基于KPI的绩效考核

1、基于KPI的绩效考核 第十章第十章 基于基于KPI的绩效考核的绩效考核 基于KPI的绩效考核 第十章第十章 基于基于KPI的绩效考核的绩效考核 l本章学习要点：本章学习要点： lKPI的特点及作用的特点及作用 lKPI的设计原则的设计原则 lKPI指标体系建立流程指标体系建立流程 lKPI实施过程中的问题实施过程中的问题 基于KPI的绩效考核 第一节第一节 KPI概述概述 l一、关于绩效指标是结果还是行为的争一、关于绩效指标是结果还是行为的争 论论 l“绩效是结果绩效是结果”观点观点 l 员工的工作是否对组织的成功有贡献、是否有效达成了预定员工的工作是否对组织的成功有贡献、是否有效达成了预定

2、的目标要以结果见分晓。的目标要以结果见分晓。 l 我们面临的竞争环境要求我们只能讲功劳，不能讲苦劳，因我们面临的竞争环境要求我们只能讲功劳，不能讲苦劳，因 此必须把结果放在第一位。此必须把结果放在第一位。 l 没有结果的工作是无效的，我们应该引导员工做那些能够产没有结果的工作是无效的，我们应该引导员工做那些能够产 生结果的事情。生结果的事情。 l 结果是唯一可以衡量的东西。结果是唯一可以衡量的东西。 l 不同的方式手段可能得到相同的结果，同样的方式手段也可不同的方式手段可能得到相同的结果，同样的方式手段也可 能得到不同的结果，因此结果比过程具有更大的确定性能得到不同的结果，因此结果比过程具有更

3、大的确定性 基于KPI的绩效考核 l“绩效是行为表现绩效是行为表现”的观点的观点 l 在很多情况下，个体的工作结果受到许多与个体无关的因在很多情况下，个体的工作结果受到许多与个体无关的因 素的影响，而这些因素是个体所不能控制的。素的影响，而这些因素是个体所不能控制的。 l 只关注结果而不考虑过程和影响因素对员工是不公平的。只关注结果而不考虑过程和影响因素对员工是不公平的。 l 只重视结果可能会导致员工的机会主义的行为或者为了达只重视结果可能会导致员工的机会主义的行为或者为了达 到某种结果不择手段。到某种结果不择手段。 l 如果隐含在过程行为中的有用信息不能被及时发现，一旦如果隐含在过程行为中的

4、有用信息不能被及时发现，一旦 已经产生结果时已经为时已晚，因此关注行为表现是一种已经产生结果时已经为时已晚，因此关注行为表现是一种 防患于未然的做法。防患于未然的做法。 l 有些工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行有些工作没有明确可见的结果，相对而言，一些关键的行 为表现对评估这些工作更有意义。为表现对评估这些工作更有意义。 l 绩效是可以观察到的行为，而不是这些行为的结果或后果绩效是可以观察到的行为，而不是这些行为的结果或后果 基于KPI的绩效考核 l绩效既应该包括工作的结果，也应该包括 达成结果过程中的关键行为。 基于KPI的绩效考核 二、绩效指标设计中常见的问题二、绩效指标设计

5、中常见的问题 l绩效指标与公司的战略相脱节绩效指标与公司的战略相脱节 l绩效指标缺乏可操作性绩效指标缺乏可操作性 l绩效指标过多或过少绩效指标过多或过少 基于KPI的绩效考核 三、关键绩效指标的概念三、关键绩效指标的概念 lKey Performance Indicators l是通过对组织内部流程的输入端、输出是通过对组织内部流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、端的关键参数进行设置、取样、计算、 分析，衡量流程绩效的一种目标式分析，衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是把企业的，是把企业的战略目标战略目标分解为分解为 可操作的工作目标的工具，是企业可操作的工作目标的工具

6、，是企业绩效绩效 管理管理的基础。的基础。 基于KPI的绩效考核 l特点特点 ： l 来自于对公司战略目标的分解来自于对公司战略目标的分解 l 是对绩效构成中可控部分的衡量是对绩效构成中可控部分的衡量 l KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操 作过程的反映作过程的反映 l KPI是组织上下认同的是组织上下认同的 基于KPI的绩效考核 KPIKPI的作用的作用 l KPIKPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执 行；行； l KPIKPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰为上下级对职位工

7、作职责和关键绩效要求有了清晰 的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； l KPIKPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； l KPIKPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱 动力的方面；动力的方面； l 通过定期计算和回顾通过定期计算和回顾KPIKPI执行结果，管理人员能清晰了执行结果，管理人员能清晰了 解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题， 采取行动予以改进。采取行动予以改进。 基于

8、KPI的绩效考核 基于基于KPI的绩效评估体系的绩效评估体系 一般绩效评估体系一般绩效评估体系 假设前提假设前提 假定人们会采取一切积极的行动努力达假定人们会采取一切积极的行动努力达 到事先确定的目标到事先确定的目标 假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定假定人们不会主动采取行动以实现目标，假定 人们不清楚应采取什么行动来实现目标假定人们不清楚应采取什么行动来实现目标假定 制定与实施战略与一般员工无关制定与实施战略与一般员工无关 考核目的考核目的 以战略为中心以战略为中心,，指标体系的设计与运，指标体系的设计与运 用都为组织战略目标的达成服务用都为组织战略目标的达成服务 以控制为中心，指标体

9、系的设计与运用来源于以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于 控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为 服务服务 指标产生指标产生 在组织内部自上而下对战略目标进行层在组织内部自上而下对战略目标进行层 层分解产生层分解产生 通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产 生生 指标来源指标来源 基于组织战略目标与竞争要求的各项增基于组织战略目标与竞争要求的各项增 值性工作产出值性工作产出 来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修 改改 指标构成指标构成 及作用及作用 通过财务与通过

10、财务与非财务指标非财务指标相结合，体现关相结合，体现关 注短期效益。兼顾长期发展的原则；指注短期效益。兼顾长期发展的原则；指 标本身不仅传达了结果。也传递了产生标本身不仅传达了结果。也传递了产生 结果的过程结果的过程 以以财务指标财务指标为主，非财务指标为辅。注重对过为主，非财务指标为辅。注重对过 去绩效的评价且指导去绩效的评价且指导绩效改进绩效改进的出发点是过的出发点是过 去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需 要脱钩要脱钩 KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别 基于KPI的绩效考核 四、四、KPI设计的

11、基本思路设计的基本思路 l1.企业的战略是什么？企业的战略是什么？ l2.根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企根据岗位业务标准，哪些是主要的导致企 业成功的因素业成功的因素 l3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素 的关系的关系 l4.关键绩效指标的分解。关键绩效指标的分解。 基于KPI的绩效考核 五、五、KPI导入的必要条件导入的必要条件 l1.搜集并分享背景资料 l2.确认使命、愿景和战略 l3. KPI考核的支持环境 l (1)(1)以绩效为导向的以绩效为导向的企业文化企业文化的支持。的支持。 l (2)(2)拥有良好的人力资源管理平台的基础建设拥有

12、良好的人力资源管理平台的基础建设 l (3)(3)各级主管人员肩负着绩效管理任务。各级主管人员肩负着绩效管理任务。 l (4)(4)重视重视绩效沟通绩效沟通制度建设制度建设 l (5)(5)绩效考核结果与绩效考核结果与价值分配价值分配挂钩。挂钩。 基于KPI的绩效考核 六、六、KPI的设计原则的设计原则 l1. 1.目标导向原则目标导向原则 l2.SMART2.SMART原则原则 l3.3.执行原则执行原则 l4.4.客户导向原则客户导向原则 基于KPI的绩效考核 第二节 KPI体系的构建方法（一） l一、构建一、构建KPI体系的价值体系的价值 l 1.1.企业关键绩效指标体系的建立有利于企业

13、创建以责任成企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成 果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点，果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标和管理重点， 提升企业的核心竞争力提升企业的核心竞争力 l 2.2.通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目通过关键绩效指标体系的牵引，使得个人目标、部门目 标与企业目标之间保持一致，从而保证运营的长足发展标与企业目标之间保持一致，从而保证运营的长足发展 l 3.3.通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作通过企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作 聚焦，责任到位，成果明确，能及时诊断经营中的问题并聚焦，责任到位，成果明

14、确，能及时诊断经营中的问题并 采取行动采取行动 l 4.4.通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作，通过关键绩效指标体系使不同功能领域的员工相互合作， 集中在共同成果上。集中在共同成果上。 l 5.5.通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管通过关键绩效指标体系，建立激励和约束员工行为的管 理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统 的框架的框架 基于KPI的绩效考核 二、二、KPI体系的特征体系的特征 l1.系统性系统性 l2.可控与可管理性可控与可管理性 l3.价值牵引与导向性价值牵引与导向性 基于KPI的绩效考核

15、 三、关键绩效指标设计的基本方法三、关键绩效指标设计的基本方法 l基本方法基本方法 l“鱼骨图鱼骨图”分析法分析法 l九宫图分析法九宫图分析法 基于KPI的绩效考核 鱼骨图分析法鱼骨图分析法关键成功因素法（关键成功因素法（Key Success Factors） 运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析， 选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键 要素。要素。 目标 维度维度 维度维度 基于KPI的绩效考核 成功关键法的要点成功关键法的要点 l 关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键

16、关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键 要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重 点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解 从而选择考核的从而选择考核的KPIKPI指标。指标。 l 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的 关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键 业绩模块（又称为业绩模块（又称为“KPIKPI维度维度”）；再把业绩）；再把业绩 模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要 素进行量

17、化考核与分析，要把要素细分为各项素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项 指标，即指标，即KPIKPI指标。指标。 基于KPI的绩效考核 选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素 确定业务关键成功因素确定业务关键成功因素 使关键成功因素与关使关键成功因素与关 键业绩指标相匹配键业绩指标相匹配 确保适用性确保适用性 -确定战略业务单元确定战略业务单元/ /战略战略 单单 元的关键成功因素元的关键成功因素 -根据关键成功因素的重要根据关键成功因素的重要 性对其进行排序性对其进行排序 -设定目标设定目标 -确定每个关键成功因素确定每个关键成功因素 对应对应 的关键

18、业绩指标的关键业绩指标 -确保完整性确保完整性 -避免重复避免重复 -从上至下保持一致从上至下保持一致 -控制与衡量一致控制与衡量一致 -从下至上可获得数据从下至上可获得数据 成为市场规模的领导者成为市场规模的领导者 每个业务单元均形成一定每个业务单元均形成一定 的市场份额的市场份额/ /销售额销售额 销售额增长率销售额增长率 市场份额市场份额 成为低成本营运者成为低成本营运者 成本占收入的比例成本占收入的比例 提供优质一流服务提供优质一流服务-客户对服务的满意度指数 客户对服务的满意度指数 -反应时间反应时间 -客户投诉次数客户投诉次数 举例举例 业务关键成功因素业务关键成功因素关键业绩指标

19、关键业绩指标 基于KPI的绩效考核 4.1 持续提高员工 技能水平 4.2 创建持续创新 、勇于变革、富 有弹性的企业文 化 4.3 提高员工满意 度 4.4 提高应用系统 的应用 水平 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察 力，以市场引导销 售 3.3 提高供应链管理水 平 3.4 提高客户关系管理 水平 3.5 建立并持续改善企 业流程和制度 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满 意度 2.3 提高最终客户 满意度 2.4 建立良好的企 业和品牌形象 2.5 提高市场盈利 1.1 提高企业盈利 水平 1.2 提高资产利用 率 1.3 控制合理的

20、财 务结构 企业发展目标和策略企业发展目标和策略 例：例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 财务财务客户客户内部营运内部营运学习与成长学习与成长1234 基于KPI的绩效考核 某银行成功关键：某银行成功关键： 3-5年内成为年内成为 国际银行业国际银行业 合格的竞争者合格的竞争者 l 战略方向战略方向l 发展目标发展目标l 关键成功因素关键成功因素 保持核心业务的强劲增长保持核心业务的强劲增长 提高零售业务在整体业务组提高零售业务在整体业务组 合中的比重合中的比重 中间业务占营业净收入中间业务占营业净收入5左左 右右 业务发展目标业务发展目标 改善资产质

21、量改善资产质量 市场份额提高到市场份额提高到13%左右左右 资本资本 运营运营 目标目标 海外上市海外上市 兼并收购兼并收购 成立金融控股公司成立金融控股公司 管理管理 规划规划 目标目标 建设八大系统建设八大系统 建立与国际接轨的风险管理体系建立与国际接轨的风险管理体系 建立高效的内控体系建立高效的内控体系 创新资产管理模式创新资产管理模式 客户细分和特有的客户细分和特有的 价值定位价值定位 持续的金融产品创持续的金融产品创 新新 创造性营销创造性营销 卓越服务卓越服务 强大的风险管理强大的风险管理 良好的声誉良好的声誉 杰出的资本运作与经营杰出的资本运作与经营 优秀的管理优秀的管理 高效的

22、信息管理系高效的信息管理系 统统 示示 例例 基于KPI的绩效考核 成功关键分析法选择成功关键分析法选择KPI的步骤的步骤 l 三步骤确定三步骤确定KPI:KPI: 鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业 KPIKPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的 目标目标 进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPIKPI要素。要素。 KPIKPI要素为我们提供了一种要素为我们提供了一种“描述性描述性”的工作要求，是的工作要求，是 对维度目标的细化对维度目

23、标的细化 确定确定KPIKPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其 特性的指标，但根据特性的指标，但根据KPIKPI考核方法的要求和便于考核人考核方法的要求和便于考核人 员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终 确定确定KPIKPI指标指标 基于KPI的绩效考核 l 背景：该公司是一家电信软件供应商。 l 步骤1、KPI维度分析 优秀的优秀的 软件软件 企业企业 领先的专领先的专 业市场业市场 贴身的客贴身的客 户服务户服务 快速的利快速的利 润增长润增长 文化和组文化和组 织的保证织的保证 技

24、术领先的技术领先的 人力资源人力资源 严格的质量严格的质量 保证体系保证体系 成功关键法（成功关键法（Key Success Factors）与）与KPI指标设计案例指标设计案例 基于KPI的绩效考核 步骤二：步骤二： KPI要素解析要素解析 技术领先的技术领先的 人力资源人力资源 贴身的贴身的 客户服务客户服务 领先的领先的 专业市场专业市场 快速的快速的 利润增长利润增长 文化和组织文化和组织 的保证的保证 严格的质量严格的质量 保证体系保证体系 技技 术术 人人 员员 数数 量量 专专 家家 保保 有有 数数 量量 人人 员员 流流 失失 率率 合合 作作 资资 源源 客客 户户 依依

25、存存 度度 品品 牌牌 影影 响响 力力 产产 品品 竞竞 争争 力力 客客 户户 满满 意意 度度 服服 务务 速速 度度 效效 率率 客客 户户 教教 育育 成成 功功 率率 合合 同同 签签 订订 额额 费费 用用 控控 制制 额额 其其 他他 贡贡 献献 额额 组组 织织 的的 效效 率率 文文 件件 接接 受受 程程 度度 C M M 3 流流 程程 管管 理理 I S 9 0 0 1 流流 程程 管管 理理 外外 购购 产产 品品 管管 理理 基于KPI的绩效考核 l 步骤三：选择KPI指标 选择指标的时候有三个要求： 第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反 映

26、要素的要求； 第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来， 尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。 领先的专业 市场 客户依存度 品牌影响力 产品竞争力 多次购买客户 比例 单一客户消费 绝对额 客户推荐购买 产品比例 目标客户知晓 比率 新产品销售比 例的变动指标 产品市场占有 率 基于KPI的绩效考核 l 步骤四：汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表 KPI维度KPI要素KPI指标 技术领先的 人力资源 技术人员数量 技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学

27、历 人员比例人员比例 专家保有数量 专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数 占专家总数比例占专家总数比例 人员流失率 人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘 人员补充率、招聘人员补充适应率人员补充率、招聘人员补充适应率 合作资源 合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术 比例比例 领先的专业市 场 客户依存度 多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客

28、户推荐购买比 例例 品牌影响力 产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售 比例变动指标比例变动指标 产品竞争力 市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购 买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标 贴身的客户服 务 客户满意度 满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值 服务速度效率 平均处理平均处理case用时、平均故障消失率、到达服务现场的时间用时、平均故障消失率、到达服务

29、现场的时间 与里程指标与里程指标 客户教育成功 率 新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买 产品比例产品比例 基于KPI的绩效考核 l汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表（续） KPI维度KPI要素KPI指标 快速的利润 增长 合同签订额 当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产 软件指标软件指标 费用控制额 合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返 修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同

30、平均执行时间修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间 减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标 其他贡献额 补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率 适应的企业 文化和高效 的组织保证 组织的效率 部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完成平均用时、岗 位平均有效工作时间位平均有效工作时间 文化的接受 程度 员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、 企业文化

31、宣传次数和培训数指标企业文化宣传次数和培训数指标 严格的质量 管理 CMM3流程 管理 CMM3流程覆盖项目组考核指标、流程覆盖项目组考核指标、CMM3流程应用效果检查次流程应用效果检查次 数指标数指标 IS9001流程 管理 IS9001流程覆盖公司管理过程指标、流程覆盖公司管理过程指标、IS9001流程培训与内审流程培训与内审 次数指标、次数指标、IS9001流程外审一次通过考核指标流程外审一次通过考核指标 外购产品管 理 外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指 标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标标、外

32、购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标 基于KPI的绩效考核 l 步骤五：形成步骤五：形成关键成功因素与部门关联度评价表关键成功因素与部门关联度评价表 关键因素关键因素部门部门市场市场服务服务研究研究电信电信IT质量质量商务商务财务财务人事人事 1J1技术人员数量技术人员数量2331 2J2专家保有数量专家保有数量1332 3J3人员流失率人员流失率2331 4J4合作资源合作资源312 5S1客户依存度客户依存度123 6S2品牌影响力品牌影响力123 7S3产品竞争力产品竞争力3211 8F1客户满意度客户满意度21 9F2服务速度效率服务速度效率21 10F3客户教育成功率客户教

33、育成功率12 11L1合同签订额合同签订额1223 12L2费用控制额费用控制额321 13L3其他贡献额其他贡献额21 14W1组织的效率组织的效率21 15W2文化的接受程度文化的接受程度2331 16Z1CMM3流程管理流程管理3231 17Z2IS9001流程管理流程管理3221 18Z3外购产品管理外购产品管理321 基于KPI的绩效考核 KPIKPI分解分解 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/ /目标层层分解目标层层分解 公司整体期望公司整体期望 关键业绩指标关键业绩指标=XX 关键管理指标关键管理指标=XX 关键业绩指标关键业绩指标

34、=XX 关键管理指标关键管理指标=XX 关键业绩指标关键业绩指标 =XX 关键管理指标关键管理指标=XX 关键业绩指标关键业绩指标=XX 关键管理指标关键管理指标=XX 公司总经理公司总经理 业务部门副总业务部门副总 业务分部负责人业务分部负责人 业务小组负责人业务小组负责人 基于KPI的绩效考核 四、四、KPI指标体系建立流程指标体系建立流程 战 略 目 标 K P I 宏 观 组 织主 要 业 务 流 程 支 持 性 K P I 微 观 组 织细 化 的 流 程 业 绩 衡 量 指 标 更 微 观 的 组 织更 细 化 的 流 程 图图1：KPI指标提取总示意图指标提取总示意图 基于KPI

35、的绩效考核 （一）分解企业战略目标，分析并建立各（一）分解企业战略目标，分析并建立各 子目标与主要业务流程的联系子目标与主要业务流程的联系 l1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用企业高层确立公司的总体战略目标（可用 鱼骨图方式）；鱼骨图方式）； l2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要由企业（中）高层将战略目标分解为主要 的支持性子目标（可用鱼骨图方式）的支持性子目标（可用鱼骨图方式） l3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之将企业的主要业务流程与支持性子目标之 间建立关联间建立关联 基于KPI的绩效考核 IT支 持 制 造 优 势 客 户 服 务 技 术 创 新 开 发 成 本 产

36、品 效 能 能 力 管 理 产 品 方 向 人 员 与 文 化 成 本 收 入 成 长 资 产 利 润 与 成 长 市 场 领 先 市 场 份 额 目 标 市 场 占 有 率 产 品 覆 盖 率 市 场 竞 争 力 市 场 形 象 营 销 网 络 世 界 级 领 先 企 业 市 场 规 模 图图2：战略目标分解鱼骨图方式示例：战略目标分解鱼骨图方式示例 基于KPI的绩效考核 图图3：战略目标与流程分解示例：战略目标与流程分解示例 某电信某电信 企业的企业的 战略战略 目标目标 市场拓展与服务流市场拓展与服务流 程程 大力大力 开拓开拓 市场市场 降低降低 成本成本 建立建立 支撑支撑 体系体系

37、 投资项目计划与控投资项目计划与控 制流程制流程 网络运营与维护保网络运营与维护保 证流程证流程 人力资源管理流程人力资源管理流程 基于KPI的绩效考核 （二）确定各支持性业务流程目标（二）确定各支持性业务流程目标 表表1：确认流程目标示例：确认流程目标示例 流程总目标流程总目标: 低成本快速满足低成本快速满足 客户对产品质量客户对产品质量 和服务要求。和服务要求。 组织目标要求组织目标要求(客户满意度高客户满意度高) 产品性能指标产品性能指标 合格品合格品 服务质量满意服务质量满意 率率 工艺质量合工艺质量合 格率格率 准时齐套发准时齐套发 货率货率 产品设计质量产品设计质量工程服务质量工程

38、服务质量生产成本生产成本产品交付质产品交付质 量量 客客 户户 要要 求求 质量质量产品设计好产品设计好安装能力强安装能力强质量管理质量管理发货准确发货准确 价格低价格低引进成熟技术引进成熟技术 服务好服务好提供安装服务提供安装服务 交货周期短交货周期短生产周期短生产周期短发货及时发货及时 基于KPI的绩效考核 （三）确认各业务流程与各职能部门的联系（三）确认各业务流程与各职能部门的联系 表表2：确认业务流程与职能部门联系示例：确认业务流程与职能部门联系示例 流程：新产流程：新产 品开发品开发 各职能所承担的流程中的角色各职能所承担的流程中的角色 市场部市场部销售部销售部财务部财务部研究部研究

39、部开发部开发部 新产品概念新产品概念 选择选择 市场论证市场论证销售数据销售数据 收集收集 可行性研究可行性研究技术力量评技术力量评 估估 产品概念测产品概念测 试试 市场测试市场测试技术测试技术测试 产品建议开产品建议开 发发 费用预算费用预算组织预研组织预研 基于KPI的绩效考核 （四）部门级（四）部门级KPI指标的提取指标的提取 表表3：部门级：部门级KPI指标提取示例指标提取示例 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）维度）维度 指标指标 测量主体测量主体测量对象测量对象测量结果测量结果 绩效绩效 变量变量 维度维度 时间时间效率管理部效率管理部新产品（开新产品（开 发）发） 上市时间上

40、市时间新产品上新产品上 市时间市时间 成本成本投资部门投资部门生产过程生产过程成本降低成本降低生产成本生产成本 率率 质量质量顾客管理部顾客管理部产品与服务产品与服务满足程度满足程度客户满意客户满意 率率 数量数量能力管理部能力管理部销售过程销售过程收入总额收入总额销售收入销售收入 基于KPI的绩效考核 （五）目标、流程、职能、职位目标的统一（五）目标、流程、职能、职位目标的统一 表表4：KPI进一步分解到职位示例进一步分解到职位示例 流程：新产品开流程：新产品开 发流程发流程 市场部部门职责市场部部门职责部门内职位职责部门内职位职责 职位一职位一职位二职位二 流程步骤流程步骤指标指标产出产出

41、指标指标产出产出指标指标产出产出指标指标 发现客户发现客户 问题，确问题，确 认客户需认客户需 求求 发现发现 商业商业 机会机会 市场分析市场分析 与客户调与客户调 研，制定研，制定 市场策略市场策略 市场占有市场占有 率率 市场与客市场与客 户研究成户研究成 果果 市场占有率市场占有率 增长率增长率 制定出市制定出市 场策略，场策略， 指导市场指导市场 运作运作 市场占有率市场占有率 增长率增长率 销售预测销售预测 准确率准确率 销售预测准销售预测准 确率确率 销售预测准销售预测准 确率确率 市场开拓市场开拓 投入率减投入率减 低率低率 客户接受成客户接受成 功率提高率功率提高率 销售毛利

42、率销售毛利率 增长率增长率 公司市场公司市场 领先周期领先周期 领先对手提领先对手提 前期前期 销售收入月销售收入月 度增长幅度度增长幅度 基于KPI的绩效考核 典型部门通用典型部门通用KPIKPI 基于KPI的绩效考核 效益类效益类 营运类营运类 组织类组织类 部门管理费用率部门管理费用率 市场份额市场份额 平均毛利率平均毛利率 投资收益投资收益 产量计划完成率产量计划完成率 新产品推出平均周期新产品推出平均周期 界定界定 考核目的考核目的 类别细分类别细分 体现公司价值创造体现公司价值创造 的直接财务指标的直接财务指标 衡量创造股东价值衡量创造股东价值 的能力的能力 资产盈利效率资产盈利效

43、率 现金获利能力现金获利能力 盈利水平盈利水平 实现公司价值增长实现公司价值增长 的重要营运结果与的重要营运结果与 控制变量控制变量 衡量通过各种营运活衡量通过各种营运活 动推动整体战略目标动推动整体战略目标 完成的能力完成的能力 成本控制成本控制 收入管理收入管理 结构优化结构优化 投资管理投资管理 进度管理进度管理 研发管理研发管理 实现积极健康工作实现积极健康工作 环境与公司文化的环境与公司文化的 人员管理指标人员管理指标 衡量建立企业价值衡量建立企业价值 观与人员组织竞观与人员组织竞 争力的能力争力的能力 人员规划人员规划 企业文化建设企业文化建设 与制度建立与制度建立 举例举例 投资

44、资本回报率投资资本回报率 自由现金流自由现金流 利润总额利润总额 员工人均创利员工人均创利 培训覆盖率培训覆盖率 员工满意度员工满意度 基于KPI的绩效考核 KPI考核目的考核目的 市场营销策略的有效性 品牌定位，策划不同产品、不同客户群的市场营销策略 市场信息的及时性、准确性区域市场、客户、新产品、竞争对手、经销网络分析 渠道管理考察企业销售渠道的管理和控制能力 目标市场的认可度考察客户对企业的认知度 营销费用反映企业对营销费用的投入规模 营销费用占销售收入比例反映企业对营销费用的投入规模 基于KPI的绩效考核 KPI考核目的考核目的 订货额 保持或扩大市场份额，提高市场竞争力 投标中标率考

45、察企业的市场竞争力 销售收入 保证销售任务的完成 新产品销售收入 保证完成新产品的销售任务 销售回款率 保证完成销售回款任务 客户保持率 考察顾客对企业的忠诚度，是顾客对提供的产品及服务的综 合满意指标 客户获得率考察客户对企业的认知度，企业吸引和获得新客户的能力 客户利润率 考察企业为客户提供产品或服务后的利润水平，对于盈利大 的客户，企业要争取和保持 区域市场管理保证各区域市场的协调、规范运作 市场销售信息报告 收集完善、准确的销售信息和数据（合同、客户档案） 员工培训重视培训工作，保证业务人员业务技能的提升 基于KPI的绩效考核 KPI考核目的考核目的 研发计划完成率作为产品链条的重要环

46、节，提高研发能力，保证产品的按时推出 新产品平均开发周期 反映产品开发速度，检测公司结构化流程的运作效果，加速产品 上市速度，提升公司市场竞争力。 新产品投资回报率考察新产品本身的创利能力 产品设计生产批次不良率 提高设计输出的可能性，避免生产环节的质量不良 产品设计市场批次不良率 保证市场终端的质量，维护企业形象，降低质量成本 研发损失 度量研发过程的管理绩效，指进入概念阶段但在产品发布之前被 取消的项目所花费的资金 获奖和专利数持续提升公司的研发实力 研发中心人均毛利 将研发与效益挂钩，强化研发效果，提高研发效率 基于KPI的绩效考核 KPI考核目的考核目的 销售收入 保证市场的领先地位，

47、完成较去年有所增长的销售收入 利润额 提高事业部的盈利水平，扩大剩余利润空间，实现利润的最大化 EVA （经济利润）考察企业资本的使用效率和事业部扣除资本成本后的获利情况 销售净利润率反映事业部生产经营的实际效率、销售收入的获利水平 流动资金周转天数 保证事业部运转的良性、高速、高效（流动资金周转天数365 平均流动资金占用 / 销售收入） 新产品销售收入比例 提高新产品竞争能力，开拓新产品市场，保持发展潜力 库存周转率 控制库存结构，有效利用资金，避免库存风险 应收帐款期末余额 避免坏帐风险，提高资金利用率 万元工资销售收入反映事业部的经营效率 基于KPI的绩效考核 关键绩效指标关键绩效指标

48、 的收集与创新的收集与创新 公司战略及公司战略及 业务单元业务单元 业务计划业务计划 组织机构与组织机构与 职位分工职位分工 现有工作绩现有工作绩 效系统汇报效系统汇报 国际同行业公司国际同行业公司 国内主要竞争对手国内主要竞争对手 评估标准评估标准 监管标准及行业监管标准及行业 经济技术指标经济技术指标 借鉴先进借鉴先进 经验经验 配合政策与竞争力配合政策与竞争力 分析的需要分析的需要 筛选与公司战略筛选与公司战略 及计划密切相关及计划密切相关 的指标的指标 各职位各职位 指标平衡指标平衡 发现关键价值发现关键价值 影响因素影响因素 关键绩效指标设计的多元化渠道关键绩效指标设计的多元化渠道

49、基于KPI的绩效考核 指标体系标淮指标体系标淮 l 能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出； l 针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准； l 各项增值产出的相对重要性等级；各项增值产出的相对重要性等级； l 能追踪个体或团队的实际表现的方式，以便将个能追踪个体或团队的实际表现的方式，以便将个 体的实际表现与要求的绩效标准相对照体的实际表现与要求的绩效标准相对照. . 基于KPI的绩效考核 第三节第三节 设定关键绩效指标的方法（二）设定关键绩效指标的方法（二） l确定工作产出确定工作产出 l建立评估指标建立评估指标 l

50、设定评估标准设定评估标准 l审核关键绩效指标审核关键绩效指标 基于KPI的绩效考核 确定工作产出确定工作产出 l1.确定工作产出的基本原则确定工作产出的基本原则 l 增值产出原则增值产出原则 l 客户导向原则客户导向原则 l 结果优先原则结果优先原则 l 设定权重原则设定权重原则 基于KPI的绩效考核 2.绘制客户关系图，明确工作产出绘制客户关系图，明确工作产出 经理经理 业务人员业务人员财务部财务部 秘书秘书 *起草日常信件、通知等起草日常信件、通知等 *录入、打印文件录入、打印文件 *收发传真、信件收发传真、信件 *接待来客接待来客 *差旅安排差旅安排 *会议后勤会议后勤 *其他日常任务其

51、他日常任务 *财务所需数财务所需数 据相应票据据相应票据 秘书的客户关系示图秘书的客户关系示图 基于KPI的绩效考核 *销售额销售额 *利润利润 *促销方案促销方案 *供货供货 *产品与价格信息产品与价格信息 *促销活动与促销促销活动与促销 品品 *特殊问题解答与特殊问题解答与 解决方案解决方案 *礼品设计方案礼品设计方案 *礼品需求量礼品需求量 *礼品礼品 *贺卡贺卡 *销售数据销售数据 *相关票据相关票据 专卖店专卖店 最终客户最终客户 营销部经理营销部经理 圣诞节礼圣诞节礼 品小组品小组 财务部财务部 生产厂生产厂 圣诞节礼品小组的客户关系示图圣诞节礼品小组的客户关系示图 基于KPI的绩

52、效考核 l客户关系示图的好处：客户关系示图的好处： l 1 1）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与）能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与 组织内外其他个体和团队联系起来；组织内外其他个体和团队联系起来； l 2 2）能够使我们更加清晰看到个体或团队对整个组）能够使我们更加清晰看到个体或团队对整个组 织的贡献；织的贡献； l 3 3）全面的了解个体或团队的工作产出，不易产生）全面的了解个体或团队的工作产出，不易产生 大的遗漏。大的遗漏。 基于KPI的绩效考核 建立评估指标建立评估指标 l 关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型 指标类型指标类型举例举例证据来源证据来源 数量数量产量产量

53、销售额销售额 利润利润 业绩记录业绩记录 财务数据财务数据 质量质量破损率破损率 独特性独特性 准确性准确性 生产记录生产记录 上级评估上级评估 客户评估客户评估 成本成本单位产品的成本单位产品的成本 投资回报率投资回报率 财务数据财务数据 时限时限及时性及时性 到市场时间到市场时间 供货周期供货周期 上级评估上级评估 客户评估客户评估 基于KPI的绩效考核 成就型绩效指标成就型绩效指标标准型绩效指标标准型绩效指标 含义含义 通过在特定的时间点上应该达到通过在特定的时间点上应该达到 怎样的结果，取得怎样的成就来怎样的结果，取得怎样的成就来 表示的绩效指标表示的绩效指标 通过在持续性和重复性的工

54、通过在持续性和重复性的工 作中应遵循怎样的标准来衡作中应遵循怎样的标准来衡 量的绩效指标量的绩效指标 适用范围适用范围 从事有明确可见的结果产出的工从事有明确可见的结果产出的工 作的人员，例如业务人员、销售作的人员，例如业务人员、销售 人员、管理者、有特殊技能的专人员、管理者、有特殊技能的专 业人员等业人员等 工作纳入主要是重复性、支工作纳入主要是重复性、支 持性的职位，例如秘书、前持性的职位，例如秘书、前 台、行政事务专员、出纳等台、行政事务专员、出纳等 举例举例* *到到6 6月底完成月底完成600600万元的销售额万元的销售额 * *将年度经营成本控制在将年度经营成本控制在100100万

55、元的万元的 范围内范围内 * *年底提交软件的测试版本年底提交软件的测试版本 * *报表的错误率低于报表的错误率低于1%1% * *现金报销在现金报销在3 3个工作日之内完成个工作日之内完成 * *电话铃响电话铃响3 3声之内必须接听声之内必须接听 成就型绩效指标与标准型绩效指标成就型绩效指标与标准型绩效指标 基于KPI的绩效考核 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则 lSMART原则原则 基于KPI的绩效考核 原则原则正确做法正确做法错误做法错误做法 具体的具体的 （SpecificSpecific） 切中目标切中目标 适度细化适度细化 随环境变化随环境变化 抽象的抽象的 未经细化未

56、经细化 复制其他情境中的指标复制其他情境中的指标 可度量的可度量的 （MeasurableMeasurable） 数量化的数量化的 行为化的行为化的 数据或信息可得数据或信息可得 主观判断主观判断 非行为化描述非行为化描述 数据或信息无从获得数据或信息无从获得 可实现的可实现的 （AttainableAttainable） 在付出努力的情况下可以实现在付出努力的情况下可以实现 在适度的时限内实现在适度的时限内实现 过高或过低的目标过高或过低的目标 时间过长时间过长 现实的现实的 （RealisticRealistic） 可证明的可证明的 可观察的可观察的 假设的假设的 不可观察的或不可证明的不

57、可观察的或不可证明的 有时限的有时限的 （Time-boundTime-bound） 使用时间单位使用时间单位 关注效率关注效率 不考虑时效性不考虑时效性 模糊的时间概念模糊的时间概念 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标的原则 基于KPI的绩效考核 设定评估标准设定评估标准 l1.指标与标准指标与标准 评估什么评估什么 被评估者做得被评估者做得“怎样怎样”、 完成完成“多少多少” 基于KPI的绩效考核 工作产出工作产出指标类型指标类型具体指标具体指标绩效标准绩效标准 销售销售 利润利润 数量数量年销售额年销售额 税前利润百分比税前利润百分比 年销售额在年销售额在2020万万2525万元万元

58、 税前利润率税前利润率18%22%18%22% 新产品新产品 设计设计 质量质量上级评估：上级评估： 创新性创新性 体现公司形象体现公司形象 客户的评估客户的评估 性价比性价比 相对竞争对手产品的相对竞争对手产品的 偏好程度偏好程度 独特性独特性 耐用性耐用性 上级评估：上级评估： 至少有至少有3 3种产品与竞争对手不同种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料，恰当的颜色和式使用高质量的材料，恰当的颜色和式 样代表和提升公司的形象样代表和提升公司的形象 客户的评估客户的评估 产品的价值超过了它的价格产品的价值超过了它的价格 在不告知品牌的情况下对客户进行测在不告知品牌的情况下对客户进行测 试，发

59、现选择本公司产品比选择竞争试，发现选择本公司产品比选择竞争 对手产品的概率要高对手产品的概率要高 客户反映与他们见过的同类产品是不客户反映与他们见过的同类产品是不 同的同的 产品使用的时间足够长产品使用的时间足够长 数量数量提出的新观点的数量提出的新观点的数量提出提出30403040个新的观点个新的观点 绩效标准实例绩效标准实例 基于KPI的绩效考核 l2.基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准 l 基本标准是指每个被评估者被期望达到的基本标准是指每个被评估者被期望达到的 水平水平 l 卓越标准是指对被评估者未做要求和期望卓越标准是指对被评估者未做要求和期望 但是可以达到的绩效水平。但是可以达到

60、的绩效水平。 基于KPI的绩效考核 基本标准与卓越标准基本标准与卓越标准 举例职位举例职位 基本标准基本标准卓越标准卓越标准 打字员打字员 速度不低于速度不低于100100字字/ /分钟分钟 版式、字体等符合要求版式、字体等符合要求 无文字及标点符号的错误无文字及标点符号的错误 提供美观、节省纸张的版面设置提供美观、节省纸张的版面设置 主动纠正原文中的错别字主动纠正原文中的错别字 销售代表销售代表 正确介绍产品或服务正确介绍产品或服务 实现承诺的销售目标实现承诺的销售目标 回款及时回款及时 不收取礼品或礼金不收取礼品或礼金 对每位客户的偏好和个性等作详细的对每位客户的偏好和个性等作详细的 记录