本科管理学第十三讲领导艺术课件

1、 管理学 回顾：权力及其配置回顾：权力及其配置 权力是组织授予组织成员的开展活动或要求他人 支持或指挥他人的权利。每一个组织成员都拥有 一定的岗位权力和成员权力。 在处理组织中的权力关系时，要注意“直线有大 权、职能有特权”和“参谋建议、直线指挥”、 “集权与分权相结合”原则。 管理者应认识到授权的重要性，并了解授权的过 程和掌握授权的基本原则，以充分地发展下属的 作用。 管理学 第十二讲第十二讲 领导艺术领导艺术 管理学 为什么权力会失效为什么权力会失效 冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周 年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一 任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰

2、接到任务后，与其他 副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路， 明确了学生会各部门的分工，并拟订了相应的奖励措施： 凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课 堂活动加分。 在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨 论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要 求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先，不 能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立 即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的 准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家 复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动， 办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数

3、会低 一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节 的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。 就这样，这次会议在不愉快的气氛中散会。 管理学 在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化 节。但是，随着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在 积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。一个月前，他 就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助 额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部 长在这一个月里不停的向上反映说联系的几个企业都没有意向 支持这次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修，根本 就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独

4、谈了 一次话，狠狠的批评了他，可外联部长死不认账，声称现在外 联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以撤了他。结果 是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作也毫无进展。 宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间 在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她 认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公 室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都 没达到预期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出 海报已经很不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但 是冯兰丝毫没有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工 作的不满，要求她必须在两天内重新设计交稿

5、。宣传部长是典 型的小女生，脸皮薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭 得像个泪人。 管理学 在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些 骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们 认为现在课程很紧，又有考试的压力，大家根 本就不可能花很大的心思在活动的准备上。 请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会 不服从？在学生团体中，权力在这个时候为什 么没有效用？怎样才能让大家心甘情愿地做好 学生会的各项工作？ 管理学 案例分析：为什么权力会失效？案例分析：为什么权力会失效？ 时间：考试周前一个月 地点：学校 人物：院学生会主席冯兰、外联部长、宣传部长 起因：科技文化节的任务 经过：主席高度重视、明确指

6、示、态度强硬，外 联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好 结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任 务完成不了，组织内出现分歧。 管理学 1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？ 2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？ 3、怎样才能让大家心甘情愿做好学生会各项工作？ 管理学 服从or不服从？ 服从：个人目标锻炼能力 组织目标完成具体事务责任 感情维系 不服从：学习VS.活动 奖励不足 缺乏共同目标（组织宗旨不明确） 成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱） 组织目标 个人目标 （利益） 太少 管理学 权力何在？ 第二课堂的加分远不如考试成绩重要 “完成学生会任务”本身并非成员的兴趣

7、所在 主席不善于与不同个性的下属打交道，态 度过于强硬，失去民心 管理学 结论：单纯地依靠权力是不够的结论：单纯地依靠权力是不够的 尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的 特权，但下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高，有些下属会公 然地反抗他们的管理者，或者不认真执行 管理者的命令。 因此，如何有效地进行领导是现代管理者 必须掌握的一项基本技能。 管理学 本讲内容本讲内容 一、领导者与管理者 二、领导影响力的来源 三、如何进行有效地领导 管理学 领导领导：指挥、带领、引导和鼓励组织成员为实现：指挥、带领、引导和鼓励组织成员为实现 组织目标而努力的过程与艺术。组织目标而努力的过程与艺

8、术。 内涵：内涵： a、领导的本质、领导的本质组织成员追随与服从组织成员追随与服从 b、领导的手段、领导的手段沟通与激励沟通与激励 c、领导的目的、领导的目的实现组织的目标，而非体现实现组织的目标，而非体现 个人权威个人权威 领导者领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程：是指担负领导职责，负责实施领导过程 的个人。的个人。 领导者的典型姿领导者的典型姿 态是怎样的？态是怎样的？ 管理学 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着： 此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则 标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只 呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转， 拿不定主意。结果突然发现一只

9、老掉了牙的鹦鹉， 毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将店主叫来： 这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人 奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这 个价呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉 老板。 管理学 这故事告诉我们，真正的领导人，不一 定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权， 懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而 提升自己的身价。相反许多能力非常强的人 却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都 不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销 售代表，成不了优秀的领导人。 管理学 一、领导者与管理者一、领导者与管理者 管理者 角色扮演角色扮演 管理者和管理者和 领导者形领导者形 象刻画

10、象刻画 领导者 管理学 领导者与管理者的职责领导者与管理者的职责 创造一个良好的组织环境， 使组织成员各负其责，协调 一致，有效实现目标。 计划工作 组织工作 控制工作 管理者的职责管理者的职责 带领和指导群众实现共同 确定的目标。 指导：指点迷津、指导 工作方法 协调：协调关系、调解 矛盾 激励：排忧解难、鼓舞 斗志 领导者的职责领导者的职责 管理学 管理与领导的区别管理与领导的区别 项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息、 人 变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉

11、、自觉、激励 管理学 领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别 领导者 群体-追随者 自发形成 威信-个人素质 指导、协调、激励 带领-在群众前面 。 管理者 组织-下属 依法任命 职权-管理岗位 计划、组织、控制 鞭策-在群众后面 。 管理学 在案例中冯兰是管 理者还是领导者？ 为什么？ 管理学 思考题思考题 在一个组 织中只有 管理者， 没有领导 者，下属 会怎样？ 在一个组织 中只有领导 者，没有管 理者，下属 又会怎样？ 在一个组 织中同一 层面有多 个领导者 又会怎样？ 管理学 结论结论 领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者； 领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人

12、施加影响的过程，通过这一过程， 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 管理学探讨的是：管理者如何成为领导者 管理学 三项基本职责三项基本职责 确定工作内容确定工作内容 建立人员建立人员 构架和关系构架和关系 保证员工确实保证员工确实 完成任务完成任务 管理者管理者 计划和预算计划和预算 组织和落实组织和落实 检查和纠偏检查和纠偏 领导者领导者 指明方向指明方向 （描绘远景、指导计划）（描绘远景、指导计划） 协调关系协调关系 （支持信任、步调一致）（支持信任、步调一致） 激发鼓励激发鼓励 （排忧解难、激发信心）（排忧解难、激发信心） 从管理者到领导者从管理者到领导者 管理学 二、管理者影响力的

13、来源二、管理者影响力的来源 思考题 管理者影响他人行为的能 力从何而来？怎样才能增 强领导影响力？ 管理学 管理者影响力的来源管理者影响力的来源 职权 职权：伴随着工作岗位 而拥有的正常权力； 它是由组织正式授予管 理者的权力，与特定的 个人没有必然联系； 职权是管理者实施领导 行为的基本条件。 威信 威信：伴随着个人的素 质而形成的影响力； 它建立在他人认同基础 之上，与其在组织中的 地位没有必然的联系。 威信可使他人自觉地服 从指挥。 管理学 管理者光有职权没有威信行吗？管理者光有职权没有威信行吗？ 怎样才能提高职权的影响力？怎样才能提高职权的影响力？ 管理学 职权的合理使用职权的合理使用

14、 职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。 管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。 原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求 管理学 职权的合理使用职权的合理使用 如何提高职如何提高职 权影响力权影响力 赞扬给人以愉快的情绪体验， 可满足人们尊重、自我实现 需求，从而激发人形成奋发 向上的工作热情。 批评和惩罚给人带来的是 不快的情绪体验，会引起 怨恨和敌意，要因人而已， 注重方式方法。 通过提问方式引导他人行为， 可带来更多的认同感，从而 增加行为的可接受度。 对于日

15、常性的工作分配， 管理者通过合法的请求方 式来行使支配权比用命令 或强制的方式更有效。 多赞扬多赞扬少批评少批评 多引导多引导常请求常请求 管理学 威信的树立威信的树立 如何树立如何树立 威信威信 品格是一个人的本质表现，好的 品格能使人产生敬爱感，并能吸 引人，使人模仿。 在工作中公正廉洁、讲求信誉、 追求事业、不断进取。 杰出的才能会给事业带来成功， 从而使人产生敬佩感，吸引人 们自觉地接受其影响。 具有较强的业务能力，或者曾 经取得过辉煌的成就。 人与人之间建立良好感情关系， 能产生亲切感，从而相互吸引， 彼此影响。 平时关心体贴下属，与群众的关 系融洽，知道群众的疾苦。 知识水平高低主

16、要表现为对自 身和客观世界的认识程度。 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖和依赖感 优良的品格杰出的才能 深厚的感情渊博的知识 品德的影响力品德的影响力专长的影响力专长的影响力 管理学 三、如何进行有效地领导三、如何进行有效地领导 各种领导行为 权变模型 在怎样的情况下， 哪一种领导方式 是最好的？ 领导的有效性取决 于领导者、被领导 者和环境的影响 各种最佳的领 导行为和风格 怎样的领导行为 和风格是最好的？ 领导的有效性取决 于领导行为和风格 各种优秀领导 者的图像 好的领导者应具 备怎样的素质？ 领导的有效性取决 于领导者个人特性 领导权变理论 领导行为理论 领导品质理论 研究

17、结果研究结果 研究基本出发点研究基本出发点 基本观点基本观点领导理论领导理论 领导理论：领导有效性理论 管理学 1、领导品质理论 品质理论品质理论 侧重研究领导者的性格、品质方面的侧重研究领导者的性格、品质方面的 特征对领导有效性的影响。特征对领导有效性的影响。 研究目的研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不通过研究，区分领导者与一般人的不 同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因， 并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的 依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好 的

18、、有效的领导者。的、有效的领导者。 管理学 斯托格迪尔的观点斯托格迪尔的观点 五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等；五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等； 十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、 外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪 稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等；稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等； 六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、 坚持、对人的关心等；坚持

19、、对人的关心等； 九种社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、九种社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、 正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。 管理学 思考题: 领导者到底是天生的领导者到底是天生的 还是后天培养出来的还是后天培养出来的? 管理学 2、领导行为理论 1)勒温理论勒温理论 以权力定位为基本变量，通过各种试验，将以权力定位为基本变量，通过各种试验，将 领导者在领导过程中表现出来的工作作风划领导者在领导过程中表现出来的工作作风划 分为以下三种基本类型：分为以下三种基本类型： 专制型领导作风专制型领导作风 民主型领导

20、作风民主型领导作风 放任型领导作风放任型领导作风 管理学 研究结论： 根据试验结果，勒温认为，放任型的领导作风工根据试验结果，勒温认为，放任型的领导作风工 作效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标。作效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标。 民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目 标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极主动， 有创造性。有创造性。 专制型领导作风虽然达到了工作目标，但群体成专制型领导作风虽然达到了工作目标，但群体成 员之间情绪消极，士气低落。员之间情绪消极，士气低落。 管理学 2)四分

21、图理论四分图理论 1945年，美俄亥俄州立大学将领导行为归结年，美俄亥俄州立大学将领导行为归结 为以工作为重和以人为重两个方面。为以工作为重和以人为重两个方面。 管理学 领导行为的两个方面： 以人为重：以人为重： 指一位领导者对其下属指一位领导者对其下属 所给予的尊重、信任以所给予的尊重、信任以 及相互了解的程度，从及相互了解的程度，从 高度关怀到低度关怀，高度关怀到低度关怀， 中间可以有无数不同程中间可以有无数不同程 度的关怀。度的关怀。 以工作为重：以工作为重： 指领导者对于下属的指领导者对于下属的 地位、角色、工作方地位、角色、工作方 式等是否都制订有规式等是否都制订有规 章或工作程序，

22、有高章或工作程序，有高 度民主的定规和低度度民主的定规和低度 的定规。的定规。 管理学 领导行为四分图领导行为四分图 高关系高关系 低工作低工作 低关系低关系 低工作低工作 低关系低关系 高工作高工作 高关系高关系 高工作高工作 以工作为重以工作为重 以人为重以人为重 高高 低低 高高 管理学 研究结论： 高高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和 高满意度，但高高满意度，但高高型风格并不总是产生积极效高型风格并不总是产生积极效 果。果。 其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事 故、抱怨及离职有关系。故、抱怨及

23、离职有关系。 管理学 低低 对生产的关心对生产的关心 高高 高高 对人的关心对人的关心 低低 管理方格图管理方格图 9.91.9 9.1 5.5 1.1 管理学 典型方格所表示的领导行为特征 1.1型型(贫乏型管理贫乏型管理) 只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错， 多一事不如少一事。多一事不如少一事。 9.1型型(独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理) 强调有效地控制下属，努力完成各项任务强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国世界上一些大型的跨国 公司的总裁公司的总裁 1.9型型(乡村

24、俱乐部型管理乡村俱乐部型管理) 内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数中国大多数 国有企业的管理者。国有企业的管理者。 5.5型型(中庸之道型管理中庸之道型管理) 既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属 完成任务完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持现状领导往往缺乏进取心，乐意维持现状中国的传统管理者。中国的传统管理者。 9.9型型(战斗集体型管理战斗集体型管理) 日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。日本企业家吸收西方

25、管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。 管理学 3、领导权变理论 1)菲德勒权变理论菲德勒权变理论 美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。 领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、 领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程 度。度。 用公式表示为：用公式表示为： S=f（L，F，E） 其中，其中，S为领导方式，为领导方式，L为领导者特征，为领导者特征，F为被领导者为被领导者 特征，特征，E为环境特征。为环境特征。 管理学 可以用公式来表示这一观点：可以

26、用公式来表示这一观点： s = s = f f（L L，F F，E E） 即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。文化影响、心理因素等。 管理学 菲德勒模型菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能菲德勒的

27、领导权变理论认为任何领导方式都可能 在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所 处的环境相适应。处的环境相适应。 a.a.三种权变因素三种权变因素：职位权力的大小；职位权力的大小；任务结构是否任务结构是否 明确；明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）上下级关系（下属乐于追随的程度）。 b.b.一种分析模式一种分析模式：LPCLPC（最不喜欢的同事，（最不喜欢的同事，Least Least preferred coworker questionnairepreferred coworker questionnaire）量表）量表。该量表。该量表

28、主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评 价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处， 则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低低 LPCLPC型领导方式型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的）；如果能对最不喜欢的同事给以好的 评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为 主的领导。（主的领导。（高高LPCLPC型领导方式型领导方式） 管理学 （附）（附）八种环境状况对应的领导方式八种环境状况

29、对应的领导方式 工作工作人际关系人际关系工作工作领导首要目标领导首要目标 低低LPC型型 领导方式领导方式 高高LPC型型 领导方式领导方式 不利不利一般一般有利有利环境有利性环境有利性 87654321环境类型环境类型 弱弱强强弱弱强强弱弱强强弱弱强强职位权力职位权力 不明确不明确明确明确不明确不明确明确明确任务结构任务结构 坏坏好好上下级关系上下级关系 管理学 菲德勒还认为，个人的领导风格是稳定不菲德勒还认为，个人的领导风格是稳定不 变的，因此，提高领导有效性的途径有俩变的，因此，提高领导有效性的途径有俩 条：要么替换领导以适应环境，要么改变条：要么替换领导以适应环境，要么改变 环境以适应

30、领导者。环境以适应领导者。 菲德勒的权变理论 管理学 2)路径路径目标理论目标理论 罗伯特罗伯特 豪斯认为：领导者的工作是帮助下豪斯认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和属达到他们的目标，并提供必要的指导和 支持，以确保各自的目标与群体或组织的支持，以确保各自的目标与群体或组织的 总目标一致。总目标一致。 “路径路径目标目标”指有效的领导者能够明确指有效的领导者能够明确 地指明实现工作目标的方式来帮助下属，地指明实现工作目标的方式来帮助下属， 并为他们清除各种障碍和危险，从而使下并为他们清除各种障碍和危险，从而使下 属的相关工作容易进行。属的相关工作容易进行。 管理学

31、 路径目标理论 明确路径明确路径 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益 的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确，的指导、培训和解释目标等途径，来使任务得到明确， 从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下 属更易于达到目标，这样期望值就会增大。属更易于达到目标，这样期望值就会增大。 增加奖励增加奖励 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对 下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，

32、就 可以提高下属对实现目标的效价。可以提高下属对实现目标的效价。 如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工 作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在 关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们， 而不是为工作操心。而不是为工作操心。 管理学 四种领导者行为四种领导者行为 指导型领导方式指导型领导方式：明确任务并给予具体指：明确任务并给予具体指 导，类同于定规维度；导，类同于定规维度； 支持型领导方式支持型领导方式：更多地表现出对下属的关：更

33、多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度；怀，类同于关怀维度； 参与型领导方式参与型领导方式：在决策时询问并评价下属：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参的意见和建议，允许其参 与决策；与决策； 成就导向型领导方式成就导向型领导方式：设定有挑战性的目：设定有挑战性的目 标，并期望下属发挥最佳水平。标，并期望下属发挥最佳水平。 豪斯豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。现出任一种领导方式。 管理学 情景领导理论的基本观点情景领导理论的基本观点 基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者 的领导，不管管理者做什么，领导的有效性 取决于下属的

34、成熟度。 成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力 和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成 熟度和心理成熟度。 推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、 信心、能力都不同）。 结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据 下属不同的成熟度采取不同的领导方式。 管理学 下属的成熟度下属的成熟度 下属的类型下属的类型 下属缺乏接受和承 担任务的能力和愿 望，他们既不能胜 任又缺乏自觉。 下属愿意承担任务但 缺乏足够的能力，他 们有积极性但没有完 成任务所需的技能； 下属具有完成管理者 所交给任务的能力， 但没有足够的积极性。 下属能够而且愿意 去做管理者要他们 去做的事。 不成熟不成熟( (不愿做不会做不愿

35、做不会做) ) 稍成熟（愿意做不会做稍成熟（愿意做不会做) ) 较成熟较成熟( (不愿做会做不愿做会做) ) 成熟成熟( (愿意做会做愿意做会做) ) 管理学 管理者的领导行为管理者的领导行为 四种管理者领导四种管理者领导 行为方式行为方式 管理者对下属进行分工并具体指 点下属应当干什么、如何干、何 时干等，它强调直接指挥； 管理者既给下属以一定的指导， 又注意保护和鼓励下属的积极性； 管理者与下属共同参 与决策，管理者着重 给下属以支持及其内 部的协调沟通； 管理者几乎不加指 点，由下属自己独 立地开展工作、完 成任务。 命令式命令式( (高工作低关系高工作低关系) ) 说服式说服式( (高

36、工作高关系高工作高关系) ) 参与式参与式( (低工作高关系低工作高关系) ) 授权式授权式( (低工作低关系低工作低关系) ) 管理学 应材施教的方法应材施教的方法 不成熟：不愿做，不会做 稍成熟：愿意做，不会做 较成熟：不愿做，会做 成熟：愿意做，会做 下属的类型下属的类型 命令式：高工作，低关系 说服式：高工作，高关系 参与式：低工作，高关系 授权式：低工作，低关系 领导行为方式领导行为方式 在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种 领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？ 管理学 成为领导者成为领导者 1、像领导者那样思考、像领导者那样思考 要成为领导者，首先要首先要 学会如何运用有关

37、个体学会如何运用有关个体 行为和群体行为的知识，行为和群体行为的知识， 来解释所发生的事情以来解释所发生的事情以 及决定如何对他人施加及决定如何对他人施加 影响以解决问题影响以解决问题。 个体行为 态度 知觉 个性 情绪 能力 学习 群体行为群体行为 角色角色规范规范地位地位内聚力内聚力 从众从众惰化惰化冲突冲突 管理学 2、发展自己的领导素质、发展自己的领导素质 领导能力可以通过增强自己已拥有的领导特质 而得到提高。 领导者的特征解释说明 干劲干劲喜欢挑战性的工作，渴望走在别人前面，精力充沛，能够充满热情地、长 时间地工作，具有克服困难的毅力，能主动做出选择并采取行动激起变革 激发力激发力有

38、当领导者的强烈愿望，愿意承担责任，渴望影响、带动他人，对权力有 强烈的渴望（渴望行使对组织发展有益的权力）。 诚实和正直诚实和正直真诚、讲信誉（言行一致），遵循道德准则，正直、让人信赖。 自信自信坚定而果断，情绪稳定，相信自己的行为并不回避错误，在危机面前能保 持镇定、充满信心。 认知能力认知能力具有敏锐的头脑，能够高瞻远瞩，在决策和行动上具有良好的判断力和演 绎归纳的推理能力。 业务能力业务能力具有丰富的行业和组织知识，具有专业技能以理解下属所关注的事情。 管理学 3、建立自己的领导基础、建立自己的领导基础 没有影响力的个体根本不算是领导者。 想成为一名领导者，不仅在思维上要像领导者 那样思

39、考，而且应该在行动和言行举止上开始 表现得像一名领导者。 个体可以通过提高自己的威信和获取组织中的个体可以通过提高自己的威信和获取组织中的 职权来建立和巩固自己的领导基础职权来建立和巩固自己的领导基础。 在群体中提出好的专业建议 与他人分享有价值的经验 向他人提供其所需要的帮助 与他人保持良好的人际关系 加入社团或组织，在其中表现出自己的才能 获得一定的职位并合理地运用自己的职权 管理学 4、使自己的领导风格与环境相适应、使自己的领导风格与环境相适应 根据领导权变理论，没有任何一种领导风格适 合于各种情境，而每一个个体由于其个性特点 等各方面因素的影响，会习惯于某一种领导风 格，从而形成相应的领导定式。 为了能够有效地发挥领导作用，应该认真学习 领导理论，掌握各种领导理论的基本观点，知 道不同的领导风格的适用场合，以在特定的环 境中能够正确地选用合适的领导行为。 同时，要选择合适的追随者，创造良好的工作 环境，以提高自己特定领导风格的有效性。 管理学 总结总结 管理者的领导职责是指导、协调、激励，领导工 作致力于群体积极性的调动和大方向的