企业绩效管理体系优化方案

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M XXXXXX有限公司有限公司 二零一五年十二月二零一五年十二月 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司公司 绩效管理体系优化项目绩效管理体系优化项目 项目方案推介项目方案推介 1 主要内容主要内容 q整体项目进度整体项目进度 q前期对现状的分析诊断工作前期对现状的分析诊断工作 q绩效管理优化方案绩效管理优化方案 2 绩效管理优化项目整体进度绩效管理优化项目整体进度 项目准备项目准备 和信息收集和信息收集 现状诊断现状诊断 绩效管理绩效管理 体系优化方案体系优化方案 信息收集信息收集 步骤步

2、骤1.3 项目计划项目计划 步骤步骤1.1 战略厘清战略厘清 步骤步骤2.2 部门绩效指标体部门绩效指标体 系建立确认系建立确认 步骤步骤3.1 岗位指标体系建岗位指标体系建 立确认立确认 步骤步骤3.2 管理层访谈管理层访谈 步骤步骤2.1 绩效管理绩效管理 沟通和培训沟通和培训 二、三级管理二、三级管理 层沟通层沟通 步骤步骤4.1 员工沟通 步骤步骤4.2 交付和实施交付和实施 现场实施支持现场实施支持 步骤步骤6.3 启动会议启动会议 步骤步骤1.2 绩效管理办法确绩效管理办法确 认认 步骤步骤3.4 营销人员激励方营销人员激励方 案设计确认案设计确认 步骤步骤3.3 试点分公司试点分

3、公司 方案设计及沟通方案设计及沟通 管理层访谈管理层访谈 步骤步骤5.1 绩效指标体系绩效指标体系 建立建立 步骤步骤5.2 理念、操作理念、操作 培训培训 步骤步骤5.3 绩效管理体系绩效管理体系 诊断诊断 步骤步骤2.3 人力资源管理 人员培训 步骤步骤4.3 项目方案汇报项目方案汇报 步骤步骤6.1 交付项目材料 步骤步骤6.2 3 目录目录 q绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案绩效管理优化方案 4 目录目录 qXXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理体系的诊断绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题其它管理制度的问题 q绩效管理

4、优化方案绩效管理优化方案 5 XXXXXXXX绩效管理现状诊断主要发现之一：绩效管理现状诊断主要发现之一： 绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位绩效指标落实到部门，但尚未分解落实到基层岗位 有明确的指标体系和 考核管理办法 公司的指标已经清晰 地分解到各个部门/直 属单位，在部门/直属 单位层级形成较为完 整的指标体系；部门 经理/中心主任明确自 身的职责和绩效指标 要求 试点分公司已经将指 标分解到业务岗位， 形成较为完整的指标 体系 绩效指标设定现状绩效指标设定现状 解决解决 方案方案 设计指标分解原则， 辅导部门经理/中心主 任将部门/中心指标分 解落实到岗位 设计绩效指标设定流

5、 程，规范指标设定时 考核人与被考核人之 间的双向沟通行为 逐步完善数据统计技 术平台，或者采取抽 查的方式对指标数据 进行抽样统计，避免 好的绩效指标无法使 用的情况 指标共保现象普遍 基层岗位的指标个数繁 多，不能突出考核重点 部门绩效指标没有分解 落实到岗位 由于缺乏必要的数据统 计支持，导致一些指标 无法使用，例如：客户 经理知晓率、集团客户 服务，成为送分指标 缺乏对绩效期望值的事 先沟通和辅导 优点优点 缺点缺点 6 XXXXXXXX绩效管理现状诊断主要发现之二：绩效管理现状诊断主要发现之二： 绩绩 效监控和指导被疏忽了效监控和指导被疏忽了 绩效监控与指导现状绩效监控与指导现状 解

6、决解决 方案方案 设计绩效监控和指导 流程及记录表格，规 范绩效监控和指导行 为 部分管理者没有把绩 效监控和指导当作日 常管理工作的重要组 成部分 部分管理者会进行不 定期的绩效监控和指 导行为，但并没有把 它规范化、长期化， 更没有把绩效指导当 作绩效激励的重要手 段 缺点缺点 部分管理层意识到绩 效指导的重要 优点优点 7 XXXXXXXX绩效管理现状诊断主要发现之三：绩效管理现状诊断主要发现之三： 绩绩 效考核与评估需要正确和及时的沟通效考核与评估需要正确和及时的沟通 绩效考核与评估现状绩效考核与评估现状 解决解决 方案方案 设计绩效评估流程 ，规范评估标准和 绩效结果的沟通行 为 以

7、团结绩效占员工 绩效40%（其中： 省公司绩效占20% ；部门绩效占20% ）的形式体现团队 绩效的作用 为突出团队绩效而采 取的层层相乘的考核 计分方式容易造成不 必要的负激励作用 缺乏严谨的评判标准 使得考核结果的正态 分布出现“轮流坐庄 ”的现象 对于员工的绩效结果 缺乏明确的沟通管理 工具，导致员工不理 解考核过程和结果， 挫伤员工积极性，影 响绩效管理效果 缺点缺点 大多数部门和直属单 位，以及试点分公司 建立了员工绩效考核 档案 绩效管理办法中明确 规定绩效考核结果需 要对员工本人沟通 优点优点 8 XXXXXXXX绩效管理现状诊断主要发现之四：绩效管理现状诊断主要发现之四： 绩绩

8、 效结果的应用方式有待多样化效结果的应用方式有待多样化 绩效考核结果应用现状绩效考核结果应用现状 解决解决 方案方案 设计多样激励措施 在其他人力资源管 理措施中，加强对 绩效结果的考虑比 重，例如：晋升、 淘汰、培训、年度 调薪 绩效结果主要用于奖 金发放，与其他人力 资源管理制度的结合 有限，绩效激励效果 有限 与绩效结果相结合的 激励措施有限，对塑 造绩效导向的企业文 化的作用有限 缺点缺点 绩效结果与个人奖金 的对应关系明确、联 系紧密，形成了良性 的绩效压力，引起了 各级员工的足够重视 优点优点 9 XXXXXXXX在绩效管理实施中的误区（在绩效管理实施中的误区（1/51/5） 实施

9、误区实施误区建议建议 u绩效计划中关键绩效指 标（KPI）的重要性大 于工作目标（GS）； KPI比GS难完成。 u关键绩效指标的结果是 客观的，工作目标的结 果是主观的。 u综合部门承担的KPI和 工作目标都比较容易完 成。 u绩效计划中，KPI重要还是 GS重要，是与岗位的特性联 系在一起的；对于市场类和 网络类的岗位KPI权重比较大 ；对于综合管理类岗位GS权 重比较大；对同一岗位，KPI 与GS是同等重要的。 u设立工作目标时，要尽量细 化、量化、具体化、要有结 果的要求。 u根据公司战略，从长期发展 的角度对综合部门设置相应 的KPI和工作目标，以确保各 个部门的KPI和工作目标完成

10、 的难易程度是相当的。 原因原因 u这个问题的是一个概念问 题。关键绩效指标用来考 核对公司经营业绩指标和 战略举措做直接贡献的工 作的结果；而工作目标使 用来考核岗位重点工作的 效果。 u工作目标的结果只能主观 考核是因为设立工作目标 不是”SMART“的，不够具 体，缺乏衡量标准。 10 XXXXXXXX在绩效管理实施中的误区（在绩效管理实施中的误区（2/52/5） 实施误区实施误区建议建议 u人力资源部推行的绩效 管理办法是人力资源部 的。部门有自己的绩效 管理办法。如果一定要 推行人力资源部的绩效 管理办法，就把岗位绩 效指标库发给各个岗位 的员工，由员工自己填 写自己的绩效考核评分

11、表。如果员工有问题， 找人力资源部/顾问。 u由部门经理/直属单位主任亲 自完成绩效指标的设定，并 将设置中的问题归纳总结与 人力资源部/顾问沟通。 u人力资源部作为专业人员对 各级管理层和员工的绩效管 理工作提供专业支持，但并 不是绩效管理的执行人。 原因原因 u指标设置作为绩效管理的 重要组成步骤，是管理者 必须亲自做的。管理者为 每个岗位设置好指标之后 ，与员工沟通并解答员工 的疑问，而不是让员工自 己给自己设定指标。 u绩效管理是一项战略项目 ，是保证公司完成战略目 标的管理体系，是每一位 公司管理层和员工的职责 所在，不是人力资源部的 工作。 11 XXXXXXXX在绩效管理实施中的

12、误区（在绩效管理实施中的误区（3/53/5） 实施误区实施误区建议建议 u绩效管理系统的建立要“ 十分完整、一步到位”， 指标分解“百分百科学” 。 u绩效管理需要建立在科 学合理完善的组织结构 、岗位设置的基础之上 。如果组织结构或岗位 设置有问题，就不能做 设置绩效指标。以后组 织结构或岗位设置调整 了，还得重新设置指标 ，现在设置指标是在做 无谓的工作。 u绩效体系实施的初期，最重 要的是让大家接受这种管理 方式，并且接受企业的管理 制度、组织结构、职责分工 等随市场和环境的变化而变 化的规则。 u基于XXXX本身的特点，稳步 发展，逐步改善是改革之道 。综合考虑起见，以绩效管 理为入手

13、点进行调整是整体 效益最高的办法。组织结构 和岗位设置的调整可以安排 为下一步的工作。 u每年都要对公司的绩效的完 成情况进行总结，找出需要 改进的地方，并提出绩效或 其他管理体系的修订意见。 原因原因 u绩效管理是一项长久的管 理改革项目，它是与企业 其他的管理体系息息相关 的；同时任何战略、组织 、流程的改变，都会影响 绩效的结果。 u企业需要随着市场环境的 变化，调整战略、流程、 组织结构、和岗位设置等 等。变化和调整是持续的 ，不是一次调整到位之后 就可以保持不变的。这本 身是企业自我完善自我发 展的过程。所以，企业需 要周期性的对绩效管理系 统进行不断的调整和优化 ，才能使绩效体系能

14、不断 的适应公司和市场的不断 变化。 12 XXXXXXXX在绩效管理实施中的误区（在绩效管理实施中的误区（4/54/5） 实施误区实施误区建议建议 u“绩效管理是十分重要 的，绩效管理可以解决 一切管理问题”。 u沟通本次绩效管理优化项目 的主要目标：绩效指标的优 化、绩效指导沟通的加强； 向各级员工推介绩效管理的 优化方案；修正大家的期望 。 u在加强绩效管理的同时，进 一步完善其他管理体系的建 设。 原因原因 u绩效管理是企业各项管理 制度的重要组成部分，但 是并不能解决企业的全部 问题。 uXXXX的员工普遍对某些 管理制度的改革需求迫切 ，对本次绩效管理的优化 寄予过高的期望。 13

15、 薪酬管理薪酬管理 绩效管理绩效管理 能力模型能力模型 培训管理培训管理 招聘淘汰招聘淘汰 职业发展职业发展 。 管理问题往往表现在管理价值链的后端，但其根源管理问题往往表现在管理价值链的后端，但其根源 在前端，所以解决问题的着眼点需要适当前移在前端，所以解决问题的着眼点需要适当前移 职位管理职位管理 组织结构和组织结构和 职责分工职责分工 业务流程业务流程 企业愿景企业愿景 和战略和战略 在管理的价值链上，前端决定或影响着后端；所以要解决后端发现的问题，在管理的价值链上，前端决定或影响着后端；所以要解决后端发现的问题， 需要从决定它的前端入手。需要从决定它的前端入手。 14 XXXXXXXX

16、在绩效管理实施中的误区（在绩效管理实施中的误区（5/55/5） 实施误区实施误区建议建议 u强制正态分布挫伤了员 工的积极性。 u大家都干得很辛苦。为 什么一定要让一部分人 得“中等”？ u正确理解正态分布。正态分 部是为了区别绩效优秀、良 好、中等和欠佳的员工，管 理者针对不同的绩效水平给 予不同的激励、指导、和培 训，帮助员工不断提升自己 的绩效水平、能力和价值。 u通过绩效指导和沟通，帮助 大家提高绩效水平和工作能 力，而不是强调“工作辛苦”。 原因原因 u大家对正态分布的理解不 全面。正态分布是一个群 体的正常状态，请参看后 页的图示。 u在绩效导向、强调执行力 的企业里，“辛苦”与“

17、高绩 效”是没有必然联系的。 工作态度不等于工作结果 。 15 XXXXXXXX是哪一种群体？是哪一种群体？ ABCDE 10%20%50%20% ABCDE 5% 90% 5% ABCDE 10%20%40%20%10% 正态分布的 正常群体 需要提高素质 的群体 ABCDE 5% 90% 5% 大锅饭的 群体 ？的群体 16 目录目录 qXXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理体系的诊断绩效管理体系的诊断 其它管理制度的问题其它管理制度的问题 q绩效管理优化方案绩效管理优化方案 17 XXXXXXXX在人力资源管理其它模块中还存在一些问题，在人力资源管理其它模块中

18、还存在一些问题， 有待深入分析和后续解决有待深入分析和后续解决 建议成立其它 专项小组进行 有针对性的改 进工作，包括 部门和岗位职 责、编制、职 级、流程、三 类员工的薪酬 和激励措施等 部分部门承担的职责与其具备的权利之间不匹配， 影响工作效率 部门权责部门权责 三类人员薪酬标准低，激励作用有限 部分部门间的流程未理顺，尤其管理部门和中心之 间的工作协调方面的迟滞，会造成信息不对称和影 响市场反应速度等问题 业务流程业务流程 岗位和编制的设置没有随着业务发展和流程改进进 行适时的更新和调整 对岗位职级不认同的员工，缺乏良好的沟通 岗位职级岗位职级 部分生产单位人员流失率较高，影响了相关单位

19、的 工作质量、效率和稳定性 人员储备人员储备 薪酬回报薪酬回报 由于技术人员上升通道有限等原因，存在技术人才 流失的潜在危险 职业发展职业发展 18 目录目录 qXXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案绩效管理优化方案 19 预期成果预期成果 u阐述绩效管理理念，统一员工阐述绩效管理理念，统一员工 对绩效管理的认识对绩效管理的认识 u介绍优化的绩效管理办法，帮介绍优化的绩效管理办法，帮 助员工理解优化办法助员工理解优化办法 20 目录目录 qXXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案绩效管理优化方案 q绩效管理理念绩效管理理

20、念 q绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方法和基本框架 q绩效管理体系优化方案绩效管理体系优化方案 q绩效管理体系的持续改进绩效管理体系的持续改进 21 中国移动人力资源管理的提升以职位、薪酬和绩效中国移动人力资源管理的提升以职位、薪酬和绩效 开始开始 职位明确化职位明确化 薪资 (RMB p.m.) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 惠悦职等 薪酬架构设计 薪酬市场化薪酬市场化 奖金绩效化奖金绩效化 以岗定级，体现差异以岗定

21、级，体现差异 夯实基础管理工作夯实基础管理工作 以距离直接创造公司的以距离直接创造公司的 收入和效益的远近决定收入和效益的远近决定 职级职级 以级定薪，拉开差距以级定薪，拉开差距 薪酬结构市场化薪酬结构市场化 薪酬分配合理化薪酬分配合理化 控制人工总成本的不合控制人工总成本的不合 理上升理上升 以绩定奖，突出贡献以绩定奖，突出贡献 绩效管理系统化绩效管理系统化 绩效目标明晰化绩效目标明晰化 绩效指导习惯化绩效指导习惯化 奖金绩效化奖金绩效化 沟通长期化沟通长期化 绩效绩效 监控监控 和指和指 导导 绩效绩效 考核考核 绩效绩效 结果结果 应用应用 绩效绩效 指标指标 设定设定 22 绩效管理体

22、系首先是一个沟通工具绩效管理体系首先是一个沟通工具 实施绩效管理的过程也是帮助沟通和落实企业战略目标的过程：各级管理层和员实施绩效管理的过程也是帮助沟通和落实企业战略目标的过程：各级管理层和员 工对企业战略的理解，互相之间的沟通，并把这些理解具体落实到指标的分解和工对企业战略的理解，互相之间的沟通，并把这些理解具体落实到指标的分解和 制度的执行过程中。制度的执行过程中。 公司战略公司战略 公司绩效指标公司绩效指标 部门关键绩效指标部门关键绩效指标 员工绩效计划员工绩效计划 关键绩效指标关键绩效指标工作目标工作目标能力发展计划能力发展计划 部门和员工个人部门和员工个人 绩效计划的反馈绩效计划的反

23、馈 企业经营战略企业经营战略 目标的落实目标的落实 23 绩效管理体系又是促进企业实现经营业绩目标的工绩效管理体系又是促进企业实现经营业绩目标的工 具具 通过规范化的绩效目标设定、 沟通、绩效监控与反馈，改进 和提高管理人员的管理能力和 成效，促进员工工作方法、能 力和绩效的提升，最终实现组 织整体工作方法和工作绩效的 提升。 保证企业战略保证企业战略 目标的实现目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公 司战略、指引奋斗方向、层层 落实，确保公司战略实现的作 用。 成为有效成为有效 管理手段管理手段 有效激励有效激励 作为物质激励（工资调整、奖 金分配）、人员调整（人员晋 升、降职调职）的依据和

24、日常 精神激励的依据与评判标准。 24 层层分解的绩效指标体系可以实现多重作用层层分解的绩效指标体系可以实现多重作用 XXXX 战略落实战略落实 公司公司/部门部门 指标分解指标分解 强化职责强化职责 必要指标必要指标 25 绩效管理理念总结绩效管理理念总结 u绩效管理是一种系统方法绩效管理是一种系统方法 q要求管理层和员工要求管理层和员工对战略达成共识对战略达成共识 q帮助帮助经理们在组织中和员工经理们在组织中和员工沟通战略沟通战略 q进行业务规划进行业务规划,使公司使公司经营管理目标层层得到落实经营管理目标层层得到落实 q将将员工的行为员工的行为与与公司战略目标公司战略目标相联系相联系 q

25、帮助管理层与员工帮助管理层与员工对工作要求达成共识对工作要求达成共识，并明确努力的方向，并明确努力的方向 q实现企业实现企业整体整体绩效水平最优绩效水平最优 26 本次本次XXXXXXXX绩效管理办法的优化点绩效管理办法的优化点 平衡考核结果占用大量时间平衡考核结果占用大量时间 现有方法现有方法 单向下达指标单向下达指标 考核为主考核为主 以人力资源部为主导以人力资源部为主导 绩效指标没有分解落实到岗位绩效指标没有分解落实到岗位 单一的季度活动单一的季度活动 绩效指标分解落实到岗位绩效指标分解落实到岗位 通过指标的合理设置和科学评估减通过指标的合理设置和科学评估减 少平衡结果的时间少平衡结果的

26、时间 双向沟通指标双向沟通指标 指导为主指导为主 各级经理人主导，经理与员工各级经理人主导，经理与员工 共享责任、共同参与共享责任、共同参与 持续进行的业务对话持续进行的业务对话 优化方法优化方法 27 绩效管理优化方案的三个载体绩效管理优化方案的三个载体 绩效管理通过绩效管理通过3个载体实现对员工的导向作用：个载体实现对员工的导向作用： I.关键绩效指标关键绩效指标即用来衡量评估员工工作绩效表 现的具体量化指标，是对工作结果最直接的衡 量方式。 II.工作目标设定工作目标设定是由主管领导与员工在绩效计 划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主 要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所 设

27、定的目标打分的方式。是对工作职责范围内 的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量 化的关键工作任务完成情况的考核方法。 III.绩效提升和能力发展计划绩效提升和能力发展计划是指主管领导和员 工共同确定为了实现绩效指标，完成工作目标 的过程中所必须的能力发展需要或绩效水平继 续提升的计划，并根据此设定能力发展具体实 施方案，跟踪评估能力发展落实情况。 关键关键 绩效指标绩效指标 工作目标设定工作目标设定 绩效提升和能力绩效提升和能力 发展计划发展计划 28 目录目录 qXXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案绩效管理优化方案 q绩效管理理念绩效管理理念 q绩效

28、管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方法和基本框架 q绩效管理体系优化方案绩效管理体系优化方案 q绩效管理体系的持续改进绩效管理体系的持续改进 29 绩效管理体系优化的方法论绩效管理体系优化的方法论 优化绩效管理体系是基于华信惠悦公司针对绩效管理体系设计的方法论进行的。优化绩效管理体系是基于华信惠悦公司针对绩效管理体系设计的方法论进行的。 绩效监控绩效监控 与指导与指导 绩效考核绩效考核 与评估与评估 绩效绩效 结果应用结果应用 绩效指标绩效指标 设定设定 公司战略规划与目标公司战略规划与目标 部门目标与行动计划部门目标与行动计划 30 目录目录 qXXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管

29、理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案绩效管理优化方案 q绩效管理理念绩效管理理念 q绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方法和基本框架 q绩效管理体系优化方案绩效管理体系优化方案 绩效指标设定绩效指标设定 绩效监控与指导绩效监控与指导 绩效考核与评估绩效考核与评估 绩效结果应用绩效结果应用 q绩效管理体系的持续改进绩效管理体系的持续改进 31 目录目录 qXXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案绩效管理优化方案 q绩效管理理念绩效管理理念 q绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方法和基本框架 q绩效管理体系优化方案绩效管理体系优化方案

30、绩效指标设定绩效指标设定 绩效监控与指导绩效监控与指导 绩效考核与评估绩效考核与评估 绩效结果应用绩效结果应用 q绩效管理体系的持续改进绩效管理体系的持续改进 32 绩效指标设定的流程图绩效指标设定的流程图 总经理和总经理和 分管领导分管领导 考核人考核人 人力资源部人力资源部 讨论确定 战略举措 共同确定各部门 的绩效指标，并 填写部门经理的 “员工绩效考核 评分表” 与被考核人一 对一沟通绩效 指标 根据部门指标， 逐级设置下属岗 位的绩效指标， 填写“员工绩效 考核评分表” 注注: 1. 本流程中提到的设定绩效指标都包括了KPI和GS的设定、目标值以及各指标之间的权重分配； 2. 部门的

31、绩效指标等同于部门负责人的绩效指标； 将表格交人力 资源部备查 开始 结束 公司战略及 年度经营业绩 指标 部门经理的 “员工绩效考 核评分表” 员工的“员工 绩效考核评分 表” 33 集团下达的经营绩效指标和公司战略举措自上而下集团下达的经营绩效指标和公司战略举措自上而下 分解为部门和岗位的关键绩效指标，而工作目标由分解为部门和岗位的关键绩效指标，而工作目标由 部门和岗位的重要工作内容形成部门和岗位的重要工作内容形成 绩效指标设计的主要思路是绩效指标设计的主要思路是将将集团下达的经营绩效指标集团下达的经营绩效指标结合结合省公司自身的战略举省公司自身的战略举 措措以自上而下的原则分解成为各个部

32、门和岗位的关键绩效指标；而以自上而下的原则分解成为各个部门和岗位的关键绩效指标；而部门部门的的重要工重要工 作和岗位作和岗位的的重要工作构成重要工作构成部门和岗位的工作目标。部门和岗位的工作目标。 岗位岗位 关键绩效指标关键绩效指标 部门部门 关键绩效指标关键绩效指标 岗位绩效考核评分表岗位绩效考核评分表 集团公司集团公司 指标分解指标分解 省公司省公司 战略举措战略举措 部门重要工部门重要工 作作/职责职责 确定确定 部门工作目标部门工作目标 岗位工作目标岗位工作目标 分解分解 岗位重要工岗位重要工 作作/职责职责 34 绩效指标的制定需要公司全员参与，直接上级是指绩效指标的制定需要公司全员

33、参与，直接上级是指 标制定的主体标制定的主体 组织者组织者 考核者考核者 被考核被考核 者者 征询、技术指导征询、技术指导 提交结果提交结果 设立计划设立计划 沟通反馈沟通反馈 监督者监督者 监督监督 反馈反馈 反馈反馈 征询征询 反馈反馈 征询征询 u在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括：在实施员工绩效指标及目标设定的过程中，参与的相关方包括： 组织者：人力资源部组织者：人力资源部 考核者：各部门考核者：各部门/ /中心的各级管理人员，并且是直接上级中心的各级管理人员，并且是直接上级 被考核者：各部门被考核者：各部门/ /中心的员工，并且是直接下级中心的员工，并且是直接下级

34、 监督者：考核者的直接上级监督者：考核者的直接上级 35 上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责上下级都必须对绩效指标的设定承担相应的职责 上级经理上级经理 u分解KPI，设定工作目标 u安排并协调绩效计划沟通会议 u记录绩效监控和指导内容，并保存绩效文件 u保证员工的积极参与，发挥员工的主动性 u沟通公司的总体目标与价值导向 u明确员工的职责与目标 u与员工共同探讨，达成一致 员工员工 u在沟通会议开始之前，对上级经理设置给自己的指标 进行充分考虑 u积极参与绩效沟通（不参与绩效指标的制定不参与绩效指标的制定） u审视绩效指标的可实现性，并与经理积极交流，提出 建设性意见 u总结自己对绩

35、效目标的认识 36 绩效指标值的设定方式绩效指标值的设定方式 关键绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被考核人工作是否达到公司期望的参照关键绩效指标的目标值及衡量标准是用来考核被考核人工作是否达到公司期望的参照 标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键。 KPI设置目标值、挑战值和争创值。但是，不是每个KPI都需要设置争创值。 关键业绩指标线性扣分 1. 2. 3. 4. 5. 60分100分线性加分120分 挑战值挑战值争创值争创值目标值目标值 关键业绩指标线性扣分 1. 2. 3. 80分100分 挑战值挑战值目标值目标值 集团下达集团下达 的指标

36、的指标 XXXX各部门各部门/中中 心心/岗位的指标岗位的指标 37 在对部门和岗位的工作目标进行打分时改用五档固定值评分的方法进行评估，具在对部门和岗位的工作目标进行打分时改用五档固定值评分的方法进行评估，具 体档位数值及其含义如下：体档位数值及其含义如下： GS得分强制固定为得分强制固定为60分、分、80分、分、100分、分、120分和分和140分分5档，不同档位之间不存在中间分档，不同档位之间不存在中间分 数（如数（如70分，分，95分等）分等） 工作目标的评分标准工作目标的评分标准采用五档固定值的方法采用五档固定值的方法 GS 得分得分具体含义具体含义 60远低于工作目标的期望，影响部

37、门或他人绩效 80未完成或部分未完成工作目标 100完成工作目标，达到主管领导的预期或要求 120工作目标完成情况高于期望 140工作目标完成情况高于期望，且对部门或他人的绩效也产 生支持帮助作用 38 关键绩效指标和工作目标的比重设置关键绩效指标和工作目标的比重设置 1. KPI与工作目标各自所占的比重：与工作目标各自所占的比重： q市场部、网络部、客服、数据、发展计划和直属单位的市场部、网络部、客服、数据、发展计划和直属单位的KPI比重占比重占70；GS占占30（直（直 属单位内部三级经理的属单位内部三级经理的KPI占占60%，GS占占40%；基层员工；基层员工KPI占占50%；GS占占5

38、0%） q其他各个部门的其他各个部门的KPI比重占比重占40%；工作目标占；工作目标占60%（承担内部客户满意度指标）（承担内部客户满意度指标） 2. 各项指标的权重设置原则：各项指标的权重设置原则： q每一项指标的权重一般不要小于每一项指标的权重一般不要小于5，以，以5递增，最高不超过递增，最高不超过30的权重；的权重； q岗位岗位KPI与与GS的数量各不超过的数量各不超过5个；个； 绩效指标绩效指标得分得分权重权重 关键绩效指标 KPI 1xx % l70（市场、网络、客服、设计、发 展计划和直属单位） l40（其他部门） KPI 2xx % KPI 3xx % 工作目标 GS 1xx %

39、 l30（市场、网络、客服、设计、发 展计划和直属单位） l60（其他部门） GS 2xx % GS 3xx % 总计100% 39 共保指标的处理原则共保指标的处理原则 1. 由对共保指标承担主要职责的部门单独承担该指标。由对共保指标承担主要职责的部门单独承担该指标。 2. 由上述主要责任部门根据完成指标所需要的配合工作，对相关配合部门设计衡由上述主要责任部门根据完成指标所需要的配合工作，对相关配合部门设计衡 量其配合程度的指标。这个指标必须不同于共保指标，其权重建议为量其配合程度的指标。这个指标必须不同于共保指标，其权重建议为5%。 指标：坏帐率指标：坏帐率 比重：比重：30 指标：当月话

40、费回收率指标：当月话费回收率 比重：比重：5 指标：指标： 欠费自动停机准确率欠费自动停机准确率 比重：比重：5 现在现在 未来未来 40 以相加的形式体现团队绩效对个人绩效的影响以相加的形式体现团队绩效对个人绩效的影响 q公司绩效得分和部门绩效得分在员工个人绩效总计得分中占有一定的比例，最终的绩效得分需 要对不同得分进行加权计算。 q对于一部分无法分解到岗位的部门指标需要由部门经理和直属单位主任作为部门管理者承担， 部门内员工则通过上述方式对团队绩效起到支撑作用。 q对于由于分工原因导致部门绩效指标无法分解到岗位的情况，建议在以后的职责调整中解决。 q对于直属单位下设科室，不同科室之间的职责

41、相对独立，建议对于直属单位的员工可以按省公 司绩效得分：中心绩效得分：科室绩效得分：个人绩效得分10%:15%:15%:60%的比例，计算 个人绩效总得分 岗位岗位 公司绩效公司绩效 得分得分 部门绩效部门绩效 得分得分 个人绩效个人绩效 得分得分 个人绩效个人绩效 总计得分总计得分 部门经理和直属单位 主任 50%50%-100% 部门其他员工20%20%60%100% 即：即： q部门经理和直属单位主任个人绩效总分省公司绩效得分部门经理和直属单位主任个人绩效总分省公司绩效得分50%+部门绩效得分部门绩效得分50% q其他部门员工个人绩效总分所属部门经理个人绩效总分其他部门员工个人绩效总分所

42、属部门经理个人绩效总分40%+个人绩效得分个人绩效得分60% 41 目录目录 qXXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案绩效管理优化方案 q绩效管理理念绩效管理理念 q绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方法和基本框架 q绩效管理体系优化方案绩效管理体系优化方案 绩效指标设定绩效指标设定 绩效监控与指导绩效监控与指导 绩效考核与评估绩效考核与评估 绩效结果应用绩效结果应用 q绩效管理体系的持续改进绩效管理体系的持续改进 42 绩效监控和指导的流程图绩效监控和指导的流程图 考核人考核人 总经理和总经理和 分管领导分管领导 与被考核人进 行绩效面谈、

43、监控和指导 收集数据填写 绩效监控表 初步分析绩效指标 的达成状况与原因 ，并制定改进方案 ，填写绩效监控表 或绩效指导记录表 向主管领导汇 报 总经理和分管 领导审批绩效 改进方案 是否需要修 订绩效指标 或目标值？ 总经理和分管 领导修改绩效 指标或目标值 并备案 否否 是是 开始 结束 绩效监控记 录表 实际值与目 标值差异较 大？ 否否 是是 43 绩效监控工具绩效监控记录表绩效监控工具绩效监控记录表 绩效监控需要使用简便的表格作为记录工具，记录每个阶段各个部门绩效监控需要使用简便的表格作为记录工具，记录每个阶段各个部门/直属单位直属单位/ 岗位绩效指标的达成状况，同时为考核期末的绩效

44、评估采集依据。岗位绩效指标的达成状况，同时为考核期末的绩效评估采集依据。 警示灯可以比较形象地表示该绩效指标在这个阶段的达成状况，如果该绩效指标达成或超过 期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则为黄灯；如该 指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注。 对出现黄灯和红灯的绩效指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善举措； 在整体季度绩效指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上可以制订季度的绩效监控报告。 绩效指标绩效指标阶段阶段 目标值目标值 阶段阶段 实际值实际值 偏差偏差 比例比例 警示灯警示灯原因分析原因分析改进方案改

45、进方案 绿灯绿灯 黄灯黄灯 红灯红灯 绩效监控绩效监控记录表记录表 44 绩效指导记录工具绩效指导记录表绩效指导记录工具绩效指导记录表 v在寻求主管绩效指导前，员工需要 对每次的沟通有明确的议题； v记录沟通中的要点，例如：员工的 想法以及主管提供的反馈意见； v记录双方达成的行动计划以及所需 的资源要求； v该季度绩效指导的累积会成为员工 绩效考核时的重要参考之一。 当出现绩效问题或其它个人无法解决的工作困惑时，员工可以向管理者求助，主当出现绩效问题或其它个人无法解决的工作困惑时，员工可以向管理者求助，主 动积极地寻求解决问题的方法和资源。动积极地寻求解决问题的方法和资源。 绩效绩效指导记录

46、表指导记录表 绩效绩效 指导议题指导议题 关键事件关键事件/ / 指导要点记录指导要点记录 行动计划及行动计划及 所需资源所需资源 45 目录目录 qXXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案绩效管理优化方案 q绩效管理理念绩效管理理念 q绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方法和基本框架 q绩效管理体系优化方案绩效管理体系优化方案 绩效指标设定绩效指标设定 绩效监控与指导绩效监控与指导 绩效考核与评估绩效考核与评估 绩效结果应用绩效结果应用 q绩效管理体系的持续改进绩效管理体系的持续改进 46 绩效考核和评估流程图绩效考核和评估流程图 人力资源部人

47、力资源部 考核人考核人 考核人的直考核人的直 接上级接上级 公布绩效考核 制度、辅导及 监控进度 对被考核人进 行评估，填写 相应的绩效考 核评分表 与被考核人沟 通绩效结果和 未来发展建议 双方签 字认可 考核结 果？ 否否 是是 听取考核双方 的申述理由， 确定仲裁结果 员工绩效考核 评分表 结束 将绩效考核结 果用于发放绩 效工资 被考核人被考核人 收集绩效相 关数据 开始 被考核人自评 47 员工需要对当期的整体绩效情况作出自我评价，同员工需要对当期的整体绩效情况作出自我评价，同 时思考下一阶段的能力发展和绩效水平的提高计划时思考下一阶段的能力发展和绩效水平的提高计划 根据每个指标根据

48、实际值以及预 先设定的绩效衡量标准来衡量当 期的绩效完成情况； 完成对阶段绩效完成情况的自我 评价： 总体绩效指标的完成情况； KPI实际值与目标值差异的原因， 如可能是市场/行业环境的问题， 可能是自身能力上的原因，也可 能是其他原因； GS实际完成情况是否完全符合上 级领导的要求； 与主管进行绩效结果和差异原因 的沟通，制订下一步改善/提高的 行动计划； 关键绩效指标关键绩效指标 (KPI) 项具体指标评分标准数据来源 目标值挑战值权重 实际指标值 得分 备注/评语 1 2 工作目标工作目标 (GS) 项具体指标评分标准数据来源权重完成情况得分 备注/评语 1 2 加分加分/扣分扣分/否决

49、指标否决指标 项具体指标评分标准数据来源权重完成情况得分 备注/评语 1 2 自我评价自我评价 经理综合评价、未来发展建议和发展行动计划经理综合评价、未来发展建议和发展行动计划 签名签名 被评人签名考评人签名 上级经理签名人力资源部签名 员工绩效考核评分表（示例）员工绩效考核评分表（示例） 48 沟通的必要内容沟通的必要内容 v 考核期内绩效目标的完成情况，绩效表现的自我评估结果，自我评估结果的理由； v 对绩效目标及其结果的看法，以及对考核人提出的绩效表现总体评估结果的看法； v 在考核期内的绩效提升和能力发展计划执行的完成情况，如没有完成，是什么原因？ v 自我感知哪些能力在考核期内表现出

50、哪些长处和不足？ v 对目前工作有哪些看法，在能力和绩效提升方面有何设想？ 做为保证绩效考核成效的重要因素，员工可以从以下沟通议题和管理者进行绩效结做为保证绩效考核成效的重要因素，员工可以从以下沟通议题和管理者进行绩效结 果的沟通：果的沟通： 49 目录目录 qXXXX绩效管理体系现状诊断报告绩效管理体系现状诊断报告 q绩效管理优化方案绩效管理优化方案 q绩效管理理念绩效管理理念 q绩效管理体系优化方法和基本框架绩效管理体系优化方法和基本框架 q绩效管理体系优化方案绩效管理体系优化方案 绩效指标设定绩效指标设定 绩效监控与指导绩效监控与指导 绩效考核与评估绩效考核与评估 绩效结果应用绩效结果应

51、用 q绩效管理体系的持续改进绩效管理体系的持续改进 50 考核结果的应用是多领域的考核结果的应用是多领域的 员工应把注意员工应把注意 力放在重要事力放在重要事 情上情上 员工努力发挥员工努力发挥 其最大潜力其最大潜力 考核考核 结果结果 调薪调薪 绩效工资绩效工资 培训发展培训发展 晋升与淘汰晋升与淘汰 种类种类制订依据制订依据 个人绩效个人绩效 员工薪资在带宽中员工薪资在带宽中 位置位置 个人绩效个人绩效 部门绩效部门绩效 公司绩效公司绩效 员工能力与职位能员工能力与职位能 力对比力对比 员工能力员工能力 绩效水平绩效水平 对员工担负特定职责的综合表现给予的对员工担负特定职责的综合表现给予的

52、 稳定回报，体现其市场价值稳定回报，体现其市场价值 发放给个人绩效的优良者，对于个人绩效发放给个人绩效的优良者，对于个人绩效 普通者也会给以一定绩效工资，但与优良普通者也会给以一定绩效工资，但与优良 者有显著差距，而绩效落后者则没有绩效者有显著差距，而绩效落后者则没有绩效 工资工资 绩效工资的多少必须结合公司整体绩效的绩效工资的多少必须结合公司整体绩效的 达成状况，在整体绩效不佳时可以停发此达成状况，在整体绩效不佳时可以停发此 部分工资，但必须与员工明确沟通部分工资，但必须与员工明确沟通 对能力评估得出的不足部分和员工发展要对能力评估得出的不足部分和员工发展要 求选择相关培训模块或发展机会求选

53、择相关培训模块或发展机会 根据员工能力、绩效水平和工作需要确定根据员工能力、绩效水平和工作需要确定 具体的人员升降具体的人员升降 解释解释 u员工绩效的评估结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系。 51 考核结果应用之一绩效工资考核结果应用之一绩效工资 1. 根据公司、部门和员工的绩效得分加权算出部门经理和部门员工的绩效总得分根据公司、部门和员工的绩效得分加权算出部门经理和部门员工的绩效总得分 q 绩效总得分的计算方法： 部门经理/直属单位主任绩效总得分本部门/中心绩效得分50%+省公司绩效得分50% 部门员工个人绩效总得分个人绩效得分60%部门绩效得分20%公司绩效得分20% 中心员工

54、个人绩效总得分个人绩效得分60%科室绩效得分15%中心绩效得分15% 公司绩效得分10% 2. 遵循正态分布的原则得出个人的绩效等级遵循正态分布的原则得出个人的绩效等级 q 正态分布原则和方式与现状相同 等等 级级 示示 例例 部门考核分数10090 分 9075 分 75 分以下 个人绩效等级优秀良好中等优秀良好中等优秀良好中等 比例15602510603055540 52 考核结果应用之一绩效工资（续）考核结果应用之一绩效工资（续） 3. 根据个人绩效等级和员工职位等级得出个人绩效工资比例。根据个人绩效等级和员工职位等级得出个人绩效工资比例。 岗位职级岗位职级 绩效等级对应绩效工资占职级工

55、资比例绩效等级对应绩效工资占职级工资比例 欠佳欠佳中等中等良好良好优秀优秀 130253540 450304045 680354550 9110405055 121604555%60 4. 计算员工个人绩效工资（有待人力资源部对人工成本进行测算后再确定）计算员工个人绩效工资（有待人力资源部对人工成本进行测算后再确定） 员工绩效工资员工绩效工资 岗位职级工资月标准岗位职级工资月标准考核期出勤月数考核期出勤月数(个人绩效等级对应比例个人绩效等级对应比例 60%+部门绩效等级对应比例部门绩效等级对应比例40%) 53 考核结果应用之二考核结果应用之二调薪调薪 注注：具体调薪系数将根据公司高管层根据市

56、场薪资增长状况和公司经营状况最终决策 v 根据年终员工绩效等级，处于薪值区 间不同位置的员工获得不同的调薪幅 度 v 在薪值区间位置相同的员工，年终绩 效水平为最佳的员工应获得最高的加 薪幅度 v 公司整体调薪的幅度需结合公司的薪 酬策略，并参考市场的调薪幅度，如 左图中的8 v 年终绩效结果为不佳的员工将酌情降 薪 员工的调薪幅度将依据个人绩效等级、薪值区间位置和公司薪酬策略（市场调薪员工的调薪幅度将依据个人绩效等级、薪值区间位置和公司薪酬策略（市场调薪 幅度）而定幅度）而定 年度调薪表示例年度调薪表示例 绩效等级 薪值区间位置 优秀优秀 良好良好中等中等欠佳欠佳 高于上限6%4%2%-6%

57、 上四分之一区8%6%4%-4% 中上四分之一区10%8%6%-2% 中下四分之一区13%10%8%0% 下四分之一区18%13%10%0% 低于下限23%18%13%0% 54 考核结果应用之三考核结果应用之三晋升、淘汰及培训发展晋升、淘汰及培训发展 中等 欠佳 良好 良好 优秀 良好 能能 力力 评评 估估 超 出 期 望 符 合 期 望 尚 需 发 展 完成目标超越目标没有完成 绩效指标绩效指标 中等良好 提升有潜能 淘汰或 降职 培训 淘汰曲线 企业发 展线 建议在制定了明确的能力要求之后，例如：设计完成了建议在制定了明确的能力要求之后，例如：设计完成了XXXX的能力模型之后，的能力模型之后， 结合员工能力和绩效的表现，从而确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的结合员工能力和绩效的表现，从而确定提升哪些员工、对哪些员工进行进一步的 培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰或降职。培训和发展，以及哪些员工可能需要淘汰或降职。 v 绩效和能力都超标的员工应列 入公司的核心人才库，符合晋 升的标准，也是公司重点保留 的对象； v 绩效出色而能力尚需发展的员 工需要在培训上多下功夫；而 绩效不足而能力超标的员工则 需考虑多种发展方式，如职位 调整或给予挑战性的工作等； v 绩效和能力都不足的员工是要 逐渐淘汰和降职的对象，可以 给予一定时间的观察，如果