精益管理十大利器之八、九、十

1、让精益擦亮眼睛 八、九、十 期望效果：通过培训避免在精益生产推行中走入 误区，加深对精益的理解。 NO SMOKING 源头管理源头管理用布局减少浪费用布局减少浪费 选用适合选用适合U U型布局的设备型布局的设备 实施一人多序实施一人多序标准作业标准作业 确保设备运转确保设备运转TPMTPM 确保生产顺利的品质保证确保生产顺利的品质保证 提高现场管理水平提高现场管理水平55S S 稳定运行的基础稳定运行的基础平准化生产平准化生产 减小批量的利器减小批量的利器快速换模快速换模 快速信息传输和高效率物流快速信息传输和高效率物流看板系统看板系统 不断追求完美不断追求完美 目 录 何谓精益生产 精益生

2、产的运用 何为精益生产 生产方式生产方式 战略思想战略思想 企业文化企业文化 系统方法系统方法 企业在社会中生存，其生存的理念应 为以下三点： 必须获得利润，即为股东赚到钱。 必须为社会提供好的产品。 公司发展的同时，员工的收益也跟 着同时发展。 正确的理解企业的运营 所有的活动都必须围绕着核心目标展开； 整体效率和个体效率完全不同； 设备“利用率”并不影响成本； 表面效率和实际效率不一样； 换个角度来看“精细化”管理。 负 荷 率 正 常 劳 动 时 间 下 生 产 能 力 与 生 产 量 的 百 分 比 可 动 率 在 设 备 需 要 开 动 时 能 够 正 常 开 动 的 百 分 比 负

3、荷率和可动率是不同的概念负荷率和可动率是不同的概念 正确认识成本和效率 整体效率比个体效率重要的多整体效率比个体效率重要的多 如何认识成本和效率 表面效率和实际效率根本不同 正确认识成本和效率 提高效率和强化劳动不同提高效率和强化劳动不同 挑战“精细化”管理 做好管理需要正确的认识； 目标明确是做好管理的先决条件； 创建文化是做好管理的保证； 管理必须首先从管“理”开始； 过度的“精细化”将提高对人能力的需求； 中国管理进入的误区 我们的问题是管理太“粗”了吗？ 错误的思想不可能导致正确的行为； 管理绝不是越细化越好； 满足客户的需求不是好产品； 过细的管理需要更高的成本； 在够用的前提下，管

4、理越粗越好。 提高生产运作管理十大利器 第一招 流程式生 产的U型 布局 第二招 选用适应 流程式制 造的设备 第三招 实施一人 多序的标 准作业 第四招 用TPM防 止机器故 障 第六招 用5S和目 视管理管 理现场 第十招 不断追求 完美持续 改善活动 第五招 确保生产 的现场品 质保证 第八招 小批量多 频次生产 快速换模 第九招 快速信息 传输看板 拉动系统 第七招 流程制造 的基础平 准化生产 精益生产追求的目标精益生产追求的目标 7个个“零零”目标目标 零切换浪费零切换浪费 零库存零库存 零物耗零物耗 零不良零不良 零故障零故障 零停滞零停滞 零事故零事故 7个个“零零”目标目标

5、零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法 零零 切换切换 浪费浪费 多品种多品种 对应对应 切换时间长，切换时间长， 切换后不稳定切换后不稳定 快速换模快速换模 物流方式物流方式JIT 生产计划标准化生产计划标准化 作业管理作业管理 标准化作业标准化作业 零零 库存库存 发现发现 真正真正 问题问题 大量库存造成成大量库存造成成 本高、周转困难，本高、周转困难， 且看不到真正的且看不到真正的 问题在哪里问题在哪里 探求必要库存的原因探求必要库存的原因 库存规模的合理使用库存规模的合理使用 均衡化生产均衡化生产 设备流水化设备流水化 零零 物耗物耗 降低降低 成本成本 “地下工

6、厂地下工厂”浪浪 费严重，似乎无费严重，似乎无 法发现、无法消法发现、无法消 除除 整体能力协调整体能力协调 拉式生产彻底暴露问题拉式生产彻底暴露问题 流程路线图流程路线图 7个个“零零”目标目标 零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法 零零 不良不良 质量质量 保证保证 低级错误频发，低级错误频发， 不良率高企，不良率高企， 批量事故多发，批量事故多发， 忙于忙于“救火救火” 三不主义三不主义 零缺陷运动零缺陷运动 工作质量工作质量 全员质量改善活动全员质量改善活动 自主研究活动自主研究活动 质量改善工具运用质量改善工具运用 零零 故障故障 生产生产 效率效率 故障频繁发

7、生，故障频繁发生， 加班加点与待工待料一加班加点与待工待料一 样多样多 效率管理效率管理 TPM全面设备维护全面设备维护 故障分析与故障源对策故障分析与故障源对策 初期清扫与自主维护初期清扫与自主维护 零零 停滞停滞 缩短缩短 交货期交货期 交货期长、延迟交货多交货期长、延迟交货多 顾客投诉多，顾客投诉多， 加班加点、赶工赶料加班加点、赶工赶料 同步化、均衡化同步化、均衡化 生产布局改善生产布局改善 设备小型化、专用化设备小型化、专用化 零目标零目标目的目的现现 状状思考原则与方法思考原则与方法 零零 事故事故 安全安全 保证保证 忙于赶货疲于奔命，忙于赶货疲于奔命， 忽视安全事故频发，忽视安

8、全事故频发， 意识淡薄，人为事故多意识淡薄，人为事故多 安全第一安全第一 5S活动活动 KYT危险预知训练危险预知训练 定期巡查定期巡查 安全教育活动安全教育活动 安全改善活动安全改善活动 制造型企业制造型企业7 7大浪费：大浪费： 1、制造过剩（成品库存，在制堆积品）、制造过剩（成品库存，在制堆积品） 2、等待。（工艺不平衡）、等待。（工艺不平衡） 3、搬运。（路线不合理）、搬运。（路线不合理） 4、加工。（物耗，非增值作业）、加工。（物耗，非增值作业） 5、多余动作。（动作不合理）、多余动作。（动作不合理） 6、库存。（资金占用）、库存。（资金占用） 7、不良品。（修理，检测重复）、不良品

9、。（修理，检测重复） 各种浪费中两种浪费最为严重各种浪费中两种浪费最为严重 第一是人太多第一是人太多 第二是库存太大第二是库存太大 八、减小批量的利器快速换模 经济批量不经济； 为何现在几乎所有的企业都 使用大批量生产的方法； 减小批量将增加均衡生产的 可能性； 减小批量可有效的缩短制造 周期。 方法快速模具交换。 快速换模七大手法 方法：彻底5S 内外有别,细分详算 消除螺栓运动 手动、脚和基准不动 取消调整 将转换标准化 取消换模 制造周期对系统运作的影响 应对客户反应的关键在于制造周期； 长的制造周期需要对市场长期预测； 发生变化的可能在加大； 对供货内容估计不足； 按计划生产很难应对异

10、常。 内在风险规避产生更大的库存。 九、快速信息传输和高效率物流 看板系统 不使用自动仓库 看板拉动的后补充方式 应按售出情况从事生产应按售出情况从事生产 为实现准时化的生产方法，必须树立按照 售出情况进行生产的概念。 由于生产的速度比售出的速度快，所以导致 生产过剩，生产过程中出现了停止的现象。 因此，必须严格按照计算出的制造节拍进行 生产。 切莫按设备和人的能力进行生产 传统的生产方式使用生 产计划来指导工厂内生 产，而由于计划会改变， 所以泛滥的信息会导致 过度制造。 每道工序每天会收到计 划，并按照计划生产， 并不考虑后工程的需求。 因此，中间在制品会急 剧增加。 a. 按按售售出出情

11、情况况进进行行生生产产者者 使使低低成成本本生生产产成成为为可可能能 看板的起源，是从超级市场放置货架上所启发 出来的灵感，并加以演化后而产生的，它的基 本想法其实很单纯，就是顾客所需要的物品能 在其需要的时候，得到他需要的数量。 这种观念，经由丰田公司加以运用后，就成为 今日的看板管理方式了。 准时化生产的工具准时化生产的工具看板看板 看板的类型 看板主要有两种类型:领取看板和生产指示看板。一方 面，领取看板指示后工序应该领取的物品的种类和数 量；另一方面，与此相对应的生产指示看板，指示前 工序应该生产的物品和它的数量。 看 板 生产指示看板 领取看板 工序内看板 信号看板 工序间领取看板

12、外协件入货看 板 存放场架号 背编号 F2618 A534 工序名称 产品名称 曲曲 轴轴 产品代码 56790321 机加工 车 型 SX50BC150 SB8 显示如下信息： 机械加工工序SB8，必须生产SX50BC 150型轿车用的曲轴，生产完的曲轴放在零部件存放场 F2618处。 生产指示看板示意生产指示看板示意 显示如下信息： 制造这种零件的前工序是锻造，后工序是机加工，指示后工序的 搬运工到锻造部门B2位置领取齿轮。零件箱是B型，每箱之中 装放20个零件，这张看板是发行的八张看板中的第四张。 存放场编号 背编号 前工序 5E215 A215 锻造 产品名称 传动齿轮 B 2 产品代

13、码 35670S07 车型 SX50BC 后工序 机加工 M 容量 容器 发行代码 20 B 4 / 8 领取看板示意领取看板示意 看板是为了发布生产指示、领取指示或作为目 视化管理的工具。 看板是为了实现丰田生产方式的核心内容“准 时化”而使用的管理工具。所以，如果不具备 构成丰田生产方式的制造技术的基础条件，或 者破坏了有关规则，那么，尽管使用了看板， 非但不能充分发挥其功能作用，反而会带来灾 害。 看板的作用 要运用看板管理方式来提高生产效益时， 必须先具备4个必要的前提条件： 1、后工序向前工序领用方式 2、平准化生产 3、品质保证 4、严守看板运行的规则 1、后工序在必需的时候，只按

14、必需的数量，向前 工序去领取必需的物品。 a如果没有看板，领取一概不能进行。 b超过看板枚数的领取一概不能进行。 c看板必须附在被运送的实物上。 2、前工序仅生产被后工序领取数量的物品。 3、不合格品绝对不能送到后工序。 4、必须把看板枚数减小到最小程度。 5、看板必须适应小幅度的需求变化。（通过看板 对生产进行微调整） 看板管理的规则 A、低水平的物流也会导致物品滞 留，造成制造周期长，库存量加大。 B、高水平物流 在必要的时间 按照必要的数量 运输必要的东西 高效率物流 看板系统 B、何谓高效物流 成本低、生产周期短、准时化运输 丰田生产的历史也是物流发展的改善史。 同时实现准时化生产和低

15、廉的物流 1 小批量多频次运输 2 缩短滞留时间及运送周期 3 实现高效的装载率 单载运输与混载运输的比较： 中转站运输，是针对零部件供应厂与总 装厂距离较远而设的。 用看板管理实现高效物流用看板管理实现高效物流 高效物流离不开看板管理。在运送货物时必须 见到看板，没见到看板时绝不行动。需要生产 时也必须是见到看板后。 事实上，看板作为一种工具，它能使员工带着 “管理自己工作”责任心去执行丰田生产系统。 看板强化了前道工序和后道工序之间建立起的 有机联系，使物流更加顺畅，更加高效 。 十、不断追求完美 1、抛弃传统固有观念； 传统观念：由生产者决定价值，向用 户推销。 精益思想：由最终用户来确

16、定，价值 只有满足用户需求才有存在的价值。 对成本的两种认识 a 销售价格=成本+利润 b 利润=销售价格-成本 原售价 利润 成本 成本 利润 新增 利润 新售价 原售价 利润 成本 新增 利润 成本 利润 新售价 传统观念精益思想 2、思考如何能行，而不是不行； 与其解释不能干的理由，不如考虑实 施的方法。 3、不寻找借口，先否定自己； 4、不等待十全十美，50分改善也 可； 5、有了想法立即行动； 等待会丧失改善的机会，每天进步 一点点，在改善的过程中追求完美。 6、不要花钱做改善； 花钱，无形中增加了成本，改善要充分发挥人的积 极性、挖掘人的潜在能力。 7、勇敢的迎着困难上； 困难只是

17、人们害怕的结果。方法总比困难多，人们 不愿意改变是因为不知道结果，害怕结果不好，不如 所愿。其实在问题面前最好的办法是迎着困难上。 问题层次问题层次各层次的对策各层次的对策 1车间有积水清扫地上积水 2车间排水管漏水检查漏水位置 3排水管老化裂缝更换好的 4. 未对排水管及时检修对排水管进行检修 5设备检修保养制度不完善完善设备检修保养制度（真因） 8、问5次为什么找到真因 9、靠众人的智慧，不是一个人的知识 全员合理化建议活动 QC小组活动的开展 头脑风暴法 10、改善永无止境 对待改善工作，就要象拧出一块毛巾中的水一 样，而且拧干之后还要不断的拧！ 生产现场的工作不是一成不变的，改善工作也 不是一步到位和一劳永逸的。 改改 善善 维维 持持 时代的步伐时代的步伐 改善的步伐改善的步伐 P D A C 改善和维持改善和维持 循环循环