中国电力投资集团公司信息化战略规划报告

1、中国电力投资集团公司信息化规划报告中国电力投资集团公司信息化战略规划2006年11月第 1 页 共 50 页中国电力投资集团公司信息化规划目 录1 中电投信息化发展战略11.1 指导思想11.2 原则11.2.1 统一领导、统一规划、统一标准、分批建设、分级负责21.2.2 强化策划、强化治理、强化绩效、集中管理、专业服务21.3 建设目标31.3.1 总体目标31.3.2 分期目标41.4 信息化战略41.5 总体思路52 中电投信息化战略体系72.1 战略体系框架72.2 应用体系82.2.1 四大应用体系92.2.2 协同办公系统152.2.3 企业信息门户152.2.4 应用系统集成关

2、系152.3 基础技术架构162.3.1 广域网络平台162.3.2 统一信息平台172.3.3 硬件基础设施182.3.4 软件基础设施193 中电投信息化实施步骤203.1 总体推进策略203.1.1 适时进行业务流程优化，规范企业管理流程203.1.2 规范集团信息体系，实施数据资源规划203.1.3 集中应用与分布应用相结合，以集中应用加强集团化管理213.1.4 在统一规划框架下，集团统一建设与各级机构自主建设相结合223.1.5 重点专项应用与集成化应用相结合，以集成应用实现信息化综合效益243.1.6 成熟软件与定制开发相结合，以成熟商品化软件应用为主，定制开发为辅243.2 对

3、成员单位的指导框架243.2.1 二级单位243.2.2 三级单位263.2.3 相关产业企业293.2.4 新建项目293.2.5 并购项目293.3 实施路径分析303.3.1 应用系统的重要性分析303.3.2 信息化应用的可行性分析313.3.3 信息化切入点分析323.3.4 总体步骤334 组织管理与保障措施374.1 组织管理374.1.1 加强规划，做到战略与规划相结合、规划与实施相结合384.1.2 统一管理信息化建设预算，以资金杠杆加强信息化建设的管理384.1.3 加强信息化建设项目管理，提高项目实施质量、降低风险384.1.4 引进先进的it运维管理方法与手段，建立健全

4、信息安全管理体系，保障it资源价值发挥384.1.5 加强集团各级机构的信息化管理，保证信息化建设协调有序推进394.1.6 建立专业化、集约化的信息化服务体系404.1.7 加强信息化培训，提高组织的it能力404.2 保障措施404.2.1 组织404.2.2 人员434.2.3 制度444.2.4 标准444.2.5 资金446图目录图 1中电投集团信息化总体框架7图 2 中电投集团总体应用架构8图 3 建设支撑系统结构10图 4 生产支撑系统结构11图 5 经营支撑系统结构13图 6 管理支撑系统结构14图 7 中电投集团广域网拓扑结构17图 8 中电投集团统一信息平台技术架构18图

5、8 信息化切入点分析33图 9 分阶段建设步骤划分图34图 11中电投信息化管理框架37图 12 中电投信息化组织体系41表目录表 1 中电投应用系统集中与分布模式列表21表 2 集团统一建设的项目列表22表 3 二级单位信息化建设指导框架24表 4 三级单位信息化建设指导框架27表 5 中电投信息化应用重要性分析评估表30表 6 中电投信息化应用可行性分析评估表31表 7 集团各级机构的信息化管理内容与要求39表 8 中电投信息化建设资金承担分配451 中电投信息化发展战略1.1 指导思想中电投信息化建设的指导思想：以国家信息化建设方针政策为指导，以业务战略为指针、以业务需求为驱动、以效率效

6、益提升为目的、以业务流程优化和信息共享为基本要求、以治理结构和组织体系完善为保障，有效管理it投资，建设支撑业务与管理的纵横贯通的信息化体系，提升中电投业务战略实施的执行力。信息化建设是为了支持与促进企业发展战略的实现，中电投的发展战略思路经过三年的实践，已经形成了适合自身发展的战略框架，发展思路、管理体制与机制已基本明确。为了推动中电投战略实施与目标实现，信息化建设需要以战略为指针，以业务和管理的需求为驱动，通过信息化建设提高业务与管理效率，提高企业效益。在信息化建设过程中，要引入先进管理思想和方法、推动业务流程的优化，建立信息共享的机制与手段，实现资源整合利用和业务协同开展，建设纵向贯穿集

7、团公司各级组织、横向联通各项业务的信息化架构体系，着重推进与完善集团公司建设、生产、经营、管理四大体系的应用系统建设。在信息化建设过程中，要有效管理it投入，控制与降低企业信息化建设的总体拥有成本（tco）。同时要加强信息化建设的组织体系建设，完善信息化管理与服务体系，加强信息化培训，提高企业的it能力。总之，中电投通过信息化建设完善业务执行和管理决策的手段，提升战略实施过程的执行力。1.2 原则为支持中电投整体的发展战略，实现集团的经营目标，有力推进信息化建设，保障信息化建设的贯彻落实，在建设过程中应遵循以下原则：1.2.1 统一领导、统一规划、统一标准、分批建设、分级负责统一领导。信息化建

8、设是“一把手”工程，在实际推进过程中需要集团公司领导的大力支持与推进。集团公司成立了信息化领导小组，领导小组下设办公室。集团公司的信息化建设是一项复杂的系统工程，为了保证集团公司信息化建设的科学、协调、有序发展，需要在集团公司统一领导下进行，保障组织到位、资金到位、措施落实到位。统一规划。中电投集团的信息化建设涉及集团公司三级机构的不同业务板块，具体建设过程纷繁复杂，为把握建设的总体框架、思路、步骤，需根据集团公司各级机构的产权关系与管理关系特点，进行信息化的统筹考虑，实现集团公司范围内统一的信息化架构，覆盖集团公司、二级单位、三级单位各个业务与管理层次，从规划、标准制订、业务流程、管理方式等

9、各方面保证一致。信息化规划首先从集团整体开始，在集团整体规划的基础上，各成员单位在集团整体规划的框架下进一步对本单位的信息化进行规划与计划。统一标准。建立信息编码体系，统一信息编码标准，统一数据规范，统一软硬件技术标准。分批建设。在信息推进过程中，根据项目优先级，选择中电投信息化建设的切入点，通过先试点后推广的方式推进。分级负责。中电投信息化建设在组织管理上由信息化部门集中管理，对应集团公司的三级组织体系分级负责。1.2.2 强化策划、强化治理、强化绩效、集中管理、专业服务强化策划。在集团公司信息化统一规划下，在每个阶段的具体推进工作中，对每一项建设项目都要严格策划，对业务流程优化梳理、需求分

10、析、软硬件系统选型、系统实施、测试运行、售后服务等方面进行细致的计划，按程序执行，保证项目建设的成功率与效果。强化治理。随着中电投信息化的逐步推进，it对企业业务与管理的支持越来越大，同时企业的运营对it系统的依赖性也将越来越高。为了保证it架构体系的稳定性与高可用性，需加强it服务的管理，以及it的治理，保障it价值的真正实现。强化绩效。信息化建设涉及资金、人员、硬件、软件资源的投入，投资大、专业性强，为保证建设过程的有力推进，充分发挥资源效用，切实保障信息化对企业流程优化、管理提升的促进作用，需加强信息化的绩效管理。集中管理。在信息化的管理方面，集团公司成立了信息化领导小组，由领导小组对集

11、团整体的信息化建设进行决策。在信息化建设中，应进一步落实信息化领导小组对信息化的推进作用。在领导小组统一领导下，集团本部、二级单位、三级单位分别成立信息化管理部门，对本单位的信息化工作进行集中管理，改变过去信息化建设都由各业务部门包办造成信息化建设严重按条块分割的局面。专业服务。在信息化服务与管理上，要坚持内部服务与外部服务相结合，充分发挥内外部的专业化优势，做好信息化的管理与服务。充分发挥信息化部门的服务与管理职能，在项目建设过程，尤其是应用系统建设中，信息化部门承担服务的职能，业务部门根据业务发展需要提出需求，信息化部门根据公司信息化整体规划，配合业务部门人员，开展业务系统的建设，信息化部

12、门对网络、服务器等基础设施进行统筹考虑，制定信息化管理制度。在信息系统运行阶段，信息化部门发挥运行维护管理的职能。1.3 建设目标1.3.1 总体目标通过35年的建设，建成中电投集团纵横贯通的应用系统与信息资源体系，全面支持集团公司的业务执行与管理决策，支持中电投专业化、集约化创新管理模式，支持中电投集团化运营与管理；建立集团统一的信息化建设标准与规范，保证信息化架构体系的可持续发展；建立完善的信息化组织体系与全面提升集团的it能力，保障信息化建设的有效落实和信息化价值发挥；构建安全、稳定、高效的信息化架构，为集团的运营发展提供全面支撑。通过信息化建设规范与优化业务流程、提高运营效率、完善管控

13、手段、加强内部控制，降低运营成本、提高经济效益，促进集团资源整合、增强竞争优势，促进集团综合竞争力、盈利能力、可持续发展能力全面提升，全面支持中电投集团发展成为具有国际竞争能力、在国内具有重要影响能力的大型现代能源企业集团。1.3.2 分期目标n 近期目标2006年，完成集团协同办公系统建设，提高企业运作效率；完成燃料管理、生产调度、生产管理等重点专项应用系统建设与推广运行，满足业务发展需要；开展集团信息资源编码体系研究规划；建立与完善集团信息化管理体系。n 中期目标20072008年，在管理优化和信息资源规划的基础上，构建集团集成化的应用系统，实现业务整合与集成，促进集团资源整合；通过信息化

14、手段，引进先进管理思想和方法，全面提升集团的业务水平和管理水平；开展集团it服务管理体系建设。n 远期目标20092010年，推进集团信息化综合应用，有效支持集团综合决策。完善集团it服务管理体系。1.4 信息化战略基于对中电投集团业务与管理的分析和信息化需求分析，为适应集团公司“三三二三”的发展战略框架，在业务支持上信息化既要支持电力核心产业也要支持相关产业，要支持集团控股型、经营型管控模式和集团化管理要求。因此，在中电投信息化指导思想和原则的指导下，为实现中电投信息化建设目标，制定中电投信息化发展战略“二四二三”战略。“二四二三”信息化战略：面向两个产业层级中电投集团信息化建设将面向能源集

15、团产业链和电力核心产业级，整合核心产业和相关产业资源，促进中电投能源集团建设目标的实现；建设四大应用体系建立支持业务与管理的建设、生产、经营、管理四大应用体系；构建两个技术平台构建集团广域网络平台、集团统一数据平台；实施三个建设阶段中电投信息化建设分三个阶段完成，分别为：信息资源规划与重点专项应用建设阶段；以集成应用为主、全面应用推进阶段；综合决策应用建设阶段。1.5 总体思路n 系统策划、分步实施中电投集团信息化从组织上涉及三级组织，从业务上包括工程建设、电力生产、物资、燃料、营销等，既包括资产线的各级组织，也包括专业线上的各项业务，不同业务管理模式各异。信息化建设内容涉及业务流程的梳理、信

16、息资源的规划、应用系统的实施开发、基础网络的构建、系统平台的选择、安全体系的建立、组织的设置与管理，等等。所以中电投集团信息化建设非常复杂。面对这样复杂的一个体系，信息化需要全面系统的规划、策划，制定总体的架构蓝图与实施路径、阶段，进而按计划分步实施，才能保证其按照科学合理的方式进行，才有可能实现目标。中电投信息化建设立足于全集团，对全集团进行整体性、系统化考虑。在信息化推进过程中考虑企业业务需求的紧迫程度，对于需求紧迫、同时管理模式成熟的系统先行建设。n 优化流程、整合信息中电投在项目建设、生产运行、经营和内部管理方面提出了一系列的创新管理体制和机制，这些体制的效用的发挥都不是沿用以往的运作

17、流程所能实现的，也不是简单的信息化应用所能解决的，必须依据新的管理体制有选择性的设计、分析业务流程，优化管理流程，在此基础上进行it应用。中电投在体制上整合了集团业务，对业务流程进行了重新认识与分析后，需要进一步对集团信息流进行分析，通过统一信息标准、开发信息资源、建立数据中心，加强信息资源管理，实现信息整合。n 有效控制投资、加强绩效管理为保障信息化的稳步推进和发挥实效，在建设过程中要加强业务流程规范、需求分析以及信息系统的规划、设计、实施监理等，建立健全中电投it治理组织，完善治理机制与制度、流程等；在信息化运行过程，要加强it服务管理，务求实效，保障信息化的绩效。同时，中电投在信息化建设

18、中将需要大量的资金投入，需要对信息化投资进行有效的管理与控制，加强信息化规划、避免重复建设，有效利用企业现有it资源、避免资源浪费，产品及技术选择上综合考虑性能价格比、充分发挥软硬件系统的潜能，总体上降低企业信息化的总体拥有成本（tco）。中国电力投资集团公司信息化规划2 中电投信息化战略体系2.1 战略体系框架中电投集团信息化以应用为核心，以流程优化和信息共享为基础，逐步统一规划信息资源，从集团整体出发，满足集团公司、分/子公司、基层企业电力核心产业和非电产业在工程建设、生产、经营和管理上的业务需求，建立纵向贯通、横向协调的信息化组织，制定统一的管理制度、技术标准和规范，保证信息化人才、资金

19、等资源投入，以明确的指导思想和原则，进行信息化建设、信息系统及基础设施的运行维护和技术改造，稳步实现集团公司总体的信息化建设目标。中电投“二四二三”信息化战略框架可表示如下图所示。图 1中电投集团信息化总体框架2.2 应用体系应用体系是中电投信息化建设的核心内容，赛迪顾问基于对中电投业务与管理模式的分析，构建了建设、生产、经营、管理四大体系。中电投信息化应用系统建设将围绕这四大体系展开，每个体系各有重点，四大体系之间密切联系，通过四个体系的应用建设，形成支撑中电投整体业务与管理运作的信息化应用架构。四大业务应用系统是按业务类别进行的相对划分，其中的应用系统根据业务关系存在不同程度的联系。此外，

20、应用体系还包括协同办公系统和企业信息门户系统。如图 2所示。应用体系建设面向电力核心产业和相关产业的企业。图 2 中电投集团总体应用架构2.2.1 四大应用体系2.2.1.1 建设支撑系统建设支撑系统主要包括工程建设管理系统，建设的目的是支持集团公司对建设项目的管理，包括新建火电项目、水电项目、核电项目的项目开发、项目建设，以及技改工程项目。管理内容包括安全管理、进度管理、质量管理、造价管理、招投标管理、设计管理、施工管理、档案管理、信息管理等。工程建设管理中涉及到集团内部的四层主体和外部的设计机构、工程公司、监理单位，项目管理复杂，信息交互多。工程建设管理系统是面向工程建设项目，以项目实施机

21、构（项目公司、发电企业）为主体，贯通分/子公司、集团本部管理部门，同时对项目设计单位、施工单位、监理单位开放，成为项目相关参与者信息交互的平台、集团管理部门监督管理的工具。如图 3。工程建设管理系统由集团统一开发建设，向新项目推广。在实际开发建设中，可借鉴集团内已有项目管理系统的成功经验，或基于已有系统进行功能扩充与推广使用。图 3 建设支撑系统结构2.2.1.2 生产支撑系统生产支撑系统建设的目的是建立安全生产的有效管理监督机制、提高安全生产水平，提高电厂发电量，加强设备管理、提高设备健康水平、提高生产可靠性、降低维修成本。生产支撑系统主要支持中电投对电、热、气产品生产方面的管理，包括生产调

22、度指挥、安全管理、运行管理、设备管理、生产技术管理（可靠性管理、技术监督以及环保管理、节能管理等）。生产支撑系统根据集团公司在生产管理上的三级管理体制和“分级管理、越级监督”的特点而建设。在生产调度方面，集团本部立足于成为集团公司系统实时发电生产指挥中心、生产运营信息中心、电力调度业务协调中心、竞价上网督导中心。集团本部通过生产调度系统了解集团各发电企业的生产实时、设备状态、生产经营指标、电力市场等信息，对集团范围内的生产活动进行组织、协调，整合集团内部发电资源，发挥整体优势，提高市场竞争力。分子公司对所属发电企业的生产运行进行组织、协调。集团本部对各发电企业的安全生产、节能、环保等进行统一管

23、理，实行“分层管理、分级负责、上下贯通、协调一致”的安全生产管理体系。分、子公司对所属区域内的发电企业生产安全、节能、环保等进行协调、指导、监督和管理。基层企业负责对本企业安全与生产实行全面管理。图 4 生产支撑系统结构生产支撑系统以发电企业的生产、安全管理为重点，通过实时监测、状态监控、优化运行等进行实时的生产管理；分、子公司、集团本部以生产组织、协调为主，通过采集发电企业生产运行信息，进行跟踪分析、优化调度、整合资源。如图 4。生产调度管理以集团统一建设，分子公司、发电企业分布应用；设备管理、运行管理、安全管理、生产技术管理以发电企业为核心，分/子公司、集团本部以信息收集、跟踪、分析为主。

24、对于相关产业的企业，在生产管理上可根据行业和企业特点建设相应的专业系统，通过应用接口与集团公司建立连接，根据管理需要向集团公司上传生产相关信息，实现集团的监督、管理需求。2.2.1.3 经营支撑系统经营支撑系统主要支持集团公司系统的燃料管理、物资管理、市场营销管理。经营支撑系统建设的目的是：适应集团公司在燃料、物资管理方面的专业化、集约化管理模式，为保证电力生产的煤炭供应、物资供应、控制生产成本提供支持。燃料管理系统。建设集团公司统一的燃料管理系统，以区域燃料公司为主体，包含集团公司、区域分子公司、发电企业燃料管理在内的燃料管理纵向一体化系统。同时，燃料管理系统与财务管理系统、生产管理系统建立

25、联系。物资管理系统。建设集团公司统一的物资管理系统，发电企业以物资的管理为主，进行物资的采购、付款、库存、领用等管理；区域分子公司以所属区域内的物资信息管理为主，协调区域内的物资采购、调配；集团公司以全集团的物资信息管理为主，立足于全集团的战略性物资管理，进行物资采购、信息管理，建立数据中心，实现虚拟库存管理。建立集团公司的电子商务平台，提供对采购的支持。物资管理与财务管理建立联系，形成物流、财务集成化。营销管理系统。中电投营销管理系统一方面要协调组织公司的电力、热力销售和竞价上网，另一方面要获取电力市场的动态信息，进行电力市场分析、预测，为公司的电力、热力销售服务。对于相关产业的企业，在经营

26、管理上可根据行业和企业特点建设相应的专业系统，通过应用接口与集团公司建立连接，根据管理需要向集团公司上传生产相关信息，实现集团的监督、管理需求。经营支撑系统构成如图 5所示。图 5 经营支撑系统结构2.2.1.4 管理支撑系统管理支撑系统建设的目的是通过信息化手段建立集团公司上下贯通、横向渗透的管理渠道，提高管理效率与效益，促进集团现代化管理水平的提高，增强中电投的竞争能力、盈利能力和可持续发展能力。管理支撑系统主要包含企业综合管理（综合计划、经济活动分析、综合统计）、财务管理、人力资源管理、资金结算管理、资本与股权管理、监察与审计等方面。图 6 管理支撑系统结构管理支撑系统在集团公司组织上分

27、为三层纵向贯通，横向与支撑系统、生产支撑系统、经营支撑系统之间紧密联系。管理支撑系统从内容上分为两个层次：职能管理层和决策分析层，职能管理层主要包括财务管理、资金管理、资本与股权管理、人力资源管理、科技管理、党群管理、对外关系管理、行政事务管理；决策分析层主要包括综合计划管理、绩效管理、经营统计分析、竞争情报管理、纪检、监察与审计、综合决策等。财务管理。相应于集团公司采取的相对集中的财务管理模式，财务管理系统建设需采取相对应的模式。对于集团本部、内部核算单位和其他成本中心的财务管理重点在于资金的集中控制和财务收支的日常监控，集中化程度高，控制方式为事前介入（如财务收支审批）的直接监控方式。子公

28、司拥有相对独立的财务管理体系和资金运营循环，集团公司对其管理的重点在于通过行使出资者财务监管权利实现对经营者行为的约束、业绩考核与评价等。对子公司的集中化管理程度略低，控制方式通常采用事中监督和事后信息反馈的间接监控方式。所以对于财务管理系统，应在集团公司统一规划、设计，分布实施，对于分公司、直属单位要实施集中式财务管理系统，对子公司实施分布式集中的财务管理系统。科技管理、党群管理、对外关系、行政事务管理是基于协同办公系统、企业信息门户系统建立后逐渐开发建设相应的应用系统。对于相关产业的企业，在管理支撑系统建设方面，根据集团公司的管理模式与要求，采取与集团电力产业企业相同的模式。2.2.2 协

29、同办公系统中电投协同办公平台包括集团化办公自动化系统、远程移动办公系统、视频会议系统。集团化办公自动化系统。适应于集团本部、区域分公司、新建电厂组织机构设置精干化的特点，为了便于集团办公效率的提高及各级机构之间建立流畅的文件流转渠道，建立集团化办公自动化系统。远程移动办公。集团本部和区域分公司的组织机构设置精干，一岗一人、一人多岗的情况较多。集团公司的资产遍布全国各地，集团本部领导、员工经常出差在外，每人承担的工作都具有不可替代性，为了便于公司领导、员工出差的情况下仍能处理职责内的相关工作，而不受时间、地域的限制，协同办公系统应支持远程移动办公。视频会议系统。建设集团视频会议系统，以集团本部为

30、中心点，以各二级单位为分中心，建立起集团会议、交流的辅助工具。2.2.3 企业信息门户企业信息门户将企业的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，以统一的用户界面提供给集团内各级机构的用户。eip是一个基于web的系统，它能向分布各处的企业内部和外部用户提供商业信息，帮助用户管理、组织和查询与企业和部门相关的信息。用户根据授权使用浏览器可得到自己需要的数据、分析报表及业务决策支持信息。2.2.4 应用系统集成关系中电投集团信息化建设以财务预算管理为中心，以资产、物流、财务、人力资源管理集成化应用为主线。企业管理的核心是财务管理，其中财务预算管理涉及到企业的各个层面与方面，中电投集团作为控股型

31、与经营型相结合的企业集团，集团公司与成员单位通过资本纽带和管理关系形成一个整体，对于集团的管理尤其应重点抓好财务的预算管理，执行全面预算管理，建立财务管理、物流管理、人力资源管理的集成化业务体系和集成化的信息管理体系。2.3 基础技术架构2.3.1 广域网络平台在基础网络建设方面，不仅要考虑集团现有的实际需要，还要考虑集团未来发展和应用的扩展，同时避免单纯追求产品技术的先进和高档次，以至投入过大又不能充分利用，造成资源浪费。集团公司要对整个网络系统进行综合分析，合理配置网络资源，以最小的投入获得最佳的网络性能。集团广域数据网采取统一规划、统一设计、统一招标、分批建设、分级负责的方式建设。根据集

32、团公司资产分布与组织管理的特点，采用树型结构部署，技术上需支持集团业务数据、音频信息、视频信息的传输，保证数据传输的稳定性、高效性、安全性。作为基础的网络平台，集团广域网络平台为电力产业和相关产业的企业提供支撑，支持向集团所有所属企业的扩展。图 7 中电投集团广域网拓扑结构2.3.2 统一信息平台为支持集团的应用，信息资源的统一管理是一个重要方面。为实现集团信息资源共享，加强信息资源管理，充分发挥信息资源价值，应建立集团统一的信息平台。统一的信息平台建设基于集团公司统一规范的信息编码，合理的数据资源部署与管理。集团信息平台建设包括总部数据中心的数据库系统、各二级单位的数据分中心及其数据库系统、

33、各三级单位的数据分中心及其数据库系统，形成一个立体式、分布式的集团信息平台，实现数据的交互与共享。包括电力产业和相关产业的企业都应纳入集团统一的信息平台，以支持集团信息资源共享、支持集团资源整合。图 8 中电投集团统一信息平台技术架构2.3.3 硬件基础设施n 企业局域网作为集团广域网络的节点，集团本部及各下属机构的局域网络由各企业自行规划、设计与建设、管理，在总体上应该符合集团公司制定的统一技术要求。n 数据中心数据中心基础设施主要包括服务器设备、存储设备、包括ups电源、空调、布线等机房环境系统。服务器、存储设备等要从应用系统建设需求出发，满足各应用系统硬件配置要求，同时，注重综合利用，避

34、免重复建设和浪费。在硬件基础设施的采购部署方面，可发挥集团集中管理的优势，统一组织进行招标采购。2.3.4 软件基础设施软件基础设施包括操作系统、数据库、中间件。在软件基础设施选择部署方面应考虑系统的先进性、兼容性、可扩展性要求，满足先进软件技术架构的要求，同时注重利用现有资源，保护现有投资。在软件基础设施的采购方面可发挥集团集中管理优势，统一组织进行招标采购。463 中电投信息化实施步骤集团公司在信息化推进过程中，按照统一领导、统一规划、统一标准、分批建设、分级负责的原则，以集团公司牵头、二级单位和三级基层单位配合的方式进行。在具体实施时，应保证信息化战略与信息化规划相结合，信息化总体规划与

35、信息化实施相结合，项目实施以成熟软件与定制开发相结合、以成熟软件为主。3.1 总体推进策略中电投信息化建设在实际推进过程中将面临业务流程不规范、对企业现有信息化应用与投资的保护、数据资源的标准化、应用集成与整合等问题。为了合理、有序的推进信息化建设，需要按照科学的步骤和正确的思路进行。3.1.1 适时进行业务流程优化，规范企业管理流程中电投确立了现代国有企业的经营模式，在发展过程中采取了一系列的体制创新，目前管理体制与机制、管理模式正在形成之中，业务流程面临着优化与重新设计。信息化建设应该基于优化的、采纳先进管理思想的流程，而不是对现有流程的固化。所以为使信息化建设更有成效，真正实现信息化推进

36、企业管理水平提升的目的，中电投应该适时的、选择性的进行业务流程优化。3.1.2 规范集团信息体系，实施数据资源规划按中电投信息化建设的指导思想，信息共享是基本要求，为了实现信息共享，需要对信息资源进行科学全面的规划，统一、规范编码体系，统一标准，为系统互访、信息共享奠定基础。信息的分类编码是保证信息共享和信息集成的前提，它是在信息化系统工程实施之前应该完成的一项工作。中电投集团在信息化整体推进过程应该重视信息编码与信息标准化工作，应该适时的开展信息资源规划。3.1.3 集中应用与分布应用相结合，以集中应用加强集团化管理中电投集团信息化应用将按照集团的管理模式对部分应用进行集中，促进集团管控目标

37、的实现。根据中电投集团三级组织设置及分级管理的特点，在应用部署上存在三种模式：（1）集团集中；（2）区域集中；（3）集团分布。集团集中是在集团范围内对应用系统和数据集中部署，或在集团总部，或在集团其他某处，成员单位通过远程访问的方式使用系统和数据；区域集中是在某个区域范围内集中部署应用系统和数据库，所属区域的成员单位以远程访问的方式使用系统和数据，同时集团总部部署相应应用系统，并定期抽取各区域的业务数据为集团综合利用；集团分布是在各三级单位分别部署应用系统和数据库，二级单位与集团总部同时部署数据库，定期提取所属企业的数据进行综合利用分析。应用系统和数据部署模式的选择应考虑：（1）管理模式；（2

38、）业务趋同性；（3）业务持续性要求；（4）与其他相关系统的连接关系。中电投集团系统应用模式如下表（详细的说明见总体规划报告）。表 1 中电投应用系统集中与分布模式列表应用系统分布模式工程建设管理a. 集团集中（集中于工程建设管理分公司）生产调度管理b. 区域集中生产管理（包含：运行管理、设备管理、生产技术管理、安全管理）c. 整体分布燃料管理a. 集团集中物资管理a. 集团集中营销管理c. 整体分布财务管理a. 集团集中（分公司及直管单位）c分布应用（子公司）资金结算管理a.集团集中人力资源管理a. 集团集中计划与统计（综合计划、经济活动分析、综合统计）c. 整体分布绩效管理a. 集团集中党群

39、管理a. 集团集中办公自动化c. 整体分布企业信息门户a. 集团集中（知识管理、网上论坛）3.1.4 在统一规划框架下，集团统一建设与各级机构自主建设相结合中电投集团信息化统一建设就是由集团公司组织，统一规划、统一设计、统一组织实施，分级负责进行。自主建设是在集团公司信息化战略与总体规划的框架下，分子公司、三级发电企业按照集团的技术要求进行信息化的规划、设计与实施。根据集团的业务与管理模式、战略重要性程度、以及信息化需求的趋同性程度，来区分集团统一建设与各级机构自主建设的信息化项目。对于采用集团统一的管理模式、战略重要性高、体现集团共性需求的信息化项目，应采取统一建设的方式；对于管理模式具有个

40、性化特征，体现个性化需求的信息化项目，应采取自主建设的方式。下面给出中电投集团信息化在基础设施、应用系统、流程优化、信息整合方面需统一建设的内容。（1）统一建设的内容表 2 集团统一建设的项目列表项目类别建设项目基础设施集团广域数据网络、运行维护管理体系、信息安全管理体系应用系统协同办公系统集团协同办公系统、视频会议系统、档案管理系统建设支撑系统工程建设管理系统生产支撑系统生产调度管理系统、生产管理系统（包括运行管理、设备管理、生产技术管理（技术监督、可靠性管理、节能管理、环保管理）、安全管理子系统）经营支撑系统燃料管理系统、物资管理系统、营销管理系统管理支撑系统财务管理系统、资金结算管理系统

41、、资本与股权管理系统、人力资源管理系统、计划与统计管理系统（包括综合计划管理、经济活动分析、综合统计子系统）流程优化业务流程优化与信息资源规划应在集团统一下进行，需要进行优化的业务流程有：燃料管理业务；生产调度管理；财务管理；人力资源管理；物资管理；营销管理；工程建设管理。信息资源规划集团公司统一进行信息资源规划（2）统一建设的策略属于集团统一建设的信息化项目，由集团统一组织和管理，在信息化领导小组的领导下，由相关业务部门和集团信息化部门共同组织规划、设计、以及项目实施，分级管理，在投资方面，子公司相应的按比例承担所属范围内的项目投资，分公司的投资由集团公司承担。（3）自主建设的策略不在统一建

42、设范畴的项目，由各级组织自行组织和管理，包括项目规划、设计、实施等，但是必须在集团公司信息化战略和总体规划的框架下进行，遵从集团信息化规划提出的技术要求、规定，按照集团公司的信息编码体系要求编码，遵从统一的数据标准，符合集团公司信息化建设的指导思想、原则，遵从集团公司的信息化战略框架。3.1.5 重点专项应用与集成化应用相结合，以集成应用实现信息化综合效益在信息化推进过程中，燃料管理、生产调度等重点专项应用系统将于第一阶段先行建设，第二阶段将进行集团整体的信息化建设，先行建设的应用系统需在信息编码、系统接口、应用服务平台选择方面重点考虑，保证系统的先进性、开放性、可移植性。3.1.6 成熟软件

43、与定制开发相结合，以成熟商品化软件应用为主，定制开发为辅中电投集团作为一个能源集团，具有发电企业特点和集团型企业特点，所以在信息化建设中，应尽量采用针对发电行业的成熟软件，成熟软件一方面经过行业应用实践，产品将更成熟稳定，一方面也可以降低建设成本。但是中电投有自身的管理特点，为了充分发挥创新管理模式的特点与优势，应在明确了的管理模式下，进行流程分析优化，在此基础上分析应用需求，对于没有成熟软件能够满足的需求进行定制开发。3.2 对成员单位的指导框架本规划是立足于集团公司整体考虑的，在对应用体系、技术架构、实施方案规划中都将集团公司作为一个整体看待，所以成员单位应在本规划框架下对本单位的信息化建

44、设规划进行细化，以指导其信息化建设。以下对成员单位的建设框架进行说明。3.2.1 二级单位表 3 二级单位信息化建设指导框架项目类别项目建设指导基础设施广域网集团公司统一建设集团广域数据网，提供对集团各级机构之间的数据、语音、视频信息的传输。二级单位在集团广域网相应节点上接入广域网。局域网在其企业范围内（不包括下属单位）部署建设局域网。二级单位部署的企业内部网需在技术标准、安全管理方面符合集团公司的要求。数据中心二级单位数据中心需在集团总体规划的基础上，建设其自身的数据中心。集团公司根据各单位现状及需求进行服务器、存储设备及其他配套设施的集中采购、统一实施。系统平台集团二级单位在操作系统、数据

45、库平台以及应用服务器、中间件选择方面尽量与集团公司统一，以便于应用、信息的集成与整合。流程优化根据集团化运作和管理的要求，业务流程优化设计工作由集团公司统一组织和实施，各二级单位在其组织和业务范围内配合项目的组织与实施。信息资源规划集团公司统一实施信息资源规划，各二级单位在所涉及到的范围内配合项目的组织与实施。应用系统协同办公系统集团公司统一建设集团办公自动化系统，根据统一规划、统一设计、分级负责、费用分摊的原则，各二级单位在本企业范围内组织系统实施。在系统的规划、设计阶段，须配合集团信息化建设项目组进行流程分析优化和需求调研。工程建设管理在工程建设管理分公司部署集中应用的系统，集团各分/子公

46、司不必单独建立系统，而是作为工程建设管理系统的用户使用该系统。生产管理系统分公司、全资及控股子公司需建立生产管理系统，生产管理系统由集团公司统一组织建设，分子公司在其组织和业务范围内配合项目的组织和实施。燃料管理系统燃料管理系统由集团公司统一组织建设，区域燃料公司、分/子公司作为燃料管理系统的用户，不需实施该系统。物资管理系统集团公司实施集中的物资管理系统，由集团统一建设，各二级单位在其组织和业务范围内配合项目的实施。营销管理系统营销管理采取区域集中的模式，区域分子公司需实施营销管理系统。营销管理系统由集团统一实施，区域分子公司在其组织和业务范围内承担具体的实施工作。财务管理系统集团公司统一建

47、设财务管理系统，包括系统规划、选型、实施。分公司的财务管理系统集中到集团总部，分公司作为终端用户使用该系统，不必建设系统；子公司由于财务管理相对独立，需部署自身的财务管理系统，该系统定期向集团财务管理系统提交数据和报表。人力资源管理系统集团公司建设集中的人力资源管理系统，分子公司作为终端用户，分子公司在其组织和业务范围内配合项目实施。资金结算管理集团公司统一建设集中式的资金阶段管理系统，分子公司作为系统用户，不必实施系统。其他系统按照推进策略规定，属于集团统一建设的项目，由集团公司统一建设，二级单位在其组织与业务范围内配合执行；属于自主建设的项目，二级单位在集团总体规划框架下进行规划、建设。3

48、.2.2 三级单位对于三级单位中的现有运行中的发电企业，其信息化建设指导框架如下表。表 4 三级单位信息化建设指导框架项目类别项目建设指导基础设施广域网集团公司统一建设集团广域数据网，覆盖集团二级单位和100mw以上装机容量发电厂，提供对集团各级机构之间的数据、语音、视频信息的传输。三级单位在相应节点接入集团广域网即可。局域网三级单位在其企业范围内建设企业内部局域网。成员单位部署的企业内部网须在技术标准、安全管理方面符合集团公司的要求。数据中心三级单位数据中心需在集团总体规划的基础上，建设其自身的数据中心。集团公司根据各单位现状及需求进行服务器、存储设备及其他配套设施的集中采购、统一实施。系统

49、平台集团三级单位在操作系统、数据库平台以及应用服务器、中间件选择方面尽量与集团公司统一，以便于应用、信息的集成与整合。流程优化根据集团化运作和管理的要求，业务流程优化设计工作由集团公司统一组织和实施，各三级单位在其组织和业务范围内配合项目的组织与实施。信息资源规划集团公司统一实施信息资源规划，各三级单位在所涉及到的范围内配合项目的组织与实施。应用系统协同办公系统集团公司统一建设集团办公自动化系统，根据统一规划、统一设计、分级负责、费用分摊的原则，各三级单位在本企业范围内组织系统实施。在系统的规划、设计阶段，须配合集团信息化建设项目组进行流程分析优化和需求调研。工程建设管理在工程建设管理分公司部

50、署集中应用的系统，集团各三级单位不必单独建立系统，而是作为工程建设管理系统的用户使用该系统。生产管理系统分公司、全资及控股子公司及其下属三级单位需建立生产管理系统，生产管理系统由集团公司统一组织建设，三级单位在其组织和业务范围内配合项目的组织和实施。燃料管理系统燃料管理系统由集团公司统一组织建设，三级单位建立发电厂端分布式燃料管理系统。物资管理系统集团公司实施集中的物资管理系统，由集团统一建设，各三级单位在其组织和业务范围内配合项目的实施。营销管理系统营销管理采取区域集中的模式，区域分子公司需实施营销管理系统。营销管理系统由集团统一实施，三级单位在其组织和业务范围内承担具体的实施工作。财务管理

51、系统集团公司统一建设财务管理系统，包括系统规划、选型、实施。不具备独立法人实体的三级单位不建立财务管理系统，作为上级单位财务管理系统的终端用户使用该系统；具备独立法人实体的三级单位需部署自身的财务管理系统，该系统定期向上级单位财务管理系统提交数据和报表。人力资源管理系统集团公司建设集中的人力资源管理系统，三级单位作为终端用户，三级单位在其组织和业务范围内配合项目实施。资金结算管理集团公司统一建设集中式的资金结算管理系统，三级单位作为系统用户，不必实施系统。其他系统按照推进策略规定，属于集团统一建设的项目，由集团公司统一建设，三级单位在其组织与业务范围内配合执行；属于自主建设的项目，三级单位在集

52、团总体规划框架下进行规划、建设。对于100mw千瓦以上装机容量的发电企业，信息化建设原则上在集团公司总体规划框架下进行规划与建设。3.2.3 相关产业企业对于煤炭、运输、高载能产业，以及环保产业、金融产业，在信息化建设方面可在集团信息化建设总体框架下进行。对于专业业务系统，可自主建设；对于财务、人力资源等管理系统，应参考集团公司建设推进方式建设，纳入到集团整体的信息化体系之中。3.2.4 新建项目对于新建项目，由于没有已有系统和数据资源的约束，在信息化建设过程中需在高起点上进行。在项目建设的各个阶段（基建、设备安装、试运行、生产运行阶段）根据项目需求及时导入相应的it系统，包括。新建发电（火电

53、、水电、核电）企业，在项目建设阶段由项目公司统筹考虑信息化建设，包括整体的it建设计划、网络与基础设施、建设期的项目管理系统与协同办公系统，生产运行期的生产支撑、经营支撑、管理支持系统；考虑发电设备全生命周期的信息管理要求，从建设阶段开始负责设备信息管理，为生产阶段设备管理提供基础信息；在生产运行阶段，新建发电企业在集团公司整体规划和各分类项目建设规划下实施相应it系统，并组织运行分公司、检修公司运用生产管理、运行管理、设备管理等应用系统，为生产运行、检修提供全面的信息化支撑。3.2.5 并购项目并购项目需结合并购后企业业务、管理体制与管理模式变革，从集团角度和被并购企业角度，分析集团管控要求

54、与企业自身业务、管理特点，对其信息化发展状况进行分析评估，制定信息化规划与建设计划。在具体内容上，对电力类企业参照集团现有企业推进信息化，对相关产业类企业参照相关产业企业要求推进信息化。3.3 实施路径分析3.3.1 应用系统的重要性分析从各项信息化需求的紧迫性、对中电投发展战略的支持度，以及进行该项应用后将产生的经济效益方面对其进行分析评价，给出各项应用的重要性评估，如表 5所示。表 5 中电投信息化应用重要性分析评估表信息化项目重要性综合评价紧迫性战略性经济效益协同办公系统办公自动化系统533远程移动办公系统333视频会议系统533档案管理系统322建设支持体系工程建设管理系统131生产支撑体系生产调度管理系统333生产管理系统（运行管理、设备管理、生产技术管理、安全管理）333经营支撑体系燃料管理系统553物资管理系统133营销管理系统155管理支撑体系财务管理系统555资金结算管理系统555资本与股权管理系统351人力资源管理系统351计划与统计管理系统151绩效管理系统331监察与审计系统131科技管理系统111对外关系管理系统331党群管理系统331知识管理系统351说明：紧迫性分为很紧迫、较紧迫、一般，相应的分值为5、3、1；战略性表示对战略的支持度，分为很强、较强、一般，相应的分值为5、3、1；经济效益分为很明显、较明显、一般