第二章政府绩效管理工具-ppt

1、第二章第二章 政府绩效管理工具政府绩效管理工具 政府绩效评估与管理政府绩效评估与管理 2021年年7月月5日星期一日星期一 2 20世纪世纪 50年代年代 表现性评价表现性评价 上级领导根据绩效 周期内下属的工作 表现，包括工作的 数量、工作的行为 等，对其做出评价 的管理模式。 目标管理目标管理 由德鲁克在其著作 管理的实践中提 出，更加适应当时环 境的变化和管理实践 的需要。 20世纪世纪 80年代年代 20世纪世纪 90年代年代 关键绩效关键绩效指标指标 抓住对组织发展有 重要意义的关键绩 效指标，通过关键 绩效指标来落实组 织的战略目标和工 作重点。 平衡计分平衡计分卡卡 在财务绩效、

2、利益相 关者、内部业务流程 和无形资产之间勒出 具有严密逻辑性的因 果关系。 绩效管理工具的发展演变绩效管理工具的发展演变 2021年年7月月5日星期一日星期一 3 本章主要内容本章主要内容 Main Content Main Content 2021年年7月月5日星期一日星期一 4 过渡页过渡页 Transition PageTransition Page 2021年年7月月5日星期一日星期一 5 2.1 目标管理目标管理 2.1.1 目标管理的内涵目标管理的内涵 目标管理目标管理是是1954年由美国著名管理学家彼得年由美国著名管理学家彼得德鲁德鲁 克在克在管理的实践管理的实践一书中提出的。

3、德鲁克认为一个一书中提出的。德鲁克认为一个 组织的使命和任务都必须转化为目标，而目标只有分组织的使命和任务都必须转化为目标，而目标只有分 解成更小的目标后才更容易被实现。解成更小的目标后才更容易被实现。 因此因此，德鲁克提出让员工和上级一起，根据组，德鲁克提出让员工和上级一起，根据组 织的总体目标，协商制定员工的个人目标，并在目织的总体目标，协商制定员工的个人目标，并在目 标管理的实施阶段，实行权限下放和民主协商，使标管理的实施阶段，实行权限下放和民主协商，使 员工进行自我控制，独立自主地完成工作任务，从员工进行自我控制，独立自主地完成工作任务，从 而有效激励员工的工作而有效激励员工的工作热情

4、热情，发挥员工的主动性和，发挥员工的主动性和 创造性。创造性。 2021年年7月月5日星期一日星期一 6 目标管理目标管理理论丰富了现代管理理论，在管理理论中具有十分重要的地位理论丰富了现代管理理论，在管理理论中具有十分重要的地位，许多，许多 管理学家，比如道格拉斯管理学家，比如道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈(Douglas M. McGregor)、约翰、约翰享布尔享布尔(John Humble)、乔治、乔治欧迪伦欧迪伦(George Odiorne)、德、德尔尔麦康尼麦康尼( Dalc DMeConkey)都对其都对其 进行了界定和解读。进行了界定和解读。 综合各家观点，我们可以将目标管理描述综

5、合各家观点，我们可以将目标管理描述为如下一个过程：为如下一个过程：组织中的上下级一组织中的上下级一 起协商、共同制定目标；根据一定时期内组织的总目标，来决定上下级的职责和子起协商、共同制定目标；根据一定时期内组织的总目标，来决定上下级的职责和子 目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。 正确正确理解目标管理的内涵，需要关注理解目标管理的内涵，需要关注目标管理的四个构成要素：明确目标管理的四个构成要素：明确目标、参目标、参 与决策、规定期限和反馈与决策、规定期限和反馈绩效。绩效。 2.1 目标管理目标管理 2021年年7月月5日星期一日

6、星期一 7 明确目标明确目标 参与决策参与决策 规定期限规定期限 目标管理中的目标是对期望绩效的简要概括，它应该是具体目标管理中的目标是对期望绩效的简要概括，它应该是具体 的、可量化的和易操作的、可量化的和易操作的。的。 绩效目标的制定和行动计划的安排是由上级与下级共同商定绩效目标的制定和行动计划的安排是由上级与下级共同商定 完成的，双方需要在目标管理的实施过程中不断交换意见、完成的，双方需要在目标管理的实施过程中不断交换意见、 达成共识。达成共识。 规定每个目标开始和结束的具体时间，它是管理者检查目标规定每个目标开始和结束的具体时间，它是管理者检查目标 完成情况的基本尺度。完成情况的基本尺度

7、。 反馈绩效反馈绩效在目标管理的实施过程中，通过检查和评估活动，不断将目在目标管理的实施过程中，通过检查和评估活动，不断将目 标的完成情况反馈给有关部门和个人，促使其持续调整和修标的完成情况反馈给有关部门和个人，促使其持续调整和修 正自己的行动计划。正自己的行动计划。 2.1 目标管理目标管理 2021年年7月月5日星期一日星期一 8 2.1.2 政府政府组织目标管理的实施组织目标管理的实施 1.政府组织成功实施目标管理的先决条件政府组织成功实施目标管理的先决条件 参与参与式管理式管理模式模式 目标管理目标管理所提所提 倡的管理模式是参倡的管理模式是参 与式的管理模式，与式的管理模式， 该管理

8、模式强调员该管理模式强调员 工的主动参与，并工的主动参与，并 能够与下属员工明能够与下属员工明 确分享工作中的职确分享工作中的职 责和权利。责和权利。 组织层次分明组织层次分明 组织组织层次是指层次是指 组织内纵向管理系组织内纵向管理系 统所划分的等级。统所划分的等级。 在组织层次混乱的在组织层次混乱的 情况下，明确职责情况下，明确职责 权限是件很困难的权限是件很困难的 事情。事情。 工作的反馈工作的反馈 员工员工的成就感的成就感 越强，越需要上级越强，越需要上级 对自己工作情况的对自己工作情况的 及时反馈，及时准及时反馈，及时准 确的工作反馈对于确的工作反馈对于 员工工作行为的合员工工作行为

9、的合 理调整和工作水平理调整和工作水平 的提高有着重要的的提高有着重要的 意义。意义。 2.1 目标管理目标管理 2021年年7月月5日星期一日星期一 9 2.政府组织目标管理的实施步骤政府组织目标管理的实施步骤 根据组织的使命和根据组织的使命和 任务制定组织的总任务制定组织的总 体目标和行动计划，体目标和行动计划， 并依据政府部门的并依据政府部门的 管理层次来确定每管理层次来确定每 个部门和个人的具个部门和个人的具 体目标。体目标。 计划目标计划目标实施目标实施目标 强调以自我管理为强调以自我管理为 核心来开展工作，核心来开展工作， 其主要目的是对目其主要目的是对目 标计划的实施情况标计划的

10、实施情况 进行监控，保证制进行监控，保证制 定的计划按照预定定的计划按照预定 的步骤进行。的步骤进行。 评估结果评估结果 将实际绩效结果与将实际绩效结果与 预定目标相比较，预定目标相比较， 找出未能达到或远找出未能达到或远 远超出预定目标的远超出预定目标的 原因，从而帮助管原因，从而帮助管 理者做出合理的决理者做出合理的决 策。策。 反馈反馈 上下级共同回顾目上下级共同回顾目 标管理周期，讨论标管理周期，讨论 目标完成进度和预目标完成进度和预 期目标达成情况，期目标达成情况， 为制定新目标及为为制定新目标及为 可能采取的战略做可能采取的战略做 好准备。好准备。 具体具体而言，政府组织的目标管理

11、主要包括计划目标、实施目标、评估结果和反而言，政府组织的目标管理主要包括计划目标、实施目标、评估结果和反 馈四个步骤。馈四个步骤。 2.1 目标管理目标管理 2021年年7月月5日星期一日星期一 10 2.1.3 对对目标管理的评价目标管理的评价 1.目标管理目标管理的优点的优点 第一，目标管理重视人的因素，强调第一，目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”。 第二，目标管理可以帮助管理者理清思路，利于组织目标的顺利实现。第二，目标管理可以帮助管理者理清思路，利于组织目标的顺利实现。 第三，目标管理能改进管理方式和改善组织氛围第三，目标管理能改进管理方式和改善组织氛围

12、。 2.目标管理的缺点目标管理的缺点 第一第一，忽视，忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观。 第二第二，上下级为统一思想所进行的反复沟通需要耗费大量的时间和，上下级为统一思想所进行的反复沟通需要耗费大量的时间和成本。成本。 第三，目标及绩效标准难以确定第三，目标及绩效标准难以确定。 第四，容易导致员工倾向于短期目标，忽视组织长期目标。第四，容易导致员工倾向于短期目标，忽视组织长期目标。 2.1 目标管理目标管理 2021年年7月月5日星期一日星期一 11 过渡页过渡页 Transition PageTransition P

13、age 2021年年7月月5日星期一日星期一 12 2.2.1关键绩效指标的内涵关键绩效指标的内涵 所谓所谓关键绩效关键绩效指标指标( Key Performance Indicators，KPI)，是指是指将组织战略目标将组织战略目标 经过层层分解而产生的用以衡量组织战略实施效果的可操作性的关键指标经过层层分解而产生的用以衡量组织战略实施效果的可操作性的关键指标体系体系。 关键关键绩效指标体系绩效指标体系 有三个重要的关键词有三个重要的关键词： 关键关键成功领域成功领域( Key Result Areas，KRA)、 关键关键绩效要素绩效要素(Key Performance Factors，

14、 KPF)和和关键绩效关键绩效指标指标。 三者关系如右图所示。三者关系如右图所示。 2.2 关键绩效指标关键绩效指标 2021年年7月月5日星期一日星期一 13 要要正确理解关键绩效指标的内涵，需要重点关注以下几个方面：正确理解关键绩效指标的内涵，需要重点关注以下几个方面： u关键关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键指标。 u关键关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素。 u关键关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系。绩效指标体现的是对组织战略目标

15、有增值作用的可衡量的绩效指标体系。 2.2 关键绩效指标关键绩效指标 2021年年7月月5日星期一日星期一 14 2.2.2政府组织关键绩效指标的层次和类别政府组织关键绩效指标的层次和类别 关键关键绩效指标是一个系统化的指标体系，包括三个层次、四种类别。绩效指标是一个系统化的指标体系，包括三个层次、四种类别。 就就层次层次而言，关键绩效指标要求建立组织、部门和个人三个层次的指标。而言，关键绩效指标要求建立组织、部门和个人三个层次的指标。 在在具体的管理实践中，具体的管理实践中， 通常还会将一般绩效指标通常还会将一般绩效指标 ( Performance Indicators， PI)，即影响组织

16、管理和目，即影响组织管理和目 标实现的基本指标引入到标实现的基本指标引入到 绩效指标体系中。绩效指标体系中。 2.2 关键绩效指标关键绩效指标 2021年年7月月5日星期一日星期一 15 就就类别类别而言，关键绩效指标通常采用财务指标、经营指标、服务指标和管理指而言，关键绩效指标通常采用财务指标、经营指标、服务指标和管理指 标的分类方法标的分类方法。 指标类型指标类型关键绩效指标关键绩效指标单位单位权重权重目标值目标值完成情况完成情况打分打分 财务指标财务指标 营业收入营业收入亿元亿元25% 经营指标经营指标 网络资源利用率网络资源利用率%5% 服务指标服务指标 服务对象满意度服务对象满意度%

17、5% 管理指标管理指标 关键人员流失率关键人员流失率%5% 关键绩效指标分类示例关键绩效指标分类示例 2.2 关键绩效指标关键绩效指标 2021年年7月月5日星期一日星期一 16 2.2.3基于基于KPI的政府绩效评估体系设计的政府绩效评估体系设计 关键关键绩效指标的设计通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的，关绩效指标的设计通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的，关 键绩效指标体系的建立过程应当按照以下六个步骤进行操作。键绩效指标体系的建立过程应当按照以下六个步骤进行操作。 确定关键确定关键 成功领域成功领域 确定关键确定关键 绩效要素绩效要素 确定关键确定关键 绩效指标绩效

18、指标 汇总组织汇总组织 级级KPIKPI表表 确定部门级确定部门级 KPIKPI和和PIPI 确定个人确定个人 KPIKPI和和PIPI 2.2 关键绩效指标关键绩效指标 2021年年7月月5日星期一日星期一 17 第一第一步，确定关键成功领域步，确定关键成功领域。明确。明确整个政府组织的战略是什么整个政府组织的战略是什么，并根据，并根据组织的组织的 战略及战略目标，通过鱼骨图分析，寻找能够促使组织成功的关键成功战略及战略目标，通过鱼骨图分析，寻找能够促使组织成功的关键成功领域。领域。在这在这 一阶段中，必须明确三个方面的问题一阶段中，必须明确三个方面的问题： u这个这个组织为什么会取得成功，

19、成功靠组织为什么会取得成功，成功靠什么什么。 u在过去的成功在过去的成功因素中，哪些能够使组织在未来持续获得成功，哪些会成为因素中，哪些能够使组织在未来持续获得成功，哪些会成为 组织成功的组织成功的障碍障碍。 u组织组织未来追求的目标是什么，未来的成功关键因素是什么。未来追求的目标是什么，未来的成功关键因素是什么。 某某 铁铁 路路 局局 关关 键键 成成 功功 领领 域域 的的 确确 定定 2.2 关键绩效指标关键绩效指标 2021年年7月月5日星期一日星期一 18 第二第二步，确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种步，确定关键绩效要素。关键绩效要素提供了一种“描述性描述性”的工作要求的工

20、作要求， 是是对关键成功对关键成功领域的领域的进一步解析和细化。它主要是要解决以下几个问题进一步解析和细化。它主要是要解决以下几个问题： u每个每个关键成功领域包含的内容是关键成功领域包含的内容是什么。什么。 u如何如何保证在该领域获得保证在该领域获得成功。成功。 u该该领域成功的关键措施和手段是领域成功的关键措施和手段是什么。什么。 u该该领域成功的标准是领域成功的标准是什么。什么。 某某 铁铁 路路 局局 关关 键键 绩绩 效效 要要 素素 的的 确确 定定 2.2 关键绩效指标关键绩效指标 2021年年7月月5日星期一日星期一 19 第三第三步，确定关键绩效指标。确定关键绩效指标就是对关

21、键绩效要素进行细化步，确定关键绩效指标。确定关键绩效指标就是对关键绩效要素进行细化 和甄选，首先将关键绩效要素细化为反映其特性的指标，其次按照具体的原则在众和甄选，首先将关键绩效要素细化为反映其特性的指标，其次按照具体的原则在众 多指标中选择出关键绩效指标。在确定关键绩效指标的过程中，一艘需要遵循三个多指标中选择出关键绩效指标。在确定关键绩效指标的过程中，一艘需要遵循三个 原则原则： u指标指标的的有效性。有效性。 u指标指标的的重要性。重要性。 u指标指标的的可操作性。可操作性。 某某 铁铁 路路 局局 关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 的的 确确 定定 2.2 关键绩效指标关键绩效指标

22、2021年年7月月5日星期一日星期一 20 关键成功领域关键成功领域关键成功要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标 关键成功领域关键成功领域关键成功要素关键成功要素关键绩效指标关键绩效指标 运输管理 运输能力 生产性投资完成率 客户服务 服务质量 旅客满意度 信息化投资有效率货主满意度 列车牵引定数大客户满意度 机车日产量路风事件件数 货车平均总重 服务设施 车站评比达标率 运输效率 货车周转时间列车评比达标率 日均装车数 利润与增长 利润 运输总收入 旅客货物发送量运输总支出 旅客列车正点率非生产性支出 劳动生产率 总换算周转量每吨换算万公里综合能耗 运输从业人员平均数 资产管理 净资产收

23、益率 重点物资运输重点物资运输完成率固定资产利用率 市场领先 市场份额 客货运市场占有率资产负债率 客货运收入增长率 人力资源 职工满意度职工满意度综合指数 营销网络有效性 客运计划完成率 职工开发 优秀职工流失率 货运计划完成率绩效改进计划完成率 运输安全 安全管理行车事故率 安全基础设施建设 安全设施投入 线路病害率 第四第四步，汇总组织级步，汇总组织级KPI表。将前三个步骤分析所得出的关键成功领域、关键表。将前三个步骤分析所得出的关键成功领域、关键 绩效要素和关键绩效指标汇总制表，作为整个政府组织绩效评估的绩效要素和关键绩效指标汇总制表，作为整个政府组织绩效评估的依据。依据。 某某 铁铁

24、 路路 局局 关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 汇汇 总总 表表 2.2 关键绩效指标关键绩效指标 2021年年7月月5日星期一日星期一 21 第五第五步，确定部门级步，确定部门级KPI和和PI。有些组织级的关键绩效指标可以直接被某政府。有些组织级的关键绩效指标可以直接被某政府 部门承接，成为该部门的关键绩效指标。有些指标则不能被直接承担或由一个政府部门承接，成为该部门的关键绩效指标。有些指标则不能被直接承担或由一个政府 部门单独承担，这就需要对这些指标进行进一步的部门单独承担，这就需要对这些指标进行进一步的分解。分解。 2.2 关键绩效指标关键绩效指标 2021年年7月月5日星期一日星期一

25、 22 第六第六步，确定个人步，确定个人KPI和和PI。一部分。一部分关键绩效是通过对部门关键绩效指标的承关键绩效是通过对部门关键绩效指标的承 接或分解得来，另一部分一般绩效指标则来自于公务员个人的工作职责。接或分解得来，另一部分一般绩效指标则来自于公务员个人的工作职责。 2.2 关键绩效指标关键绩效指标 2021年年7月月5日星期一日星期一 23 2.2.4对关键绩效指标的评估对关键绩效指标的评估 1.关键绩效指标的优点关键绩效指标的优点 第一，关键绩效指标是基于组织战略的指标体系，第一，关键绩效指标是基于组织战略的指标体系，有利于有利于实现实现组织组织战略战略目标。目标。 第二第二，关键绩

26、效指标是动态的指标体系，有利于绩效评估的科学性和合理性，关键绩效指标是动态的指标体系，有利于绩效评估的科学性和合理性。 第三第三，关键绩效指标的达成，有利于组织利益与个人利益的协调，关键绩效指标的达成，有利于组织利益与个人利益的协调一致。一致。 2.关键绩效指标的关键绩效指标的缺点缺点 第一，关键绩效指标倾向于定量的绩效指标，而忽略定性的绩效第一，关键绩效指标倾向于定量的绩效指标，而忽略定性的绩效指标。指标。 第二第二，关键绩效指标相对独立，缺少横向上明确清晰的逻辑关系，关键绩效指标相对独立，缺少横向上明确清晰的逻辑关系。 第三第三，关键绩效指标过于强调对结果的考察，而忽略了对过程的，关键绩效

27、指标过于强调对结果的考察，而忽略了对过程的监控。监控。 2.2 关键绩效指标关键绩效指标 2021年年7月月5日星期一日星期一 24 过渡页过渡页 Transition PageTransition Page 2021年年7月月5日星期一日星期一 25 2.3.1 平衡计分卡的产生与发展平衡计分卡的产生与发展 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 1.平衡计分卡的产生平衡计分卡的产生 1990年，美国毕马威会计师事务所年，美国毕马威会计师事务所(KPMG)的研究机构诺兰的研究机构诺兰诺顿研究所诺顿研究所(Nolan Norton Institute)资助了一个题为资助了一个题为“未来的组织业绩衡量未来

28、的组织业绩衡量”的研究项目。该项目为期的研究项目。该项目为期 一年，共有一年，共有12家单位家单位参加。参加。 AMD (Advanced Micro Devices) 美国标准石油美国标准石油(American Standard) 苹果电脑公司苹果电脑公司(Apple Computer) 南方贝尔南方贝尔(Bell South) GIGNA保险保险 Conner Periphcrals公司公司 Cray Research 杜邦杜邦(DuPont) EDS(Electronic Data Systems) 通用电气通用电气( General Electric) 惠普惠普(Hewlett-Pac

29、kard，HP) 加拿大壳牌石油加拿大壳牌石油( Shell Canada) 2021年年7月月5日星期一日星期一 26 研究团队最终研究团队最终把目光锁定在模拟设备公司把目光锁定在模拟设备公司(Analog Devices)的的“企业计分卡企业计分卡”上上，它，它就成了平衡计分卡的原型就成了平衡计分卡的原型。 小组小组成员进行了深入的研究和反复的讨论，最终创建了一成员进行了深入的研究和反复的讨论，最终创建了一 个新的具有财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个个新的具有财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个 独特层面的绩效评估系统，这个新的评估系统被命名为独特层面的绩效评估系统，这个新的评

30、估系统被命名为 “平衡计分卡平衡计分卡”。随后，项目小组在多家参加项目的企业。随后，项目小组在多家参加项目的企业 中运用和实施了平衡计分卡，并总结了正反两方面的经验，中运用和实施了平衡计分卡，并总结了正反两方面的经验， 最终于最终于1990年年12月提交了关于平衡计分卡绩效评估系统的月提交了关于平衡计分卡绩效评估系统的 可行性和实施效益报告，项目圆满结束。项目结束后，卡可行性和实施效益报告，项目圆满结束。项目结束后，卡 普兰和诺顿总结了研究团队的成果，共同撰写了一篇论文普兰和诺顿总结了研究团队的成果，共同撰写了一篇论文 平衡计分卡平衡计分卡驱动业绩的衡量体系驱动业绩的衡量体系 (The Bal

31、anced Scorecard: Measures that Drive Performance)，发表于，发表于1992 年年1-2月号的月号的哈佛商业评论哈佛商业评论。 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 27 2.平衡计分卡的发展脉络平衡计分卡的发展脉络 据据统计调查，在世界统计调查，在世界500强中有强中有80% 的企业应用了平衡计分卡，的企业应用了平衡计分卡，财富财富杂志杂志 公布的世界前公布的世界前1000位公司中，有位公司中，有70%的公的公 司采用了平衡计分卡。司采用了平衡计分卡。哈佛商业评论哈佛商业评论 在庆祝创刊在庆祝创刊75周年和周年和80

32、周年之陈，先后评周年之陈，先后评 选了选了“75年来最伟大的年来最伟大的75个管理工具个管理工具”和和 “过去过去80年来最具影响力的十大管理理年来最具影响力的十大管理理 念念”，平衡计分卡均名列前茅，平衡计分卡均名列前茅。 平衡平衡计分计分卡的发展脉络如右图所示。卡的发展脉络如右图所示。 描述战略描述战略 衡量战略衡量战略 管理战略管理战略协同战略协同战略 链接战略链接战略 和运营和运营 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 28 2.3.2平衡计分卡的框架及要素平衡计分卡的框架及要素 对对平衡计分卡的理解，有广义和狭义平衡计分卡的理解，有广义和狭义 之分。广义

33、的平衡计分卡指的是一种先进之分。广义的平衡计分卡指的是一种先进 的战略及绩效管理工具；狭义的平衡计分的战略及绩效管理工具；狭义的平衡计分 卡是指与战略地图相并列的一种管理表格。卡是指与战略地图相并列的一种管理表格。 1.战略地图及其基本框架战略地图及其基本框架 战略战略地图是对组织战略要素之间因果地图是对组织战略要素之间因果 关系的可视化表示方法，是一个有效诠释关系的可视化表示方法，是一个有效诠释 和沟通组织战略、说明价值创造过程和描和沟通组织战略、说明价值创造过程和描 述战略逻辑性的管理工具。述战略逻辑性的管理工具。 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 29

34、（1）使命使命 使命使命(mission)是组织存在的根本价值和追求的终极目标，概括了组织为人类所是组织存在的根本价值和追求的终极目标，概括了组织为人类所 做出的贡献和创造的价值。做出的贡献和创造的价值。 不能将使命和不能将使命和具体的目标、战略混为一谈。目标和战略可以随着组织环境和发具体的目标、战略混为一谈。目标和战略可以随着组织环境和发 展的需要而改变，但是使命却恒久不变；目标和战略可以一步一步地实现，但使命展的需要而改变，但是使命却恒久不变；目标和战略可以一步一步地实现，但使命 却不可能完全实现。却不可能完全实现。 沃尔玛沃尔玛帮助顾客省钱，让他们生活的更美好。帮助顾客省钱，让他们生活的

35、更美好。 索尼索尼体验发展技术造福大众的快乐。体验发展技术造福大众的快乐。 耐克耐克体验竞争、获胜和击败对手的感觉。体验竞争、获胜和击败对手的感觉。 使命陈述范例使命陈述范例 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 30 （2）核心价值观核心价值观 核心核心价值观价值观(core value)是指组织中指导决策和行动的永恒原则，体现在组织成是指组织中指导决策和行动的永恒原则，体现在组织成 员日复一日的行动中，反映了组织深层的信仰。员日复一日的行动中，反映了组织深层的信仰。 高瞻远瞩高瞻远瞩的组织通常只有几条的组织通常只有几条 核心价值观，一般介于核心价值观，一般介于

36、35条之间。条之间。 因为，只有少数的价值观才是深植因为，只有少数的价值观才是深植 于组织内部的、至为根本的指导原于组织内部的、至为根本的指导原 则。核心价值观可以来源于领导者则。核心价值观可以来源于领导者 的个人信仰，但真正的价值观必须的个人信仰，但真正的价值观必须 可以接受时间的考验，成为组织文可以接受时间的考验，成为组织文 化长期积累和沉淀的结果，为全体化长期积累和沉淀的结果，为全体 成员所共同认可和遵从。成员所共同认可和遵从。 索尼索尼 1.弘扬日本文化，提高国家地位。弘扬日本文化，提高国家地位。 2.成为时代先锋，不追随别人，做不可能的事。成为时代先锋，不追随别人，做不可能的事。 3

37、.鼓励个体的能力和创造力。鼓励个体的能力和创造力。 迪斯尼迪斯尼 1.不冷嘲热讽。不冷嘲热讽。 2.培养和传播培养和传播“充满生机的美国价值观充满生机的美国价值观”。 3.创造、梦想和想象。创造、梦想和想象。 4.执着地追求持久永恒和细致入微。执着地追求持久永恒和细致入微。 5.对迪斯尼神话的保护和控制。对迪斯尼神话的保护和控制。 核心价值观范例核心价值观范例 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 31 （3）愿）愿景景 愿愿景景(vision)是组织勾画的宏伟蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们发是组织勾画的宏伟蓝图和期望实现的中长期目标，是组织内人们发 自

38、内心的意愿。自内心的意愿。 组织组织的愿景一般由两部分组成：一是组织在中长期内要实现的比较大的目标的愿景一般由两部分组成：一是组织在中长期内要实现的比较大的目标 (Big Hairy Audacious Goals，BHAG)；二是对组织完成比较大的目标后会是怎样的；二是对组织完成比较大的目标后会是怎样的 进行生动描述。进行生动描述。 一一个清晰的、具有说服力的愿个清晰的、具有说服力的愿 景陈述景陈述通常通常用憧憬的语言传达组织用憧憬的语言传达组织 中长期（中长期（310年）想要展现给世界年）想要展现给世界 的的形象，一般形象，一般包括三个关键因素：包括三个关键因素： 挑战性目标、市场定位和时

39、间期限。挑战性目标、市场定位和时间期限。 索尼（索尼（5050年代）年代） 成为全球最知名的企业，改变日本产品成为全球最知名的企业，改变日本产品 在世界上的劣质印象。在世界上的劣质印象。 斯坦福（斯坦福（4040年代）年代）做西部的哈佛。做西部的哈佛。 耐克（耐克（6060年代）年代）击败阿迪达斯。击败阿迪达斯。 愿景范例愿景范例 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 32 （4）战略）战略 战略战略(strategy)是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境是一种假设，是关于为或不为的选择，是组织在认识其经营环境 和实现使命过程中所接受的显著优先

40、权和优先发展方向，描述了组织打算为谁创造和实现使命过程中所接受的显著优先权和优先发展方向，描述了组织打算为谁创造 价值以及如何创造价值，它是平衡计分卡的核心。价值以及如何创造价值，它是平衡计分卡的核心。 在在制定战略时，全面准确的战略表述需要包括三项基本要素：目标、优势和范制定战略时，全面准确的战略表述需要包括三项基本要素：目标、优势和范 围。围。 美国西南航空公司美国西南航空公司 目标（目标（O O） 战略要达到的最终结果。战略要达到的最终结果。成为美国最盈利的航空公司。成为美国最盈利的航空公司。 优势（优势（A A） 组织达到目标采用的方法。组织达到目标采用的方法。一公共汽车、火车的价格、

41、频率和可靠性，提一公共汽车、火车的价格、频率和可靠性，提 供快速的航空服务。供快速的航空服务。 范围（范围（S S）组织想要经营的领域和市场。组织想要经营的领域和市场。针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客。针对那些注重飞行便利性并对价格敏感的乘客。 战略表述范例战略表述范例 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 33 （5）战略地图的四个层面）战略地图的四个层面 战略战略地图的主体由四个层面构成，从上到下依次是财务层面、客户层面、内部地图的主体由四个层面构成，从上到下依次是财务层面、客户层面、内部 业务流程层面以及学习与成长层面。前两个层面描述了组织所期望的最

42、终成果，后业务流程层面以及学习与成长层面。前两个层面描述了组织所期望的最终成果，后 两个层面则描述了如何实现战略的过程。两个层面则描述了如何实现战略的过程。 财务层面财务层面 财务财务层面层面(Financial Perspective)以传统财务术语以传统财务术语 （如投资报酬率、收入增长（如投资报酬率、收入增长 和单位成本等），描述了战和单位成本等），描述了战 略的有形成果，提供了组织略的有形成果，提供了组织 成功的判断依据。成功的判断依据。 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 34 客户层面客户层面 总成本最低总成本最低产品领先产品领先全面客户解决方案全面

43、客户解决方案系统锁定系统锁定 价值定位价值定位 为客户提供可靠的、及时的、为客户提供可靠的、及时的、 低成本的、有限选择的产品低成本的、有限选择的产品 或服务。或服务。 为客户提供高品质的、为客户提供高品质的、 领先的、选择多样化的领先的、选择多样化的 产品和服务。产品和服务。 为客户提供全面的、定为客户提供全面的、定 制化的产品和周到的、制化的产品和周到的、 持续性的服务。持续性的服务。 为客户提供难以转换的、为客户提供难以转换的、 标准化的产品、服务或标准化的产品、服务或 交流平台。交流平台。 差异化因素差异化因素 关注价格、时间、质量和品关注价格、时间、质量和品 牌。牌。 关注时间、功能

44、和品牌。关注时间、功能和品牌。关注服务、伙伴关系和关注服务、伙伴关系和 品牌。品牌。 关注功能、服务、伙伴关注功能、服务、伙伴 关系和品牌。关系和品牌。 代表性企业代表性企业 丰田、松下电器、西南航空、丰田、松下电器、西南航空、 戴尔、麦当劳、沃尔玛。戴尔、麦当劳、沃尔玛。 宝马、奔驰、耐克、索宝马、奔驰、耐克、索 尼、英特尔。尼、英特尔。 IBMIBM、美孚石油。、美孚石油。微软、思科、微软、思科、eBayeBay、黄页、黄页、 美国运通、美国运通、VisaVisa、万事达。、万事达。 基本要求基本要求 具有很强的成本控制能力，具有很强的成本控制能力， 对大众消费口味的调查很在对大众消费口味

45、的调查很在 行。行。 具有强烈的创新和产品具有强烈的创新和产品 研发能力，能够快速地研发能力，能够快速地 将新产品投入市场。将新产品投入市场。 对客户关系管理十分在对客户关系管理十分在 行，强调同客户建立长行，强调同客户建立长 期的友好关系。期的友好关系。 拥有专利、许可协议或拥有专利、许可协议或 专有知识，能够创建行专有知识，能够创建行 业标准并持续创新。业标准并持续创新。 客户客户层面层面(Customer Perspective)定义了组织战略所选择的客户价值主张。卡普定义了组织战略所选择的客户价值主张。卡普 兰和诺顿在前人研究的基础上总结出了四种通用的客户价值主张：总成本最低战略、兰和

46、诺顿在前人研究的基础上总结出了四种通用的客户价值主张：总成本最低战略、 产品领先战略、全面客户解决方案以及系统锁定战略。产品领先战略、全面客户解决方案以及系统锁定战略。 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 35 内部业务流程内部业务流程层面层面 内部内部业务流程层面业务流程层面(Internal Process Pcrspective)阐述了创造价值的少数关键业阐述了创造价值的少数关键业 务流程，即为实现客户价值主张所必需的重点工作。根据创造价值时间的长短，内务流程，即为实现客户价值主张所必需的重点工作。根据创造价值时间的长短，内 部业务流程又可以分为运营管理流

47、程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流部业务流程又可以分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流 程四类。程四类。 学习与成长层面学习与成长层面 学习学习与成长层面与成长层面(Learning And Growth Perspective)描述了组织的无形资产及其描述了组织的无形资产及其 在战略中的作用，具体包括人力资本、信息资本和组织资本三个方面在战略中的作用，具体包括人力资本、信息资本和组织资本三个方面。 u第一，人力资本第一，人力资本。包括为。包括为知识、技能、价值知识、技能、价值取向三取向三个方面个方面。 u第二，信息资本第二，信息资本。包括技术。包括技术基础设施和信

48、息资本应用程序基础设施和信息资本应用程序。 u第三，组织资本第三，组织资本。执行。执行战略所需的动员和持续变革流程的组织战略所需的动员和持续变革流程的组织能力。能力。 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 36 使命使命、核心价值观、愿景、战略、核心价值观、愿景、战略 四个层面及其构成要素通过逻辑因果四个层面及其构成要素通过逻辑因果 关系有效整合起来，形成了战略地图关系有效整合起来，形成了战略地图 的具体框架。这个框架就是卡普兰和的具体框架。这个框架就是卡普兰和 诺顿的诺顿的战略地图通用模板战略地图通用模板，主要适用，主要适用 于以营利为目的的企业于以营利为目的的

49、企业组织。组织。 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 37 2.平衡计分卡的关键要素平衡计分卡的关键要素 狭义狭义的平衡计分卡是一个由财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层的平衡计分卡是一个由财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层 面构成，用以将战略地图的目标转化为可量化的衡量指标和目标值，并制定相应行面构成，用以将战略地图的目标转化为可量化的衡量指标和目标值，并制定相应行 动方案和预算计划的管理表格动方案和预算计划的管理表格。 要素要素 层面层面 目标目标指标指标目标值目标值行动方案行动方案预算预算 财务财务 客户客户 内部业务流程内部业务流程 学

50、习与成长学习与成长 平衡平衡计分卡的表现形计分卡的表现形 式是一张二维的表格，如式是一张二维的表格，如 下表所示。纵向是财务、下表所示。纵向是财务、 客户、内部业务流程、学客户、内部业务流程、学 习与成长等四个层面，横习与成长等四个层面，横 向是目标、指标、目标值、向是目标、指标、目标值、 行动方案和预算。行动方案和预算。 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 38 从从整体上看，平整体上看，平 衡计分卡的逻辑关系衡计分卡的逻辑关系 呈现为一个由纵向因呈现为一个由纵向因 果关系、横向推导关果关系、横向推导关 系以及指标关联关系系以及指标关联关系 构成的构成的网状结

51、构。网状结构。 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 39 （1）目标）目标 目标目标是一定时期内，组织在特定绩效领域所希望取得的理想成果。具体而言，是一定时期内，组织在特定绩效领域所希望取得的理想成果。具体而言， 平衡计分卡的目标主要可以分为以下几种平衡计分卡的目标主要可以分为以下几种类型：类型： l 长期长期目标、中期目标、短期目标目标、中期目标、短期目标。 l 组织组织目标、部门目标、个人目标目标、部门目标、个人目标。 l 承接承接目标、分解目标目标、分解目标、独立独立目标。目标。 l 共享共享目标、分享目标、独有目标。目标、分享目标、独有目标。 （2）指标

52、指标 指标指标是指用以衡量目标实现程度的标尺是指用以衡量目标实现程度的标尺。为了能够形成综合的评估结果，在。为了能够形成综合的评估结果，在平平 衡计分卡中，衡计分卡中，指标常被指标常被划分为不同类别：划分为不同类别： l 财务财务指标与非财务指标。指标与非财务指标。 l 客观指标与主观判断指标。客观指标与主观判断指标。 l 前置指标与滞后指标。前置指标与滞后指标。 l 计分卡指标和仪表盘指标计分卡指标和仪表盘指标。 l 评估指标和监控评估指标和监控指标。指标。 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 40 （3）目标值目标值 目标值目标值是指既定目标在相应指标上所期

53、望达到的绩效标准。通过有时间限制和是指既定目标在相应指标上所期望达到的绩效标准。通过有时间限制和 具体量化的目标值，可以把笼统的描述性目标转变为明确细化的绩效任务。具体量化的目标值，可以把笼统的描述性目标转变为明确细化的绩效任务。 （4）行动方案）行动方案 行动行动方案是指有时间限制的、自主决定的项目或计划。行动方案的制定需要兼方案是指有时间限制的、自主决定的项目或计划。行动方案的制定需要兼 顾目标、指标和目标值的要求，将具有时间限制的、量化的目标值转化成为具体可顾目标、指标和目标值的要求，将具有时间限制的、量化的目标值转化成为具体可 操作的实际行动操作的实际行动，明确，明确实现战略目标所需的

54、途径和方法，帮助组织达成绩效目标。实现战略目标所需的途径和方法，帮助组织达成绩效目标。 （5）预算和责任制）预算和责任制 预算主要解决预算主要解决的问题是为行动方案提供合理的资金支持，责任制则是要明确实的问题是为行动方案提供合理的资金支持，责任制则是要明确实 施和管理行动方案的责任人及其职责。施和管理行动方案的责任人及其职责。 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 41 2.3.3平衡计分卡的特点与功能平衡计分卡的特点与功能 始终以始终以战略战略 为为核心核心 重视协调重视协调 一致一致 强调有效强调有效 平衡平衡 1.平衡计分卡的主要特点平衡计分卡的主要特点 2

55、.平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能定位 战略管理工具战略管理工具 绩效管理绩效管理 工具工具 管理沟通管理沟通 工具工具 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 42 2.3.4政府组织的平衡计分卡政府组织的平衡计分卡 平衡平衡计分卡最初是针对企业组织开发设计的，随着平衡计分卡在企业组织获得计分卡最初是针对企业组织开发设计的，随着平衡计分卡在企业组织获得 极大成功，逐渐被政府组织所采纳。现在，已经有越来越多的政府组织开始或者着极大成功，逐渐被政府组织所采纳。现在，已经有越来越多的政府组织开始或者着 手实施平衡计分卡，平衡计分卡的运用对于政府组织绩效管理来说，是一

56、个必然的手实施平衡计分卡，平衡计分卡的运用对于政府组织绩效管理来说，是一个必然的 发展趋势。发展趋势。 1.政府组织的使命、核心价值观、愿景及战略政府组织的使命、核心价值观、愿景及战略 与与企业组织相比，政府组织的使命、核心价值观和愿景不仅要体现组织内部管企业组织相比，政府组织的使命、核心价值观和愿景不仅要体现组织内部管 理的特性，还要满足所辖区域内服务对象的需求，因而更具有理的特性，还要满足所辖区域内服务对象的需求，因而更具有“组织一社会组织一社会”的特的特 点。点。 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 43 （1）政府组织的使命）政府组织的使命 政府政府组织

57、的使命相对清晰，组织的使命相对清晰， 归根结底是使公众利益最大化。归根结底是使公众利益最大化。 确定政府组织使命的难点就在确定政府组织使命的难点就在 于，政府组织通常需要同时负于，政府组织通常需要同时负 责多个相对独立的基本职责，责多个相对独立的基本职责， 难以通过概括性的语言进行整难以通过概括性的语言进行整 合。因此，这就需要政府组织合。因此，这就需要政府组织 的高层管理团队和员工一起讨的高层管理团队和员工一起讨 论，共同参与制定，明晰对于论，共同参与制定，明晰对于 本级政府组织而言最为根本的本级政府组织而言最为根本的 存在理由和所作出的最终贡献。存在理由和所作出的最终贡献。 密歇根州商密歇

58、根州商 业局业局 我们支持并促进建立一种增加商业投资、职位及我们支持并促进建立一种增加商业投资、职位及 其保有量、州整体经济竞争力的经济发展环境，其保有量、州整体经济竞争力的经济发展环境， 我们这样做事为了提高密歇根州人民的生活水平我们这样做事为了提高密歇根州人民的生活水平 和生活质量。和生活质量。 美国土地管美国土地管 理局理局 为美国现在与将来持续使用健康、丰富多彩和多为美国现在与将来持续使用健康、丰富多彩和多 产的土地资源服务。产的土地资源服务。 俄勒冈市波俄勒冈市波 特兰警察局特兰警察局 通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财 产安全、提升

59、个人责任感和社区认同感，从而保产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保 持和改善社区的适居性。持和改善社区的适居性。 美国夏洛特美国夏洛特 市政府市政府 了解城市的需要并为其市民提供高水平的服务。了解城市的需要并为其市民提供高水平的服务。 政府组织使命陈述示例政府组织使命陈述示例 2.3 平衡计分卡平衡计分卡 2021年年7月月5日星期一日星期一 44 （2）政府组织的核心价值观）政府组织的核心价值观 政府政府组织核心价值观的提炼必须从高层管理者开始，但却不能止步于此。高层组织核心价值观的提炼必须从高层管理者开始，但却不能止步于此。高层 管理者应该积极主动地将员工纳入到组织核心价值观的形成过

60、程中，让每一位员工管理者应该积极主动地将员工纳入到组织核心价值观的形成过程中，让每一位员工 都有机会发表自己的意见，大家共同思考、发现、讨论、检验和提炼组织的核心都有机会发表自己的意见，大家共同思考、发现、讨论、检验和提炼组织的核心价价 值观。值观。 美国凤凰城市政府美国凤凰城市政府 我们致力于服务我们的顾客；我们学习、变革和提高；我们注重团队工作；我我们致力于服务我们的顾客；我们学习、变革和提高；我们注重团队工作；我 们以结果为导向；我们尊重多样性；我们尽我们所能工作；我们用正直之心工们以结果为导向；我们尊重多样性；我们尽我们所能工作；我们用正直之心工 作；我们要使凤凰城变得更美好。作；我们