解决冲突管理技巧分析

1、 内容提要内容提要 w 冲突的定义及类型； w 冲突的实质； w 冲突的理论； w 冲突产生的影响； w 冲突的处理； w 有益的冲突。 冲突的定义冲突的定义 w 由于某种抵触或对立状况感 受到的不一致的观点差异。 专业职能部门间的冲突； 企业中冲突的三大类型企业中冲突的三大类型 中间管理层与基层员工的冲突。 中间管理层与上司之间的冲突； 冲突的实质冲突的实质 w 冲突的实质； w 冲突产生的原因； w 冲突的几点规律。 冲突的实质冲突的实质 冲突的实质归根到底说来还是观点差异！ 冲突产生的原因冲突产生的原因 1、个性差异引发冲突； 2、信息沟通不畅引起冲突； 3、个人与组织文化不一致引发冲突

2、； 4、利益冲突； 5、管理者的权术思想作祟。 1、人员知识差异越大，发生冲突的可能性越大； 2、经理奖惩的权力越小，发生冲突的可能性越大； 3、成员对组织目标了解越少，冲突越易发生； 4、成员交流含糊不清，冲突容易发生； 5、组织目标越不一致，冲突发生可能性越大。 冲突的几点规律冲突的几点规律 冲冲 突突 的的 理理 论论 传统冲突理论； 现代冲突理论 。 传统的冲突理论认为冲突是不利的， 冲突会给组织造成消极的影响，由于认为 冲突是有害的，领导应尽可能在组织中消 除冲突不过不幸的是这一点从来没有 被做到过，虽然如此，消除冲突却是许多 传统领导的理想。 传统冲突理论传统冲突理论 现代的冲突理

3、论现代的冲突理论 现代的冲突理论是一种 互相作用的观点，这一理论认 为：过于融洽、和平、合作 的组织容易对变革的需要表 现冷漠。 现代冲突理论原则现代冲突理论原则 w 维持适度的冲突； w 管理重要的冲突； w 解决冲突时应避免情绪化泛滥； w 解决可解决的冲突； w 形成反省自我习惯。 冲突的影响冲突的影响 w冲突的消极影响； w冲突的积极影响。 冲突的消极影响冲突的消极影响 导致员工不能参加某些重要事务的研究与处理； 在组织内部造成不满与不信任； 导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合 作。 冲突的积极影响冲突的积极影响 冲突的积极影响一般表现为冲突的积极影响一般表现为: : 促进问题的

4、公开讨论； 促进问题的尽快解决； 提高员工在组织事务处理中的参与程度； 增进员工间的沟通与了解； 化解积怨； 有助于提高员工的相关能力。 托马斯托马斯基尔曼冲突方式测验基尔曼冲突方式测验 自我评估 冲突的处理冲突的处理 工作冲突的处理步骤； 解决问题的态度； 冲突管理第一步； 工作冲突的避免； 处理冲突的方法。 工作冲突的处理步骤工作冲突的处理步骤 w 分清哪种冲突是不利的，必须加以解决； w 哪种冲突是有益的，必须加以扶持的； w 查清冲突的具体原因； w 确定处理冲突的方法。 冲突管理第一步 每一件的冲突，都是一项学习， 也是一次成长的机会。 工作冲突的避免 处理冲突的方法处理冲突的方法

5、公平原则； 不可过于上纲上线； 选择处理的策略； 尽量采用双赢原则； 管理冲突。 公平原则公平原则 无论处理什么样的冲突，这条原则是你 办事的准绳，对事不对人，不是对对方指 指点点，而是集中于问题！ 不可过于上纲上线不可过于上纲上线 处理人际冲突最忌讳的就是拿出本本、纲 纲大声诵读一遍，以显示你的公正性与合理性。 其实你此时的样子是可笑的，你在把别人当作 孩子的同时，自己也成了孩子。 选择处理的策略选择处理的策略 w 企业文化建设； w 开除冲突主体； w 分割； w 回避； w 仲裁； w 给予冲突双方更多信息； w 迁就。 从结果上看，从结果上看， 尽量采用双赢原则！尽量采用双赢原则！ 管

6、理冲突管理冲突 w 亲自解决争端； w 鼓励坦率的情感表达； w 确立准则、职务示范和劝 导； w 利用冲突的意识； w 抑制和控制潜在冲突。 有益的冲突有益的冲突 w 如果企业内部冲突太少，会阻碍创新，也容易 使错误的决策得不到别人反对，导致企业失败。 w 冲突管理的另一面，即要求管理者激发冲突。 有益冲突的十三种检核指标（一）有益冲突的十三种检核指标（一） w 领导是否被“点头称是”的人所包围； w 你的下属认为“无过”比“有功”更重要； w 公司上下认为“和为贵”更重要； w 开讨论会时发言的人太少； w 决策方案多属“和稀泥”的折衷方案； w 领导层过分注意维护中层干部的面子； w 公司内过多以选举的方式决定个人的工作评价； 有益冲突的十三种检核指标（二）有益冲突的十三种检核指标（二） w 缺乏新思想； w 员工辞职率异常低； w 锋芒毕露的人受到压制； w 管理层以决策意见一致而自豪；