生产与运作管理 8生产计划

1、 本章主要内容本章主要内容 8.1 8.1 计划管理的一般概念计划管理的一般概念 8.2 8.2 能力计划能力计划 8.5 MTS8.5 MTS企业生产计划的制定企业生产计划的制定 8.6 MTO8.6 MTO企业生产计划的制定企业生产计划的制定 8.7 8.7 收入管理收入管理 8.4 8.4 综合计划技术综合计划技术 8.3 8.3 综合计划策略综合计划策略 重点掌握重点掌握 n生产计划的层次和体系生产计划的层次和体系 n生产计划的指标体系生产计划的指标体系 n生产能力的有关概念及影响因素生产能力的有关概念及影响因素 n综合计划策略综合计划策略 n综合计划技术综合计划技术 8.1 8.1

2、计划管理的一般概念计划管理的一般概念 企业的生产计划体系企业的生产计划体系 综合生产计划的指标体系综合生产计划的指标体系 产品产品 工艺工艺 综合综合 生产计划生产计划 主生产计划主生产计划 物料需求计划物料需求计划 生产进度计划生产进度计划 需求预测需求预测 客户订单客户订单 现有库存现有库存 可用原材料可用原材料 劳动力、设备劳动力、设备 外协能力外协能力 市场需求市场需求 研究研究 与开发与开发 企业战略企业战略 规模规模 产能产能 战略层计划：涉及产品战略层计划：涉及产品 方向，生产规模，技术方向，生产规模，技术 水平，产能规划。水平，产能规划。 战术层计划：如何利用战术层计划：如何利

3、用 现有资源达到产量、品现有资源达到产量、品 种、产值和利润种、产值和利润 目标目标 作业层计划：日常的作业层计划：日常的 生产经营活动的安排生产经营活动的安排 1 1、产品品种指标、产品品种指标 2 2、产品质量指标、产品质量指标 产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格 率等；率等； 3 3、产品产量指标、产品产量指标 4 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量 商品产值：企业在计划期内生产

4、的可供销售的产品和工商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。业劳务的价值。 总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。总量。 净产值：企业在计划期内新创造的价值。净产值：企业在计划期内新创造的价值。 5 5、出产时间出产时间 二、综合生产计划的指标体系二、综合生产计划的指标体系 本章主要内容本章主要内容 8.1 8.1 计划管理的一般概念计划管理的一般概念 8.2 8.2 能力计划能力计划 8.5 MTS8.5 MTS企业生产计划的制定企业生产计划的制定 8.6 MTO8.6 MTO企业生产计划的制定企业生产

5、计划的制定 8.7 8.7 收入管理收入管理 8.4 8.4 综合计划技术综合计划技术 8.3 8.3 综合计划策略综合计划策略 8.2 8.2 能力计划能力计划 一、生产能力的概念一、生产能力的概念 广州本田的生产能力将达到36万辆 成衣产量为1998-1999财年6.7亿件 美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万 台的空调生产基地 到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿 吨 原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万 吨/年，年产润滑油25 万吨 生产能力是指在一定时期生产能力是指在一定时期( (年、季、月年、季、月) ) 内，在先进合理的技术组织条件下所能内，在先进合理的

6、技术组织条件下所能 生产一定种类产品的最大数量生产一定种类产品的最大数量 二、生产能力的三种形式二、生产能力的三种形式 设计能力设计能力：设计文件中所规定的生产能力；：设计文件中所规定的生产能力； 查定能力查定能力：企业重新调查核定的生产能力；：企业重新调查核定的生产能力； 计划能力计划能力：现有能力，实际可以达到的产能：现有能力，实际可以达到的产能 三、影响生产能力的因素三、影响生产能力的因素 影响生产能力的因素影响生产能力的因素 固定资产的数量。固定资产的数量。指企业在计划期内用于指企业在计划期内用于 工业生产的机器设备数量、厂房和其他生工业生产的机器设备数量、厂房和其他生 产性建筑物的面

7、积。产性建筑物的面积。 固定资产的工作时间。固定资产的工作时间。指机器设备的全部指机器设备的全部 有效工作时间和工作面积的全部利用时间。有效工作时间和工作面积的全部利用时间。 固定资产的生产效率。固定资产的生产效率。指机器设备和生产指机器设备和生产 场地面积的产量定额或者产品的台时定额场地面积的产量定额或者产品的台时定额 的大小。的大小。 四、生产能力与任务四、生产能力与任务( (负荷负荷) )的平衡的平衡 比较生产任务与生产能力有两种方法：比较生产任务与生产能力有两种方法： 用需要加工的产品数（任务）与能够加工用需要加工的产品数（任务）与能够加工 的数量（能力）进行比较；的数量（能力）进行比

8、较； 用加工需要的时间（任务）与能够提供的用加工需要的时间（任务）与能够提供的 加工时间（能力）进行比较；加工时间（能力）进行比较； 任务与能力不平衡怎么办？任务与能力不平衡怎么办？ 案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由生产部门某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由生产部门 负责计划：负责计划： 客户订单明细表：客户订单明细表： 产品产品ABC 数量数量300500200 交期交期30天天 所需机器所需机器可用数量可用数量制度时间制度时间时间系数时间系数能力工时能力工时 甲甲3可工作可工作25天天 每天一班制每天一班制 每班每班8小时小时 90%640 乙乙190%180 丙丙29

9、0%360 产品、机械负荷产品、机械负荷 产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/ /个个负荷（工时）负荷（工时） A A (300)(300) 甲甲 0.32(H)0.32(H)0.320.32300=96300=96（HH） 乙乙 0.24(H)0.24(H)0.24 0.24 300=72(H)300=72(H) 甲甲 0.18(H)0.18(H)0.18 0.18 300=54(H)300=54(H) 丙丙 0.15(H)0.15(H)0.15 0.15 300=45(H)300=45(H) B B (500)(500) 乙乙 0.34(H)0.34(H)0.34 0.34

10、500=170(H)500=170(H) 丙丙 0.08(H)0.08(H)0.08 0.08 500=40(H)500=40(H) 甲甲 0.25(H)0.25(H)0.25 0.25 500=125(H)500=125(H) C C (200)(200) 甲甲 0.43(H)0.43(H)0.43 0.43 200=86(H)200=86(H) 丙丙 0.25(H)0.25(H)0.25 0.25 200=50(H)200=50(H) 机械、制程负荷机械、制程负荷 机机 械械 产产 品品 制程制程负荷（负荷（HH）负荷合计（负荷合计（HH） 甲甲 A A9696 361361 A A545

11、4 B B125125 C C8686 乙乙 A A7272 242242 B B170170 A A4545 丙丙B B4040135135 C C5050 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力分析调整 负荷、生产能力累计表负荷、生产能力累计表 100 200 300 400 500 600 540(能力能力) 361(负荷负荷) 180 242(负荷负荷) 135(负荷负荷) 360(能力能力) A A、乙负荷超过乙正常能力（、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H242-180=62H）；）； B B、为保证交期，必须安排乙加班、为保证交期，必须安排乙加班62H62H（负荷能力调整

12、）（负荷能力调整） 甲甲 （3台）台） 乙乙 （1台）台） 丙丙 （2台）台） 五、生产能力计划五、生产能力计划 产品设计产品设计 工艺计划工艺计划 生产能力生产能力 综合综合 生产计划生产计划 主生产计划主生产计划 物料需求计划物料需求计划 生产进度计划生产进度计划 需求预测需求预测 客户订单客户订单 现有库存现有库存 可用原材料可用原材料 劳动力劳动力 外协能力外协能力 市场需求市场需求 研研 究究 与开发与开发 案例：月份生产计划表 本章主要内容本章主要内容 8.1 8.1 计划管理的一般概念计划管理的一般概念 8.2 8.2 能力计划能力计划 8.5 MTS8.5 MTS企业生产计划的

13、制定企业生产计划的制定 8.6 MTO8.6 MTO企业生产计划的制定企业生产计划的制定 8.7 8.7 收入管理收入管理 8.4 8.4 综合计划技术综合计划技术 8.3 8.3 综合计划策略综合计划策略 8.3 综合计划策略、 需需 求求 / 产产 量量 时间时间 需求速率变化 生产速率恒定 库存上升 库存下降 直接影响需求 通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求， 例： 、酒店、航空公司 暂缓交货（back order）策略 经济和信誉损失 可能造成销售机会的丧失 本章主要内容本章主要内容 8.1 8.1 计划管理的一般概念计划管理的一般概念 8.2 8.2 能力计划能力计划 8.5 MT

14、S8.5 MTS企业生产计划的制定企业生产计划的制定 8.6 MTO8.6 MTO企业生产计划的制定企业生产计划的制定 8.7 8.7 收入管理收入管理 8.4 8.4 综合计划技术综合计划技术 8.3 8.3 综合计划策略综合计划策略 8.4 综合计划技术 实验法实验法 线性规划方法线性规划方法 盈亏平衡分析方法盈亏平衡分析方法 总生产计划所需数据总生产计划所需数据 预计需求预计需求+安全库存安全库存-期初库存期初库存 可以采取的方案可以采取的方案 方案方案1 1 增、解聘工人增、解聘工人 在需求量大时应多雇佣工人，在在需求量大时应多雇佣工人，在 需求小时可以裁减工人。需求小时可以裁减工人。

15、 这种做法不一定永远可行，如对技术这种做法不一定永远可行，如对技术 要求高的工种一般不能采取这种策略，要求高的工种一般不能采取这种策略， 因为技术工人不是随时可以雇佣到的。因为技术工人不是随时可以雇佣到的。 另外工人队伍不稳定也会引起品质下另外工人队伍不稳定也会引起品质下 降和一系列管理问题。降和一系列管理问题。 方案方案2 2 库存调节库存调节 在正常的工作时间内用固定人数的工人进在正常的工作时间内用固定人数的工人进 行生产，以满足最小的预测需求量。即通行生产，以满足最小的预测需求量。即通 过库存来调节生产，而维持生产率和工人过库存来调节生产，而维持生产率和工人 数量不变。当需求不足时，由于

16、生产率不数量不变。当需求不足时，由于生产率不 变，库存就会增加。当需求大时，就利用变，库存就会增加。当需求大时，就利用 库存来满足需求，库存就会减少。库存来满足需求，库存就会减少。 方案方案3 3 外包外包 维持正常工人不变，需求不能满足部分采维持正常工人不变，需求不能满足部分采 用外包解决用外包解决 风险是：客户有可能被别人拿走风险是：客户有可能被别人拿走 方案方案4 4 加班加点加班加点 在正常工作时间内用固定人数的工人进行在正常工作时间内用固定人数的工人进行 生产，满足所有预测需求量。加班完成其生产，满足所有预测需求量。加班完成其 余生产需求量。余生产需求量。 该计划中工人人数难以确定。

17、但其目标是该计划中工人人数难以确定。但其目标是 使使6 6月份的期末库存与安全库存尽可能接近。月份的期末库存与安全库存尽可能接近。 5h/件件 9250/22/8 解雇解雇250/人人 招聘招聘200/人人 4元元/h 方案方案2 2 库存调节库存调节 1.5元元 /件件 5元元/ 件件 方案方案3 3 外包外包 20元元/件件 5*6 元元/件件 P221，例8.3 产品加工产品加工 20h/20h/件件 工人工人 8h/8h/天天 招聘招聘 300300元元/ /人人 解雇解雇 200200元元/ /人人 安全库存安全库存 1000/1000/年年 库存费用库存费用 6 6元元/ /件件*

18、 *月月 方案1：仅改变工人数量的策略 方案方案2 2：仅改变库存水平：仅改变库存水平 混合策略（用规划求解）混合策略（用规划求解） 可变单元格可变单元格 约束条件约束条件 目标单元格目标单元格 2、线性规划方法、线性规划方法 习题 某工厂生产柴油机，某工厂生产柴油机，1-41-4月份的订货如下表。月份的订货如下表。 该厂每月正常生产能力为该厂每月正常生产能力为30003000台，每台成台，每台成 本为本为50005000元；加班生产能力为每月元；加班生产能力为每月15001500台，台， 此时每台成本为此时每台成本为65006500元。产品库存成本为元。产品库存成本为 每月每月200200元

19、元/ /台。求该厂的最优生产安排。台。求该厂的最优生产安排。 本章主要内容本章主要内容 8.1 8.1 计划管理的一般概念计划管理的一般概念 8.2 8.2 能力计划能力计划 8.5 MTS8.5 MTS企业生产计划的制定企业生产计划的制定 8.6 MTO8.6 MTO企业生产计划的制定企业生产计划的制定 8.7 8.7 收入管理收入管理 8.4 8.4 综合计划技术综合计划技术 8.3 8.3 综合计划策略综合计划策略 8.5 MTS8.5 MTS 企业生产计划的制定 一、 品种与产量的确定 备货型生产企业编制生产计划的核心内备货型生产企业编制生产计划的核心内 容是容是确定品种和产量确定品种

20、和产量 品种的确定品种的确定 大量大批生产，品种数很少，没有品种选择 问题 多品种批量生产，确定生产什么品种是十分 重要的决策 确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法 产品ABCDEFGH 销售 收入 12345678 利润23165874 销售收入和利润次序表销售收入和利润次序表 F G D E H B A C 收入大小顺序收入大小顺序 利润大小顺序利润大小顺序 BCG市场成长占有率矩阵 高 低 事业产品的市场占有率 高 低 市场成长率 明星问题？ 金牛 瘦狗 产量的确定 品种确定之后，确定每个品种的产量，可以 采用线性规划方法。利用线性规划，可求得 在一组资源约束下(生产能力、原材料、动

21、力等)，各种产品的产量，使收入最高 二、 产品出产计划的编制 确定了产品品种与产量之后，再安排产品的出产 时间，就得到了产品出产计划 预测的需求并不一定等于生产需求，且生产需要 提前一段时间进行 不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差 别 大量大批生产企业：备货型，采取改变成品库存 的策略。 均匀分配(需求稳定) 均匀递增（需求逐步增加） 抛物线递增方式 成批生产企业，品种较多，产量差别大 按合同规定的数量与交货期安排 产量大、不随季节波动产品，“细水长流” 产量小产品，分批轮番生产 同一系列、不同规格的产品尽可能安排在同 一时期生产，以便集中组织通用件生产 本章主要内容本章主要内容 8.

22、1 8.1 计划管理的一般概念计划管理的一般概念 8.2 8.2 能力计划能力计划 8.5 MTS8.5 MTS企业生产计划的制定企业生产计划的制定 8.6 MTO8.6 MTO企业生产计划的制定企业生产计划的制定 8.7 8.7 收入管理收入管理 8.4 8.4 综合计划技术综合计划技术 8.3 8.3 综合计划策略综合计划策略 8.6 MTO企业生产计划的确定 单件小批生产是典型的订货型生产 高效专用设备是单件小批方式生产出来的 新产品研制阶段是单件小批生产 大型生产资料是单件小批生产 单件小批生产企业的生产大纲只能是指导 性的，产品出产计划应该按订单作出 接受订货决策重要 一、接受订货决

23、策订单处理 比较价格报价系统 接受订货 产品出产计划 交货期确定系统比较交货期拒绝协商 产品优化组合 Pc p? pminpcmax DcD？DminDcmax Y Y N N Y Y N N 二、品种、价格与交货期的 确定 品种的确定 价格的确定 交货期的确定 品种的确定 产品ABC 加工时间 利润 12 10 8 13 25 25 A：10/12 = 0.83 B: 13/8 = 1.63 C: 25/25 = 1 顺序为B-C-A, 由于能力工时限制，只能选择B和C 能力工时为40 价格的确定 成本导向法：以成本作为定价的基本依据， 加上适当的利润及应纳税金。这是从生产 厂家的角度出发的

24、定价法，可保证所发生 的成本得到补偿。但是，忽视了市场竞争 与供求关系的影响。适于单件小批生产的 产品 市场导向法是按市场行情定价，然后再推 算成本应控制的范围 交货期的确定 1. CON(Constant)： 式中, 产品(工件)i的完工期限； 产品(工件)i的到达时间或准备就 绪时间； 固定常量,对所有产品都一样,由 经验决定。 iidr k id ir k 交货期的确定（续） 2. RAN(Random)： 式中, 随机数。其余符号同前 iiid r e ie 3. TWK(Total work content): 式中, 系数,由经验确定,一般取38; 产品(工件)i的总工作量。 其余

25、符号同前。 ii i dr p k k i p 本章主要内容本章主要内容 8.1 8.1 计划管理的一般概念计划管理的一般概念 8.2 8.2 能力计划能力计划 8.5 MTS8.5 MTS企业生产计划的制定企业生产计划的制定 8.6 MTO8.6 MTO企业生产计划的制定企业生产计划的制定 8.7 8.7 收入管理收入管理 8.4 8.4 综合计划技术综合计划技术 8.3 8.3 综合计划策略综合计划策略 8.7 收入管理 收入管理（revenue management） 最初称收益管理（yield management） 什么是收益管理？ 案例：卡洛尔太太的理发店 案例：卡洛尔太太的理发店

26、 根据上面的分析，罗伯特先生提出，根据上面的分析，罗伯特先生提出， 应当提高周六的价格而降低周二的价应当提高周六的价格而降低周二的价 格。格。 原因是有些顾客情愿多花点钱换取周原因是有些顾客情愿多花点钱换取周 六的便利；而另一些顾客为了节省点六的便利；而另一些顾客为了节省点 钱也会乐意在周二来理发，用收益管钱也会乐意在周二来理发，用收益管 理的术语来讲，叫认清细分市场上顾理的术语来讲，叫认清细分市场上顾 客对价格与便利的取舍。客对价格与便利的取舍。 开始，卡洛尔太太不太情愿这样做。她认为自己开始，卡洛尔太太不太情愿这样做。她认为自己 提供了相同的服务，不应根据服务时间的不同来提供了相同的服务，

27、不应根据服务时间的不同来 设定不同价格。但后来的一件事让她改变了自己设定不同价格。但后来的一件事让她改变了自己 的想法。有个周六，卡洛尔太太正在为罗伯特先的想法。有个周六，卡洛尔太太正在为罗伯特先 生理发，有一个人站在门口不断张望，当他看到生理发，有一个人站在门口不断张望，当他看到 等候室里坐满人时，摇摇头走开了。罗伯特先生等候室里坐满人时，摇摇头走开了。罗伯特先生 问：问：“他是你的老顾客吗？他是你的老顾客吗？”“”“不是。不是。”卡洛尔卡洛尔 太太回答。太太回答。“那么，那么，”罗伯特先生说，罗伯特先生说，“他今天他今天 将找到另外一位理发师，如果不是手艺特别糟，将找到另外一位理发师，如果不是手艺特别糟， 他将再也不会到你这里来。你不只是今天失去了他将再也不会到你这里来。你不只是今天失去了 一个顾客，而是永远失去了这位顾客。一个顾客，而是永远失去了这