的服务感到满意，不甚计较（死忠患者和超级患者开发需求，征集创意） 有些患者认为当前的服务过于繁琐，不需要太多的功能和特点，他们需要更少， 但更方便，更便宜（小白用

13、户） 目标市场 差异性市场（弥补患者需求与你所提供的“产品”之间的缺口，以便 在忠实患者那里获得新市场份额。） 密集性市场（扩大市场份额并赢取利润的最大机会，并非来自你 的忠实患者，而是来自那些目前并不忠于你的患者。这些在你和你的对手之间游移的患者 才是你市场份额的成长空间。） 核心竞争力定义（为了适应医院战略发展的长远利益， 能为医院带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力的体现形式） 是一种超越超越竞争对手的内在能力，是组织通过 先进文化和医疗实践活动协调整合协调整合而形成的独特 能力，是比竞争对手强大强大的，具有持久持久力的某种 优势，是能使医院某一系列互补互补技能的组合。 是蕴藏于医院

14、内涵中并支撑医院过去、现在与将 来取得主动的力量源泉。是服务服务优势、是成本成本优 势、资金技术资金技术（产品）优势、品牌品牌优势（品牌溢 价）、规模数据规模数据优势、管理管理优势、文化文化优势。 是在一经营实体内部经过整合整合了的知识和技能， 是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿效仿的能 带来超额利润的独特能力独特能力，它能保障医院一项或 多项关键业务达到业内一流水平。 核心竞争能力特征 独特性同行无法代替和模仿 积累性长期积累而形成能力 延展性衍生出新技术新领域 整合性医疗技能与知识集合 价值性给病人提供高附加值 强势性相对竞争对手的优势 动态性必须持续创新而发展 核心竞争力阶段 开发开

15、发 整合整合 要素积累要素积累 技能技能 人才人才 资金资金 发展发展 关键技术关键技术 优秀人才优秀人才 管理管理整合整合 品牌拓展品牌拓展 文化扩张文化扩张 技能统领技能统领 品牌对医院的重要性产品、品质、品牌 品牌品牌成为社会和病人选择就医的重要因素，同时也是市场竞争的利成为社会和病人选择就医的重要因素，同时也是市场竞争的利 器。品牌具有排他性，在日益激烈的医疗市场竞争中，创建强势品器。品牌具有排他性，在日益激烈的医疗市场竞争中，创建强势品 牌可突出自己医院的医疗优势，以便病人就医。牌可突出自己医院的医疗优势，以便病人就医。 品牌品牌可提高医院的内部凝聚力。品牌的良好形象可增强医院内部员

16、工可提高医院的内部凝聚力。品牌的良好形象可增强医院内部员工 自豪感和责任感，可充分发扬团队精神，并能形成良好的工作氛围自豪感和责任感，可充分发扬团队精神，并能形成良好的工作氛围 和医院文化。和医院文化。 品牌品牌会带来高附加值。品牌决定医院的生存和发展。品牌也是良好质会带来高附加值。品牌决定医院的生存和发展。品牌也是良好质 量的象征，同时也代表一种承诺，它可以增加医疗服务的附加值。量的象征，同时也代表一种承诺，它可以增加医疗服务的附加值。 有良好品牌的医院收费比没有品牌的医院高一些，社会和病人也容有良好品牌的医院收费比没有品牌的医院高一些，社会和病人也容 易接受。易接受。 品牌品牌是医院市场扩

17、张的发动机，也是医院做大、做强的必备条件。拥是医院市场扩张的发动机，也是医院做大、做强的必备条件。拥 有良好的品牌，医院可通过一定形式如特许经营、合作办医等形式有良好的品牌，医院可通过一定形式如特许经营、合作办医等形式 实现低成本扩张，同时可以打击对手、赢得更高的市场占有率。实现低成本扩张，同时可以打击对手、赢得更高的市场占有率。 品牌品牌通过广告推出一个品牌成本较高，因为广告不具有可信度，从长通过广告推出一个品牌成本较高，因为广告不具有可信度，从长 远来讲，有了品牌才能够培植自己的影响力。远来讲，有了品牌才能够培植自己的影响力。 品牌的定位首先是心智的定位，不是产品。品牌 是一个名称、符号或

18、图案设计或是他们的不同组合，用以识别某个或某群产品、服务或劳 务，使之与竞争对手的产品服务、劳务区别。 提高品牌的知名度（人和事物被社会认知的广度：美名远播、臭名昭著，是可控的、短暂的） 提高品牌的认知度 提高品牌的美誉度（人和事物被社会认可的程度：正面的、不可控的、深厚的、持久的、客观稳定的程度：正面的、不可控的、深厚的、持久的、客观稳定的） 提高品牌的患者的忠诚度（满意度的上升并不一定伴随着患者忠诚度的显著提高。忠诚的患者是长期满意度的上升并不一定伴随着患者忠诚度的显著提高。忠诚的患者是长期 培养起来的，这需要利用自身资源优势，重视差异化。开发蓝海、重视服务、流程序标准化、考核指标化、员工

19、满意化、管理制度化、数据集中化）培养起来的，这需要利用自身资源优势，重视差异化。开发蓝海、重视服务、流程序标准化、考核指标化、员工满意化、管理制度化、数据集中化） 美誉度是品牌建设核心中的核心 在美誉度不高的情况下，知名度越高越危险 如何建立品牌 医院品牌规划医院品牌规划品牌定位品牌定位 确立品牌核心价值、选择品牌目标定位确立品牌核心价值、选择品牌目标定位(全国全国.地区地区.省级省级.市级市级)(目标人目标人 群及这个人群的某一个需求群及这个人群的某一个需求),确定品牌理念、提炼品牌个性确定品牌理念、提炼品牌个性(联合联合 品牌品牌,专科品牌专科品牌)。 医院品牌建立医院品牌建立-品牌知名度

20、品牌知名度 品牌识别系统的建立、品牌命名、品牌标语。品牌识别系统的建立、品牌命名、品牌标语。（让目标人群知（让目标人群知 道这个品牌）道这个品牌）。重复是最好的教育方式，也是让别人记住传播者。重复是最好的教育方式，也是让别人记住传播者 最好的方式，品牌的传播需要重复，重复产生联想的记忆最好的方式，品牌的传播需要重复，重复产生联想的记忆。（反复。（反复 7次、停留次、停留3秒）秒）或短期爆发式传播。或短期爆发式传播。 医院品牌推广医院品牌推广品牌认知度品牌认知度 推广品牌识别、推广品牌形象、积累品牌资产。推广品牌识别、推广品牌形象、积累品牌资产。（让目标人群（让目标人群 知道这个品牌能满足自己的

21、哪个需求）知道这个品牌能满足自己的哪个需求） 医院品牌管理医院品牌管理品牌忠诚度品牌忠诚度 品牌的有效延伸战略、品牌资产的长远规划、管理，品牌的创品牌的有效延伸战略、品牌资产的长远规划、管理，品牌的创 新和改善，品牌的经营。新和改善，品牌的经营。（确信这个品牌并重复就诊）（确信这个品牌并重复就诊） 如何建立品牌 医院品牌管理医院品牌管理品牌美誉度品牌美誉度 目标人群不仅自己坚持，还乐于向别人推荐并以为荣，任何一个成功品牌的传播只需向病人传递一种信息，目标人群不仅自己坚持，还乐于向别人推荐并以为荣，任何一个成功品牌的传播只需向病人传递一种信息， 这种信息是病人记忆需要的这种信息是病人记忆需要的，

22、也是品牌的核心，没有这个核心，品牌的传播要付出十倍的代价。，也是品牌的核心，没有这个核心，品牌的传播要付出十倍的代价。 医院品牌管理医院品牌管理品牌延伸品牌延伸 目标人群不仅用这个品牌满足某种就医需要，更升华为一种情感的寄托，甚至是某种文化及身份的象征。一目标人群不仅用这个品牌满足某种就医需要，更升华为一种情感的寄托，甚至是某种文化及身份的象征。一 个刚刚创立品牌的医院需要具有一定的爆炸性，以一点带动全局，利用医院的强大凝聚力、创新力与创业的个刚刚创立品牌的医院需要具有一定的爆炸性，以一点带动全局，利用医院的强大凝聚力、创新力与创业的 激情，保持品牌传播的专一性，在自身激情，保持品牌传播的专一

23、性，在自身品牌上扩展，做大做深内涵品牌上扩展，做大做深内涵，带动全院。一个品牌的扩张必须为后续，带动全院。一个品牌的扩张必须为后续 产品的进入留足空间。产品的进入留足空间。 到了这个境界，医院与病人的关系已经坚不可摧了到了这个境界，医院与病人的关系已经坚不可摧了 一开始就需要从细分市场中去建立品牌并注重广告一开始就需要从细分市场中去建立品牌并注重广告（迅速提升品牌知名度（迅速提升品牌知名度 和认知度，但无法建立忠诚度和美誉度和认知度，但无法建立忠诚度和美誉度.翻船）翻船） 品牌战略的扩展 品牌延伸(科室利用现有品牌来推出产品的一个新品目，1、产品线延伸，即利用母品牌 在同一产品线下加上新风格,

24、推出新的产品目录，2、产品种类延伸，即利用母品牌推出属于 不同种类的新产品。借助老品牌的声誉，快，爱屋及鸟，节省营销成本。) 多品牌(微创手术) 联合品牌(内镜中心) 整条链整条链环环相扣环环相扣（主任若能目标明确，较好地认识和合理整合内部资源， 就意味着科室能掌握更多的发展良机。规模扩张快，但整合难度大，核心竞争力没有通过裂变获得分享，也没有通过聚变得到加强，最终失败） 做好品牌。必须做好服务，不仅仅是提供治疗，更多的是满足做好品牌。必须做好服务，不仅仅是提供治疗，更多的是满足 患者心理需求，使新产品尽快获得消费者的认同，建立情感联系患者心理需求，使新产品尽快获得消费者的认同，建立情感联系

25、做品牌先整合资源做品牌先整合资源 品牌重塑 品牌诊断品牌诊断哪个阶段，与患者的关系建立到什么程度，患 者对其他竞争品牌有什么看法。（品牌成长期表现在新病人增加与复诊率指标） 品牌策略的调整品牌策略的调整根据品牌位置制定不同的策略、 医院与病人关系的调整。 品牌接触点改善计划品牌接触点改善计划对医院有焕然一新的感觉。 沟通技巧、资金投入、患者信任、双向参与、沟通技巧、资金投入、患者信任、双向参与、 对品牌要达到目标的期待、处理与其他品牌的关系对品牌要达到目标的期待、处理与其他品牌的关系 符合期待符合期待患者会对医院品牌有所期待; 言行一致言行一致建立起与患者的的信任关系; 情感联系情感联系是建立

26、品牌忠诚度和积极行动的关键； 社会价值社会价值科室用人才的专长为社会和利益相关者作出 贡献（你的专业与你的患者有什么共同的出发点），当超 越自身的时候，患者将回报以信任和忠诚。 根本任务是要与患者建立共同愿望根本任务是要与患者建立共同愿望 品牌效应品牌效应 它是以一场强大的营销宣 传活动来创造这种效果的 服务是最精彩的营销服务是最精彩的营销 品牌宣传应从医院角度解释它是谁，品牌宣传应从医院角度解释它是谁， 代表谁，而非仅仅介绍你能做什么代表谁，而非仅仅介绍你能做什么 营销 从文化到执行，营销无处不在从文化到执行，营销无处不在 营销就是做广告吗？营销就是做广告吗？ 营销就是建立网站吗？营销就是建

27、立网站吗？ 服务与营销的关系？服务与营销的关系？ 怎样做好客户服务？怎样做好客户服务？ 科学不等于技术、技术不等于产品、产品不等于市场、市场不等于效益。好酒要靠好销售科学不等于技术、技术不等于产品、产品不等于市场、市场不等于效益。好酒要靠好销售 营销其实只需做一件事营销其实只需做一件事吸引（满足）、开发患者的需求吸引（满足）、开发患者的需求 营销可以改变医院、营销可以改变科室、营销可以改变个人营销可以改变医院、营销可以改变科室、营销可以改变个人 服务 最精彩的营销最精彩的营销 服务质量就在于日常工作的积累 服务质量就在鸡毛蒜皮的水平中体现“真功夫” 服务质量就是很容易做好但大家都没做好的细节

28、服务质量就在现场管理中 服 务 细节造就差异 差异形成品牌 品牌可以铸就医院的核心竞争力 有效经营不等于战略高业绩不等于高潜力 有效经营有效经营：相似经营活动的实施情况比竞争对手好（包括并不限于 效率）。持续的变革、灵活性和为获得最佳做法付出的诸多努力。 战略定位战略定位：意味着经营活动的内容要不同于竞争对手或相似经营活 动的方式要不同于竞争对手。 竞争战略竞争战略：就是制造差异。选择不同于竞争对手的方式实施经营， 基于需求的定位，细分客户对象。 战略：战略： 创造（力）独特有利的定位，抢占一步占据优势（率先进入患者心 智），在竞争中作出取舍，把各种活动组合起来（适配） 战略诊断 科室是否有明

29、确的、长期的战略目标？ 科室的战略目标有没有较强的针对性？ 科室经营战略是如何制定的？ 科室有没有明确战略措施？ 科室战略措施是否有利于提高和发挥医院的战略优势？ 科室战略措施的代价大小如何？ 科室战略措施的预计收益有多大？ 科室战略措施的实施能力如何? 科室员工对战略的认识如何？ 科室管理者对医院战略的看法如何？ 科室战略诊断关注的主要的问题有科室战略诊断关注的主要的问题有 把焦点移向独特性这一核心 在我们的多样技术或服务中，哪些是最有特色的？ 在我们的多样技术或服务中，哪些是最有利可图的？ 病人对我们的那一方面最感满意？ 哪些组合最有利可图？ 在我们的价值链中，哪些做法是最与众不同又最有成

30、效？ 差异化差异化 医疗服务是一个整体概念，由医疗服务是一个整体概念，由“核心产品核心产品” “形式产品形式产品”和和 “附加产品附加产品”三部分组成三部分组成 核心产品核心产品医院提供的各类诊疗服务，是病人需要的基本服 务和利益。 形式产品形式产品实现核心产品的具体形式（狭义的服务），病人 通过形式产品感受核心产品。 附加产品附加产品指增值服务。 当当核心产品核心产品差异化优势不明显时，差异化优势不明显时，形式产品形式产品和和附加产品附加产品的差异的差异 化将起重要作用。化将起重要作用。 差异化的核心并不在于做了什么，而在于这些差异化的核心并不在于做了什么，而在于这些 做法是针对谁的，是基于

31、患者需求？是他们关心做法是针对谁的，是基于患者需求？是他们关心 的重要内容吗？对他们的满意度有帮助吗？能够的重要内容吗？对他们的满意度有帮助吗？能够 使他们对医院的优势留下深刻印象吗？这些做法使他们对医院的优势留下深刻印象吗？这些做法 都是围绕定位系统展开的吗？即使科室抓住缝隙都是围绕定位系统展开的吗？即使科室抓住缝隙 市场，引进新技术，新设备，医联体，最终病人市场，引进新技术，新设备，医联体，最终病人 是用脚去投票的！是用脚去投票的！ 定义：定义：1、对卫生系统整体满意; 2、对获得的医疗卫生服务的质量和类型感到满意； 3、对医疗卫生服务的非临床方面感到满意（对待时间、预约、费用报销） 4、

32、对政 策变化的满意或认同。 不满意的根源：不满意的根源：1、医疗卫生服务差异持续存在； 2、不合理的资源分配； 3、薄弱的 公共卫生服务； 4、欠完善的压力保障体系； 5、无序的产品和发布；6、医院管理和 运营过程中所存在的问题； 7、政府在卫生保健上的低投入； 8、不断上涨的医疗价 格。 患者满意与否反映的是其接受医疗服务时的一种心理状态，通过接受医疗服务整个过 程中的体验与期望比较后所产生的愉悦或抱怨的结果（包涵了对于就医环境、对待时 间、服务态度、医疗技术、治疗效果和费用等）。 非健康方面的普遍、合理的期望：1、尊严； 2、保密性； 3、自主性； 4、交流； 5、 社会支持； 6、基础设

33、施质量就诊环境卫生； 7、及时关注； 8、选择性。 是根据个人期望及接受卫生服务的体验，对已接受的卫生服务进行评价（如上）。 患者满意度与患者期望值密切相关。当患者的期望或对照标准发生变化时，即使实际 的卫生服务可能没有变化，满意度也会随之变化。 某些因素变化对应患者期望值会发生变化（教育程度、收入水平、居住条件、健康状 况、政策变化、媒体、人格个性、心理情绪、生活满意度）。 满意度问题满意度问题过程过程 影响满意度的因数分为三类： 一、必备因数：如果这些方面没有满足病人需求，他们一、必备因数：如果这些方面没有满足病人需求，他们 会很不满意，但一旦这些方面的需求得到满足，即使医会很不满意，但一

34、旦这些方面的需求得到满足，即使医 院在这些方面再做改进，他们的满意也不会再提高。院在这些方面再做改进，他们的满意也不会再提高。 二、单向因数：病人的满意度与需求满足情况成正比，二、单向因数：病人的满意度与需求满足情况成正比， 医院在这些方面做的越好，病人的满意度会随之不断提医院在这些方面做的越好，病人的满意度会随之不断提 高。高。 三、吸引因素：在某些方面病人本来没有过高需求，即三、吸引因素：在某些方面病人本来没有过高需求，即 使没有满足，他的满意度也不会下降。但如果超出其期使没有满足，他的满意度也不会下降。但如果超出其期 望，满意度会急剧上升。望，满意度会急剧上升。 无限的欲望无限的欲望有限

35、的资源有限的资源 人类需求：人类需求：受欢迎的需求 及时服务的需求 感觉舒服的需求 有序服务的需求 被理解的需求 帮助或协助的需求 受重视的要求 被称赞的需求 被识别或记住的需求 受尊重的需求 吸引因素 患者的需求吸引因素 安全、便捷安全、便捷 得到最好的专家诊断和治疗得到最好的专家诊断和治疗 得到最详细的诊疗说明得到最详细的诊疗说明 得到最为适宜的收费，原则是越低越好得到最为适宜的收费，原则是越低越好 得到最完善的服务（符合自己个性化的服务，包括技术、态度、尊重）得到最完善的服务（符合自己个性化的服务，包括技术、态度、尊重） 诊疗结果和过程同样好诊疗结果和过程同样好 细心观察病人的需要哪里有

36、困难与不便，哪里就有服务需要 承担照顾的责任了解病人的困难与不便，适时地给予帮助 满意度满意度把病人的期望值降下来把病人的期望值降下来 内部内部管理规划管理规划 科主任管理要求：科主任管理要求： 标准化、程序化、精细化标准化、程序化、精细化 全程监控到位的管理全程监控到位的管理 和质量体系和质量体系 全面观察了解强势与劣势 分层审查评估强势与劣势 制定战略建立持续性优势 找问题找问题 找机遇找机遇 找动力找动力 （医院、科室需要什么? 病人需要什么？你需要什么？） 内部管理分析 任期目标 科主任 在中国当科主任更难在中国当科主任更难 绩效指标（门诊、住院、手术）绩效指标（门诊、住院、手术） 控

37、制性指标（次均费用、药占比、转诊率）控制性指标（次均费用、药占比、转诊率） 财务指标财务指标 技术水平技术水平 科研能力科研能力 服务质量指标服务质量指标 社会形象指标社会形象指标 科主任的管理艺术科主任的管理艺术 围绕医疗工作抓质量 围绕科室建设抓重点 围绕科室主任务抓好骨干队伍 围绕全院工作当好参谋 善于运用时间保证高效能的领导 善于运用人才，培养造就人才 科室的工作质量管理及重点环节控制科室的工作质量管理及重点环节控制 注意专业人才的配备和培养注意专业人才的配备和培养 加强仪器设备的管理提高设备利用率加强仪器设备的管理提高设备利用率 制定和完善适合各自科室的特点规章制度、流程制定和完善适

38、合各自科室的特点规章制度、流程 制定和落实质量标准，临床路径制定和落实质量标准，临床路径 落实医疗安全措施落实医疗安全措施 重视医疗投诉重视医疗投诉 合理用药，降低用药比例合理用药，降低用药比例 重点抓好术前准备、术中管理、术后处理。 重视“三基”训练（基本理论、基本操作、基本技能） 加强住院师规范化培训 重视与辅助科室的合作协调管理 重视新技术、新业务的质量把关 对专科人才的使用与管理对专科人才的使用与管理 （专业、激情、创新、道德） 要有举才之心要有举才之心 要有用才之能要有用才之能 要有容才之量要有容才之量 要有护才之胆要有护才之胆 要有爱才之心要有爱才之心 1、 、2、3、 4、 、5

39、、 行政领导权 业务决策权 经济分配权 人事管理权（合理地分配资源） 医德医风奖惩权 5权 科主任 权威权威 职务权力（权力影响力）个人权力（非权力影响力）=权威（实际影响力） 责任的原则 民主的原则 科学的原则 有效监督的原则 4个原则 科主任 科主任 计划与决策 组织与指挥 控制与协调 改革与创新 基本职能基本职能 科主任应具有的观念科主任应具有的观念 整体观念 发展观念 时效观念与竞争观念 质量第一观念 病人至上观念 优质服务观念 技术民主观念 价值效益观念 道德法制观念 善于分析竞争对手 优势 劣势 机遇 威胁 新医改形势下，我们不能仅仅盯着患者、设备、技术，而应该将更多的目光转向对手

40、新医改形势下，我们不能仅仅盯着患者、设备、技术，而应该将更多的目光转向对手 战胜竞争对手的法宝 人才、技术、服务质量、营销 扩大现有的规模（规模是杠杆，能够撬动更多的资源，更大的投资和更 广阔的发展空间） 细分现有服务的类别 提高所需资金（高投入、高起点） 控制好成本（执行过程控制、优化资源配置、加快技术更新） 增加转移成本（患者从一家医院转到另一家医院的风险和代价） 确定本地患者就医渠道 确定本医院的价格优势 利用政府或法定的约束 战胜竞争对手的法宝 挣服务的钱？ 挣药的钱？ 战胜竞争对手的法宝 要想获得市场运作的成功，灵敏的商业嗅觉要想获得市场运作的成功，灵敏的商业嗅觉 需要建立在广泛需要

41、建立在广泛获取信息获取信息的基础上，对市场机的基础上，对市场机 会和患者需求的会和患者需求的快速反应快速反应上，科室战略的制定上，科室战略的制定 的周期更要短暂快速，选择最的周期更要短暂快速，选择最适合自己适合自己发展战发展战 略。略。 快鱼吃慢鱼、一鱼多吃主观为他人 客观为自己。快：意味着内部沟通顺畅、运营成本低廉、高效的人事制度、员 工同步进步（猪一样的队友）、 战胜竞争对手的法宝 战胜竞争对手的法宝 专业化服务专业化服务寻找小而特殊的市场 市场补缺市场补缺事先充分了解目标患者群，能够满足 他们的需求。（ 相对来说竞争没那么激烈） 高速公路走的车多的话也跑不快，高速公路走的车多的话也跑不快

42、， 乡下小路走的车少也能按时到达乡下小路走的车少也能按时到达 战胜竞争对手的法宝 强大竞争者不屑一顾强大竞争者不屑一顾 规模小但具备一定潜力规模小但具备一定潜力 专业化服务，盈利空间大专业化服务，盈利空间大 对于创新者来说，要想一炮打响，价格低廉是必要的前提， 第二个重要的条件是规模效应，创新必须有潜力吸引大量的人群 注重服务内涵、优美环境、便民利民措施、优化门诊 服务流程。现代化管理技巧、优质护理、高素质人才 团队、构建环环相扣的学科群、合理诊疗计划、最佳 治疗效果、安全意识浓厚、最大限度降低诊疗费用、 道德文化建设凝聚人心 。 安全、服务、方便、快捷、 收费合理 同样的技术比同样的技术比效

43、率效率同样的质量比同样的质量比信誉信誉同样的效果比同样的效果比费用费用 同样的条件比同样的条件比便捷便捷同样的优质比同样的优质比满意满意 影响主任受重视的关键因素 1 1、必须具备的因素：、必须具备的因素：A/业绩表现一贯出色；B/展现出良 好的道德操守和性格特征；C/具有领导意识和担当更高 责任的意愿。 2 2、淘汰因素、淘汰因素（令院长无法考虑你的意见的特征）：A/不 善沟通；B/医德医风不好、待人冷漠、对话粗暴；C/将 个人利益置于医院利益之上；D/以小团体狭隘眼光看待 医院的战略和分裂团队。 3 3、核心因素、核心因素（让院长相信你能力的因素）：愿景一致、 懂战略、明方向、察市场，有团

44、队、好合作、善学习， 会管理、善沟通、有创新、会变革、创造性完成任务。 执行力的解析 高层管战略战略（决策决策做什么事、做正确的事做什么事、做正确的事）是工作目标，担心的是战略目标和管理方法是工作目标，担心的是战略目标和管理方法 在具体操作中难以兼容；中层管执行在具体操作中难以兼容；中层管执行（正确地做事、正确地做事、怎么做怎么做）是工作态度，是事务，是工作态度，是事务， 担心的是结果和目标的差异；基层管操作担心的是结果和目标的差异；基层管操作（迅速地完成任务迅速地完成任务）这三层都是通过这三层都是通过 机制、制度、规范来传递管理。机制、制度、规范来传递管理。 执行力就是高效、按质按量完成自己

45、的工作和任务的能力执行力就是高效、按质按量完成自己的工作和任务的能力/ /执行就是实现目标，执行力执行就是实现目标，执行力 就是贯彻力，就是贯彻力， 通过一套有效的系统、体系、组织、文化和技术操作方法把决策转化为结果的通过一套有效的系统、体系、组织、文化和技术操作方法把决策转化为结果的能力能力 联想的CEO柳传志解释是:执行就是要选择合适的人在合适的位置做合适的工作。执行就是要选择合适的人在合适的位置做合适的工作。 GE公司老总解释是:不去做任何一件不去做任何一件“官僚化官僚化”的计划和事情的计划和事情. . Dell Dell公司老总解释是公司老总解释是: :执行就是每个环节都一丝不苟。执行

46、就是每个环节都一丝不苟。 没有失败的战略目标，只有失败的战略执行没有失败的战略目标，只有失败的战略执行执行出绩效执行出绩效 韦尔奇：韦尔奇：如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以如果你选对了人，给了他们施展的机会，并且以 酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。酬劳作为载体，那么就几乎不用担心他们的执行力了。 执行的24字战略 决心第一，成功第二（事前）决心第一，成功第二（事前） 速度第一，完美第二（事中）速度第一，完美第二（事中） 结果第一，理由第二（事后）结果第一，理由第二（事后） 科室愿景 科室愿景一般包含四方面的定位：科室愿景一般包含四方面的定位： 科室发展的短期目标和长期

47、目标是什么？ 科室将来具有什么样的经营特色？ 科室的经营定位是什么？ 科室的核心竞争能力在哪里？ 科室的愿景明确了科室的战略发展方向，同时让科 室的员工觉得医院有发展潜力。 卓越主任提示 管理者是让他人管理者是让他人做事情做事情，但是领导者是让他人，但是领导者是让他人想做想做 事情事情。管理工作不外管人、管事；管理者试图控制。管理工作不外管人、管事；管理者试图控制 事物、甚至人。但领导者却努力解放人与力量（确事物、甚至人。但领导者却努力解放人与力量（确 定方向、组织和整合资源、激励和鼓舞员工、产生定方向、组织和整合资源、激励和鼓舞员工、产生 变革）。变革）。 领导者首先要领导者首先要值得信赖值

48、得信赖，管理的实质是沟通，管理的实质是沟通 领导者通过自己的领导者通过自己的行动行动来建立这种可信度来建立这种可信度这就这就 是所有领导的根本基础之所在是所有领导的根本基础之所在 领导与管理是两种行为。作为领导者最重要的使命领导与管理是两种行为。作为领导者最重要的使命 就是就是推动变化推动变化，而管理者最重要的任务是，而管理者最重要的任务是维持秩序维持秩序。 卓越卓越的领导靠影响；的领导靠影响；杰出杰出的领导靠管理；的领导靠管理；优秀优秀的领的领 导靠沟通；导靠沟通；平庸平庸的领导靠强权。的领导靠强权。 如果一个领导者能够满足或者促使其他人满足团队成 员三个方面的需要，那么他就是一位真正的领导

49、者了 1、指明方向（把握目标把握目标）明确而又清晰地需要大家共同 完成的目标或任务。 2、授权与激励（分配资源分配资源）能够深切地体察每个人的需 要，并用合理的方式去满足他们激励他们。 3、团队建设（带队伍带队伍）帮助大家认识和接受差异，把差 异当成一种资源，保持团队工作的协调性，拥有追随者。 领导力=领导方向+管理+实干 因为优秀难以卓越卓越主任提示 领导是一种艺术，这种艺术可以指导到达重要的领导是一种艺术，这种艺术可以指导到达重要的 目标。领导能够表现出目标。领导能够表现出远见远见卓识，能够清晰卓识，能够清晰传达传达 其远见，能够有效其远见，能够有效激励激励下属共同达到目标下属共同达到目标

50、 对领导的评估包括四部分：是否达到结果（长期、对领导的评估包括四部分：是否达到结果（长期、 短期、各种短期、各种指标指标）;是否以病人为中心（是否以病人为中心（价值价值 观观）;是否发展下属（是否发展下属（团结团结）;是否促进医院达到是否促进医院达到 总体目标（总体目标（步调一致步调一致）。）。 领领引领引领 导导引导、劝导引导、劝导 惩罚文化惩罚文化管理过度管理过度 卓越主任提示卓越主任提示分身术和简单化分身术和简单化 领导者的重要职能在于决策和用人，不必事必躬亲， 科主任不可能包揽一切任务。给予一些人以承担责任 的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。 要化复杂变简单让复杂简单化复杂简单化

51、（效率），简单变复杂简单变复杂 （扯皮）。让事情保持简单，一件事情，当你有两个 解决方案时，选择最简单的；一个问题，如果一句话 可以说清楚，别讲第二句；一个目标，如果有短的路 径到达，绝对不要绕弯。 古老的命题：你的母亲和老婆同时掉进河 里，你先救谁？ 减少常用开支减少常用开支（要弄清楚哪些是能推动患者花钱的良性成本，哪些不是。）（要弄清楚哪些是能推动患者花钱的良性成本，哪些不是。） 控制人才培养成本控制人才培养成本 重新设计服务重新设计服务（流程）（流程） 采用自动化采用自动化（流程）（流程） 增加补贴增加补贴（科研）（科研） 注意机会成本注意机会成本（为事情最后1%的完美所做的努力，很可能使机会丧失。一、机会永远存在。二、在 竞争越来越充分的市场环境下，机会已不再是稀缺资源。三、真正稀缺的是竞争资源的积累，当医院专注地在已选路 径上拼搏，不断积累竞争优势，各种机会都将不择而得，反之则会在不断创造和把握新机会的过程中失去自我。） 竞争法则：不是竞争对手间设备的赛跑，而是管竞争法则：不是竞