岗位分析和评估项目

1、CONFIDENTIAL Do Not Circulate 广东岭澳核电有限公司 华信惠悦华信惠悦 此文件版权归华信惠悦顾问有限公司所有 2 3 r关于华信惠悦关于华信惠悦 r背景背景 r岗位分析及岗位评估在人力资源管理中的角色岗位分析及岗位评估在人力资源管理中的角色 r广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司岗位分析广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司岗位分析 和岗位评估项目和岗位评估项目 r项目成功要素项目成功要素 r下一步工作下一步工作 r讨论及问答讨论及问答 CONFIDENTIAL Do Not Circulate 关于华信惠悦关于华信惠悦 5 http:/ r55年经验 r30个国

2、家 r84个分公司 r6,200位专业顾问 r客户为Fortune1000中 的500家公司 r在纽约上市 6 高层高层管理管理 人员薪酬人员薪酬 绩效绩效管理管理 与评估与评估 人力人力资源资源 科技科技 (eHR) 策略策略性性 薪酬管理薪酬管理 领导领导能力能力 的发展的发展福利福利 战略战略和和 组织管理组织管理 核心能力核心能力 架构架构 与应用模型与应用模型 兼并兼并 和和收购收购 沟通沟通策略策略 CONFIDENTIAL Do Not Circulate 背景背景 8 r大亚湾核电站是中国大陆第一座大型商业核电站，经历 了从零点到国际水平的飞速发展。 r电站是我国改革开放以来建

3、立的最大的中外合资企业之 一。电站引进技术，引进设备，引进资金，引进管理， 以“以核养核，滚动发展”的发展方针，为企业和国家 创造了良好的经济效益，并成为国有大中型企业的优秀 管理典范。 r随着中国核电事业的发展，电力市场需求的增强，以及 大亚湾核电站业务发展的需要， “保证安全，追求卓越 及控制成本”的企业文化是不断孕育电站新高度的肥沃 土壤。而实现这样的企业文化，对人力资本的有效运用 是成功的关键。 9 r周毅文先生在电站人力资源部管理计划中提到： .“公开、公正、公平、择优“的人才竞争机制. 降低用工成本、推行市场化管理，坚持以“绩效”为中心的 考核制度. r岗位评估项目是电站人力资源改

4、进计划中的首要任务，也 是整个人力资源管理的基础。 r电站邀请华信惠悦进行的职位分析及评估项目旨在将岗位 的价值与企业的价值及目标相连接，并为科学有效的分配 制度打下基础。 r华信惠悦在欧美及亚洲地区组织的人力资产指数TM研究结 果表明，科学有效的人力资源管理为股东创造可观的价值 回报。 10 p衡量人力资源政策和实践对公司财 务业绩的影响 p调查下列领域： D 报酬与职责； D 友好、灵活的工作环境； D 招聘和保留优秀员工； D 交流沟通； D 人力资源服务技术 p750个大的上市公司 p把调查结果与股东回报相联系 11 五年期对股东的总五年期对股东的总 回报率回报率 (1994-1999

5、)(1994-1999) 12 显著提高显著提高( (一个标准差一个标准差) ) 市场价值提高市场价值提高47% 47% 整体奖酬整体奖酬 合作向上及灵活的工作环境合作向上及灵活的工作环境 有效的招聘和留才有效的招聘和留才 良好的沟通良好的沟通 人力资源服务和技术应用人力资源服务和技术应用 Expected change in market value associated with a significant (1 SD) improvement in HCI dimension 人力资本与股东价值的关键联系因素人力资本与股东价值的关键联系因素 13 企业的快速 增长需要更 加科学有效 的岗

6、位管理 体系以将人 力资本最大 化 进行高层访谈，了解 企业愿景、目标、价值 观、策略及人力资源管 理的方向等 设计电站专有的岗位 评估系统，将岗位价值 与企业价值及目标相连 接 进行岗位分析 进行岗位评估 建立职等结构 体现岗位价值的职 等结构 以企业价值及目标 为指引的评估工具 及管理体系 公开、公平的评估 过程 一次检讨企业结 构及岗位结构的机 会 一个将岗位价值 与企业价值相联系 的宣传 一项全民动员的 人力资源改进举措 CONFIDENTIAL Do Not Circulate 岗位分析及岗位评估在岗位分析及岗位评估在 人力资源管理中的角色人力资源管理中的角色 15 远景远景/使命使

7、命 营运策略及业务目标营运策略及业务目标 人力资源策略人力资源策略 奖酬策略奖酬策略培训发展策略培训发展策略招聘安置策略招聘安置策略 16 在人力资源管理系统中，工作分析和职位评估是最基础的工作，提 供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实， 其他各项工作才有依据。 职位分析/职位评估 员工 招聘 员工 培训 薪酬 福利 绩效 管理 员工发 展计划 经理层激 励方案 能力 测评 职位继 任计划 人力资源战略 17 薪薪资结构资结构市场市场比较比较职位职位评估评估职职等结构等结构 职位职位分析分析职位职位描述书描述书 选取选取基准职位基准职位 企业企业分析分析 CONFIDENT

8、IAL Do Not Circulate 广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司广东核电合营有限公司及岭澳核电有限公司 岗位分析和岗位评估项目岗位分析和岗位评估项目 19 项目计划& 认识企业 设计 工具 基准岗位 描述书 基准岗 位分析 基准岗位 职等结构 非基准岗 位评估 整体职等 结构整合 基准岗 位评估 总结交接 及维护 沟通与培训沟通与培训 1 23 20 项目计划& 认识企业 设计工具 基准岗位描述书 基准岗位分析 基准职位职等结构 非基准岗位评估 整体职等结构整合 基准岗位评估 总结交接及维护 10月11月12月1月2月3月 21 项目计划& 认识企业 设计工具 基准岗位描述书

9、基准岗位分析 基准职位职等结构 非基准岗位评估 整体职等结构整合 基准岗位评估 总结交接及维护 决策 协助执行 执行 提供信息 22 项目计划& 认识企业 设计 工具 基准岗位 描述书 基准岗 位分析 基准岗位 职等结构 非基准岗 位评估 整体职等 结构整合 基准岗 位评估 总结交 接及维护 主要活动： _确定项目流程、时间及成果；确立领导 委员会及评估委员会的成员及任务 _收集行业及企业资信，了解企业基本运 作模式、组织结构、工作目标、策略及 愿景等 _收集国际上电力企业应用的因素及评估 措施 _与大亚湾电站高层领导进行访谈，了解 企业成功因素，以及对人力资源管理的 期望 _与部门经理及评估

10、委员会沟通，包括基 本培训 23 项目计划& 认识企业 设计 工具 基准岗位 描述书 基准岗 位分析 基准岗位 职等结构 非基准岗 位评估 整体职等 结构整合 基准岗 位评估 总结交 接及维护 主要活动： _根据第一步的工作收获，选取企业因素 及权重，并展开因素层级，制成因素表 初稿 _通过讨论及初步测试调整因素表 _汇报及确定因素表 24 321 专业知识 54 业务经验 决策责任 内外联系 督导责任 解决问题 层级 因素 因素内容及数量的选取、权 重的设定要考虑企业营运策 略、成功的要素及轻重缓急 因素层级的展开要反映人力 资源管理策略 25 rTechnical Knowledge (专

11、业知识) rProblem Solving (解决问题) rInternal and External Relationships (内外联系) rDecision Making (决策能力) rRisk Management (风险管理) rEnvironmental Conditions (环保责任) (英文因素)源自以下公司： Philippine Geothermal (菲律宾) Framatome ANP (法国) Cal Energy (菲律宾) First Generation (菲律宾) Iberdrola (西班牙) 26 项目计划& 认识企业 设计 工具 基准岗位 描述书

12、基准岗 位分析 基准岗位 职等结构 非基准岗 位评估 整体职等 结构整合 基准岗 位评估 总结交 接及维护 主要活动： _由部门经理与评估小组提出基准岗位候 选名单 _顾问组与评估小组一起确认100个基准岗 位 _组织基准岗位任职者及部门主管参加如 何填写岗位描述书的培训 _收集岗位描述书初稿 _与基准岗位的主管(约20人)面谈，以进一 步收集有关各岗位的信息 27 r什么是基准岗位？ D任职者较多 D岗位职责较清晰 D企业中的关键岗位 D反映企业整体结构 D组织中的固定职位，非临时 性的 r为什么要选取基准职位？ D特殊的岗位 (如：副职) D职位评估本身是衡量相对价 值，岗位评估的目的在于

13、建 立职等结构 D资源的考虑 部门 12345 等级 总经理 主管 处长 一般 员工 28 包括总经理部的管理人员 (部分步骤包括部门经理) 人力资源部及部 分业务单位的代 表 李芷茵 卓蕴 游铭意 领导委员会 评估小组华信惠悦顾问组 顾问意见 项目汇报 信息及支援 协助项目执行 项目管理 设计执行 指导 要求、反馈 及决策 祝美龄 郑佩仪 邹国焕 29 项目计划& 认识企业 设计 工具 基准岗位 描述书 基准岗 位分析 基准岗位 职等结构 非基准岗 位评估 整体职等 结构整合 基准岗 位评估 总结交 接及维护 主要活动： _根据岗位描述书初稿及主管面谈制作基 准岗位描述书 _向评估小组介绍描

14、述书撰写的逻辑以及 在岗位分析阶段发现的问题 30 项目计划& 认识企业 设计 工具 基准岗位 描述书 基准岗 位分析 基准岗位 职等结构 非基准岗 位评估 整体职等 结构整合 基准岗 位评估 总结交 接及维护 主要活动： _首先进行40个经理及处长级以上岗位的 评估。由顾问组及评估小组一同进行。 _评估结果(职等结构)向领导委员会汇报并 作出必要的调整。 _再进行另外60个基准职位的评估。由顾 问组及评估小组一同进行。 _评估结果(职等结构)向部门经理汇报并作 出必要的调整。 31 全封闭式全封闭式 由顾问组独立 进行，只就评 估结果与客户 沟通 半公开式半公开式 由顾问组与企 业人力资源部

15、 进行评估，之 后向业务单位 领导汇报评估 结果 公开式公开式 由顾问组与企 业业务单位领 导代表共同进 行评估 企业文化及价值观企业文化及价值观 评估过程评估过程 32 项目计划& 认识企业 设计 工具 基准岗位 描述书 基准岗 位分析 基准岗位 职等结构 非基准岗 位评估 整体职等 结构整合 基准岗 位评估 总结交 接及维护 主要活动： _将前一步的100个基准岗位的评估结果进 行整合。 _与评估小组共同讨论结构合理性。 _向领导委员会汇报基准岗位职等结构并 作出必要的调整。 33 项目计划& 认识企业 设计 工具 基准岗位 描述书 基准岗 位分析 基准岗位 职等结构 非基准岗 位评估 整

16、体职等 结构整合 基准岗 位评估 总结交 接及维护 主要活动： _顾问组指导评估小组进行500个非基准岗 位的评估。 34 项目计划& 认识企业 设计 工具 基准岗位 描述书 基准岗 位分析 基准岗位 职等结构 非基准岗 位评估 整体职等 结构整合 基准岗 位评估 总结交 接及维护 主要活动： _对公司整体职等结构(基准岗位及非基准 岗位)进行整合。 _向领导委员会汇报，获取反馈。 _第二次整合职等结构。 _顾问组对组织结构调整提出参考意见。 35 项目计划& 认识企业 设计 工具 基准岗位 描述书 基准岗 位分析 基准岗位 职等结构 非基准岗 位评估 整体职等 结构整合 基准岗 位评估 总结交 接及维护 主要活动： _顾问组向评估小组交接所有未递交的项 目成果。 _顾问组就系统维护及下一步工作等提出 建议。 _在项目完成后三个月内，顾问组将走访 现场协助推行。 CONFIDENTIAL Do Not Circulate 项目成功要素项目成功要素 37 r顾问组与电站领导层就项目流程及理念达成 共识 r电站领导层的大力支持，包括提供足够资源 及就项目成果给予及时的反馈等 r顾问方与电站各参与方在项目过程中的密切 合作及相互沟通 r评估委员会戴的“两顶帽子”以及评估过程 的管理 38 r在了解职