设备现状分析及[1]

1、 技术部技术部 20102010年年1 1月月3 3日日 目目 录录 一、设备现状中存在的问题一、设备现状中存在的问题 1、设备状态呈下降趋势， 故障频发。 2、设备维保与生产矛盾仍 然突出。 年停台年停台 触目惊心触目惊心 重大故重大故 障频发障频发 3、出现一批重大故障， 反应对零部件劣化 认识不足。 4、生准设备仍遗留一 些先天问题需继续 投入处理。 序序 号号 单位单位日期 停台 (分钟) 故障现象负责人 1冲压9.41320A线拉伸压力机飞轮、离合器损坏张伟伟 2涂装11.241195面漆机器人停运，操作台通讯切断冯春明 3冲压9.211080B线P1滑块锁紧缸损坏张洪元 4涂装11

2、.25695面漆底漆排风电机轴断裂梁炜 5冲压10.14621A线拉伸垫直线编码器I/O口故障张洪元 6冲压9.28600A线P1离合制动器故障曹玉文 7冲压11.13420B线机械手4的B侧滑落张洪元 8冲压10.23406机械手1横杆与拉伸垫相撞断裂张洪元 9冲压9.22355A线拉伸垫液压油管开裂渗油张洪元 10涂装12.14340烘干炉油污染严重,面漆车身缩孔涂装 11冲压11.6320A拆P3压机直流供电电源报警张洪元 12涂装10.20317面漆12号机器人4轴换腕部及标定梁炜 13冲压10.6282B线P2压机离合器报警张洪元 14冲压9.29250A线机械手3机械手3 A侧导轨

3、损坏曹玉文 15冲压11.24249A线机械手1急停，故障报警曹玉文 二、体系现状二、体系现状 我们现行体系在运作中，已经越来越暴露出系列问题：变化点来不 及维护、部分流程烦琐低效、执行结果表面化、数据管理不规范等。 维维 护护 优优 化化 三、车间管理及维修人员现状三、车间管理及维修人员现状 产品发展产品发展 产量发展产量发展 装备发展装备发展 体制发展体制发展 人员流失人员流失 管理分散管理分散 培训缺乏培训缺乏 管理不专业管理不专业 队伍日益扩大的剪刀差不能满足公司发展需要队伍日益扩大的剪刀差不能满足公司发展需要 1、维修人员作业内容不够 固定，管理层次分散，人员 积极性不高。 2、基层

4、管理人员对设备管 理业务相对生疏。 3、二厂需要、人员流失、 设备骤增造成设备技术和维 修人员不足。 4、维修工作为技术性强的 工种，没有技能育成平台和 持续成长机制。 鉴于轿车公司设备体系现状，做强设备管理体系必须提高到一个重 要位置，引起各级人员足够的重视。 动作动作1：成立维修工段：成立维修工段 动作动作2：主管副主任：主管副主任 动作动作3：设置：设置TPM 专项和推进员专项和推进员 动作动作4：划分维：划分维 修工和保全工修工和保全工 动作动作5：培训：培训 上线电钳工上线电钳工 实现专业化管理，提高维修队伍凝聚力。实现专业化管理，提高维修队伍凝聚力。 行政领导熟悉业务，直接负责。行

5、政领导熟悉业务，直接负责。 推进工作职责明确，专人承当并持续化。推进工作职责明确，专人承当并持续化。 提升预防保全比重，缓解与生产冲突。提升预防保全比重，缓解与生产冲突。 集中保全时给予支持，提升操作工技能。集中保全时给予支持，提升操作工技能。 一、对一工厂维修管理机构进行改革一、对一工厂维修管理机构进行改革 二、技术部成立二、技术部成立TPMTPM专职机构，专人专责管理专职机构，专人专责管理 设备设施科设备设施科 主管推进员主管推进员 陈刚陈刚 推进员推进员 李晶李晶 推进员推进员 徐春生、高东徐春生、高东 推进员推进员 柏荷柏荷 T P M 推推 进进 组组 体系规划、 设计与维护 标准与

6、流程贯彻 文件、数据管理 人员素质提升 1、体系规划，设计，学习，引进，对标。 2、公司级体系、流程、标准制定与维护。 3、规划、计划编制，控制推进过程。 4、体系会、现场会、案例活动等。 5、设备体系国家、集团、公司等各级贯标工作。 20、底层文件管理（标准、规程、记录、分析等）。 21、数据管理：采集、汇总、分析、报告。 22、设备管理网的改版、维护、更新，知识积累工作。 11、指导和重点参与前期生准，做好保全预防工作。 12、审核检修计划，平衡大中修及改造项目。 13、指导和规划社会化维修。 14、组织协调关键设备问题的技术攻关、改善。 15、针对复杂工序推进现地现物的标准化管理。 16

7、、管理维修工段保养、点检、事后维修、计划维修、 定期整备、故障分析等日常工作质量（检查整改）。 17、管理操作工正确操作、点检和设备保养效果。 18、辅助车间监管外委项目的施工质量。 19、公司范围内各单位设备管理水平进阶评价。 6、开展三级（经理、主管、工人）管理培训。 7、维修人员、上线电钳工技能育成。 8、操作工培训，考试，发证，定人定机管理。 9、管理专家、优秀人才资源，解决关键技术问题。 10、组织论文、项目评奖、学术活动。 三、公司成立三、公司成立TPMTPM推进三级机构（业务流向）推进三级机构（业务流向） 汪玉春副总经理汪玉春副总经理 领导组：方永平、徐卫领导组：方永平、徐卫 平

8、、杨光、各车间主任平、杨光、各车间主任 一工厂一工厂 冲压主管冲压主管 副主任副主任 焊装主管焊装主管 副主任副主任 涂装主管涂装主管 副主任副主任 总装主管总装主管 副主任副主任 技术部技术部TPMTPM推进机构推进机构 维修工段维修工段 上线电钳上线电钳 工工 生产工段生产工段 TPMTPM专项专项 工段长工段长 维修班长维修班长保全班长保全班长 维修工维修工保全工保全工 TPMTPM 推进员推进员 TPMTPM 推进员推进员 维修班长维修班长 维修工维修工 TPMTPM 推进员推进员 操作工操作工 重大检修时 给予保全工 在保养、整 备作业的支 持 针对公司最紧迫的问题，我们要有重点的开

9、始做几件事。 一、专人主抓培训，建立维修队伍育成体系，提升技术水平（技术部）一、专人主抓培训，建立维修队伍育成体系，提升技术水平（技术部） 维修工属于技术工种，需学校到企业长达五六年的培训积累，培训成本远高于操作工，应做为 技术资源特别管理，建立长期育成规划（培训、考核、档案、岗位管理等）。 对策： 1）开展名师带高徒活动，并从 激励制度上常态化。 2）通过自主和外部培训结合的 方式，就新技术对维修人员 进行轮训。 3）建立维修人员培训阵地，公 司集中配置场地、资源。 4）逐步推行目前国内外流行的 OPL（单点课）培训方法。 专家人才专家人才 维修高级维修高级 维修中级维修中级 维修初级维修初

10、级 上 线 电上 线 电 钳工钳工 保全工保全工 上线电钳工每年上线电钳工每年 系统培训系统培训80人，人， 其中其中10%晋升保晋升保 全工资力。全工资力。 每年每年20%的保全工晋的保全工晋 升维修初级资力。升维修初级资力。 每年每年15%的维修初级晋的维修初级晋 升成维修中级资力。升成维修中级资力。 每年每年10%的维修中级的维修中级 晋升维修高级资力。晋升维修高级资力。 目前现状没有配备上线 电钳工 4 17 维修工233人 电工：73人 高压电工：15人 钳工：113人 管道工：32人 现有点检体系问题现有点检体系问题 各车间格式不统一各车间格式不统一 内容过于复杂。内容过于复杂。

11、点检作业形式化，记录不真实。点检作业形式化，记录不真实。 作业内容专业性不足。作业内容专业性不足。 二、重新规划点检，组织车间把点检工作做实（车间）二、重新规划点检，组织车间把点检工作做实（车间） 新点检改进方案新点检改进方案 重新编制表格，统一格式。重新编制表格，统一格式。 转给保全工负责内容，不做点检：转给保全工负责内容，不做点检： 1 1）去掉外观状态转入）去掉外观状态转入专业保养专业保养。 2 2）去掉）去掉1 1月以上周期进入月以上周期进入定期整备定期整备。 维修工只点检关键隐患点。维修工只点检关键隐患点。 关键点要记录数据。关键点要记录数据。 部分设备由技术部统一推荐内容。部分设备

12、由技术部统一推荐内容。 如变电间、传导如变电间、传导 设备、设备、IT系统等。系统等。 维修工维修工 三、以专业保养为基础，做好设备基础状态管理（车间）三、以专业保养为基础，做好设备基础状态管理（车间） 根除保养就是清擦的误解，制定三级专业保养标准，分级推进。 2010年组织车间把专业保养真正做起来。 当前状态当前状态 一级标准一级标准 （20102010年）年） 二级标准二级标准 （20112011年）年） 三级标准三级标准 （20122012年）年） 外观状态控制：六项基础工作：清洁、整 齐、完整、牢固、润滑、有序。 内在品质控制：如油质、精度、磨 损、震动、校准、整定值等。 作业规范控制

13、：作业过 程、结果高质，标准、 记录、指导书规范。 保全工保全工/ /上上 线电钳工线电钳工 保养绝对不保养绝对不 只是擦设备。只是擦设备。 四、重新规划和优化设备管理体系和流程，提高体系效率（技术部）四、重新规划和优化设备管理体系和流程，提高体系效率（技术部） 技术部将组织针对新变化点、效率低等问题对体系流程进行改善。 一、取消或部分取消年度检修计划，推行设备定期整备管理一、取消或部分取消年度检修计划，推行设备定期整备管理 逐步取消年度预防修理计划，用作业内容、周期、标准更明确的 定期整备替代。好处是： 、直接针对设备具体问题定标准，针对性强，更有实效。 、内容相对固定，结合动态维护，不需象

14、现行计划那样年年申报。 、标准内容相当于派工，没有了每次必填的大量派工单。 每年编制每年编制 年度计划年度计划 按月分解按月分解 下达计划下达计划 技术员随机技术员随机 填写派工内容填写派工内容 维修工维修工 作业作业 维修工记录维修工记录 作业内容作业内容 返回技术返回技术 部存档部存档 编制维护编制维护 整备标准整备标准 保全工按保全工按 标准作业标准作业 保全工保全工 填写记录填写记录 返回技术返回技术 部存档部存档 内容不固定，技内容不固定，技 术员据经验填写术员据经验填写 作业内容固定，作业内容固定， 可动态维护。可动态维护。 年度计划 定期整备 二、有计划地推行中大修及改造，通过改

15、善性维修解决重要设备缺陷二、有计划地推行中大修及改造，通过改善性维修解决重要设备缺陷 部分设备服役期超过6年，少数进入10年以上，这些设备经过简单 的养护和恢复性修理无法达到良好状态，技术部将专人组织车间安排 年度大中修和改造项目，并管理预算，通过这些投入，改善服役后期 设备的状态。 序号序号役龄区段役龄区段台套台套 1四大车间设备总数1939台（冲压95台、焊装 1220台、涂装344台、总装 280台） 2年以内主要生产设备数（含03年建厂）1711 役龄10年主要生产设备套数 6年 役龄10年主要生产设备套数225（总装30台、焊装195台、 其中：机械21台、动力204 台） 6年以内

16、工艺设备套数690项（冲压63项、焊装298 项、涂装112项、总装217项） 三、构筑新的设备自主预防保全体系三、构筑新的设备自主预防保全体系 通过重新布局，构筑以预防为主要作业内容的预防保全体系。 维修体系的重新规划图维修体系的重新规划图 （强化预防）（强化预防） 预防保全预防保全事后维修事后维修 故障维修故障维修专业保养专业保养定期整备定期整备针对性修理针对性修理大中修及改造大中修及改造故障维修故障维修专业保养专业保养定期整备定期整备针对性修理针对性修理大中修及改造大中修及改造 四、开展操作工人培训，严格定人定机管理四、开展操作工人培训，严格定人定机管理 目前车间新上岗工人过多，加上为实

17、现生产均衡，车间开展的多技 能活动，带来设备操作不规范，存在造成停台和质量问题的隐患，因 此必须尽快完善定人定机管理。 五、推行失效模式分析，提升故障分析深度和新设备品质五、推行失效模式分析，提升故障分析深度和新设备品质 10分钟以上停台做故障分析，1小时以上在故障分析表中引进失效 分析。培养维修人员深入分析故障的习惯，为维修提出更专业的对策。 前期管理过程中，应引进失效模式管理的理念。即招标过程中，预 设每个方案的可能的设备故障或劣化模式，并针对故障和劣化让厂家提 出针对性预案。 新编及维护新编及维护 操作规程操作规程 组织基础组织基础 及操作培训及操作培训 组织考试组织考试 定人定机定人定

18、机 发操作证发操作证 所有操作设备所有操作设备 的人员（的人员（A、B、 C角）都必须持角）都必须持 证上岗证上岗 六、开展现地现物活动，控制关键（瓶颈）工序状态六、开展现地现物活动，控制关键（瓶颈）工序状态 针对生产现场管理复杂，对质量相关性大，易对生产造成大停台等 关键环节，可以尝试开展基于现场和实物的现地现物活动，跨维修、工 艺、质量、操作等专业和部门，建立现场有效的管理流程，实现工序级 的有效闭环控制。 如建立总装车间加注设备的现地现物体系，可以使现场管理标准化 和流程化，从而使复杂过程受控，不受人员流动的影响。 管理规定管理规定 管理流程管理流程 作业指导书作业指导书 作业标准作业标

19、准 校准记录校准记录 逐级建立复杂逐级建立复杂 工序的现地现工序的现地现 物过程体系物过程体系 复杂工序，复杂工序， 新人员要新人员要 按标准去按标准去 做！做！ 在设备环境稳定时，维修和保全作业有相当部分是重复性的。因 此要在维修操作中导入平准化维修的理念，实现快速修理。 八、设备检查常态化，辅导车间设备状态和管理逐步提升设备检查常态化，辅导车间设备状态和管理逐步提升 1、定期检查逐步专职化，常态化，减少车间配合。 2、按照三级标准，循序渐进引导车间设备管理走上轨道。 3、公司和相关部门领导示范性参加重要检查过程。 4、设备状态定期评价及晋级情况，作为使用单位考核指标。 七、推行维修平准化管理，建立典型故障模式和作业指导标准书七、推行维修平准化管理，建立典型故障模式和作业指导标准书 如何实现快如何实现快 速维修呢？速维修呢？ 作业方法 指导书指导书 维修预案维修预案 故障模式故障模式 作业标准作业标准 备件准备 图纸资料 现场管理 九、人事部门、工业工程尽快充实维修队伍，明确车间自主维修责任，人事部门、工业工程尽快充实维修队伍，明确车间自