组织的基本知识

1、1 第三章第三章 组组 织织 课程内容精讲课程内容精讲 组织的有关概念组织的有关概念 组织设计与常见组织结构组织设计与常见组织结构 人员配备人员配备 2 第一节第一节 组织设计基础组织设计基础 一、一、组织组织的含义：的含义： 1 ） 作 为 组 织 工 作 对 象 的） 作 为 组 织 工 作 对 象 的 组 织组 织 （Organizations）；）； 2 ） 作 为 组 织 工 作 或 职 能 的） 作 为 组 织 工 作 或 职 能 的 组 织组 织 (Organazing)； 3）作为组织工作成果的）作为组织工作成果的组织组织(Organization). 3 二、二、 组织设计的

2、任务组织设计的任务 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、实现目 标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、 适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到 一起的一项管理活动过程。一起的一项管理活动过程。 巴纳德的观点：组织设计就是巴纳德的观点：组织设计就是“有意识地加以协调的有意识地加以协调的 两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统。” 1）职务分析与设计：是组织设计的最基础的工作；）职务分析与设计：是组织设

3、计的最基础的工作； 2） 部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内部门划分与层次设计：根据各个职务工作性质、内 容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职 务组合成务组合成“部门部门”，进而形成组织的层次；，进而形成组织的层次； 3） 结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的结构形成：通过职责权限的分配和各种联系手段的 设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体，设置，使组织的各构成部分联结成一个有机的整体， 使各方面行动协调。使各方面行动协调。 4 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： 组织机构

4、系统图（组织图或组织结构图）组织机构系统图（组织图或组织结构图） 职务说明书：职务说明书： a)工作内容、职责和权力；工作内容、职责和权力； b)与其他部门和职务的关系；与其他部门和职务的关系； c)担任该项职务者必备的条件担任该项职务者必备的条件 5 三、组织设计的基本原则三、组织设计的基本原则 1） 目标至上、职能领先原则目标至上、职能领先原则 2） 管理幅度原则管理幅度原则 3） 统一指挥原则统一指挥原则 4） 权责对等原则权责对等原则 5） 因事设职与因人适职相结合原则因事设职与因人适职相结合原则 6 第二节第二节 组织的基本问题组织的基本问题 一、部门化一、部门化 在组织职能中，管理

5、者应对实现组织目标所必在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必 需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部 门化。门化。 部门是组织设计直接结果，是组织是主管人员部门是组织设计直接结果，是组织是主管人员 为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域，为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域， 是同类职位的集合。是同类职位的集合。 1、职能部门化、职能部门化 2、产品部门化、产品部门化 3、区域部门化、区域部门化 4、顾客部门化、顾客部门化 5、混合式结构、混合式结构 7 二、二、 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层一

6、个组织由最高层到基层作业人员间的管理层 次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织 相对是扁平型的。相对是扁平型的。 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时， 主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。 组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织 规模大小成正比；规模大小成正比； 在组

7、织规模给定的条件下，管理层次与管理在组织规模给定的条件下，管理层次与管理 幅度成反比。幅度成反比。 8 控制幅度过宽控制幅度过宽 监督不严监督不严 下级等上级下级等上级,浪费时间浪费时间 下级感到不被重视下级感到不被重视 上级劳累过度上级劳累过度 9 控制幅度过窄控制幅度过窄 管理层次增加管理层次增加,费用增加费用增加 信息流通慢信息流通慢,效率低效率低 管理太严管理太严,下属不满下属不满 可做的事太少可做的事太少,无聊无聊 10 控制幅度的定量方法控制幅度的定量方法 协调关系式协调关系式 人数人数123456 关系数关系数161844100222 一般原则一般原则 中上层中上层4-8人人 中

8、下层中下层8-15人人 讨论讨论:一个科只有三个人怎么办一个科只有三个人怎么办? 11 有效管理幅度的影响因素：有效管理幅度的影响因素： 1）工作能力：）工作能力： 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间；主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。 管理幅度可以适当宽些。管理幅度可以适当宽些。 2）工作内容和性质：）工作内容和性质： A）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主 管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和管人员，其决策功能越重要，管理幅度较中层和 基

9、层管理人员就越小；基层管理人员就越小； B）下属工作的相似性；）下属工作的相似性； C）计划的完善程度；）计划的完善程度； D）非管理性事务的多少）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的（处理这些事物所需的 时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越时间越多，则用于指挥和领导下属的时间就越 少。）少。） 12 3）工作条件：）工作条件： A）助手的配备情况；）助手的配备情况； B）信息手段的配备情况；）信息手段的配备情况； C）工作地点的接近性）工作地点的接近性 4）工作环境：）工作环境： 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅 度就要减小。度就要减小。 13

10、 三、 集权与分权集权与分权 1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。集权与分权用来描述组织中职权分布。 “职权职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布 命令和希望命令得到执行的权力。命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关。 职权的分散化，称为职权的分散化，称为“分权分权”，指决策权在很大程度上分散，指决策权在很大程度上分散 到处于较低管理层次的职位上；到处于较低管理层次的职位上； 职权的集中化即职权的集中化即“集权集权”，指决策权在

11、很大程度上向处于较，指决策权在很大程度上向处于较 高管理层次的职位集中的组织状态和过程。高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 14 2、影响集权与分权程度的主要因素、影响集权与分权程度的主要因素 1） 经营环境条件和业务活动性质：经营环境条件和业务活动性质： 环境不确定，分权；环境稳定，集权环境不确定，分权；环境稳定，集权 2） 组织的规模和空间分布广度：组织的规模和空间分布广度： 规模小，集权；规模大，分布广，分权规模小，集权；规模大，分布广，分权 3）决策的重要性和管理者的素质：）决策的重要性和管理者的素质

12、： 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素重要决策宜集权；不重要决策，管理者素 质普遍较高时，分权。质普遍较高时，分权。 15 4） 对方针政策一致性的要求和现代控制对方针政策一致性的要求和现代控制 手段的使用情况：手段的使用情况： 方针政策的一致性要求集权；方针政策的一致性要求集权； 现代控制手段对重大决策更加集权，次要现代控制手段对重大决策更加集权，次要 决策更加分权。决策更加分权。 5） 组织的历史和领导者个性：组织的历史和领导者个性： 个性较强和自信、独裁的领导者，集权个性较强和自信、独裁的领导者，集权 16 3、 过分集权的弊端：过分集权的弊端： 1）降低决策的质量和速度：影响决策的）

13、降低决策的质量和速度：影响决策的 正确性和时效性；正确性和时效性； 2）降低组织的适应能力；）降低组织的适应能力； 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中；）致使高层管理者陷入日常管理事务中； 4）降低组织成员的工作热情。）降低组织成员的工作热情。 17 4、 分权的标志：分权的标志： 最根本的标志是要看该组织中各项决策权限最根本的标志是要看该组织中各项决策权限 的分配是集中还是分散。具体地说，判断组的分配是集中还是分散。具体地说，判断组 织集权或分权程度标志：织集权或分权程度标志： 所涉及决策的数目和类型；所涉及决策的数目和类型； 整个决策过程集中程度；整个决策过程集中程度； 下属决策受控制的

14、程度。下属决策受控制的程度。 5、 分权的实现途径：分权的实现途径： 1）改变组织设计中对管理权限的制度分配；）改变组织设计中对管理权限的制度分配； 2）促成主管人员在工作中充分授权。）促成主管人员在工作中充分授权。 18 何为授权？如何进行授权？何为授权？如何进行授权？ 授权：授权： 指上级管理者随着职责的委派而将部分职指上级管理者随着职责的委派而将部分职 权委让给对其直接报告工作的部属的行为。权委让给对其直接报告工作的部属的行为。 其本质含义是：其本质含义是： 管理者不要去做别人能做的事，而只做那管理者不要去做别人能做的事，而只做那 些必须由自己做的事。些必须由自己做的事。 19 科学、合

15、理的授权过程的环节：科学、合理的授权过程的环节： 1）任务的分派；）任务的分派； 2）职权的授予，必须使受权者十分明确）职权的授予，必须使受权者十分明确 所授予他们权限的范围；所授予他们权限的范围； 3）职责的明确；）职责的明确； 4）监控权的确认，授权者应该明白自己）监控权的确认，授权者应该明白自己 对授予下属完成的任务执行情况负有最终对授予下属完成的任务执行情况负有最终 责任，要对受被授权者的工作情况和权力责任，要对受被授权者的工作情况和权力 使用情况进行监督检查。使用情况进行监督检查。 20 四、四、 直线与参谋直线与参谋 1、直线职权、参谋职权及其相互关系、直线职权、参谋职权及其相互关

16、系 1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线 人员拥有的是决策和行动的权力；人员拥有的是决策和行动的权力； 而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予 参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。 2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称 为直线机构，为直线机构， 而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组 织基本目标实现的部门称为参谋机构。织基本目标实现的部门称为参谋机构。 直线职权关系不仅仅存在与直线

17、系统内，参谋直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋 机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门机构对其内部人员的管理，本质上与直线部门 对内部的管理一样，也需要依靠直线职权。对内部的管理一样，也需要依靠直线职权。 21 2、 参谋职权的类别：参谋职权的类别： 1）建议权；）建议权； 2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先）强制协商权（规定在作出决定之前必须先 询问参谋人员的意见）；询问参谋人员的意见）； 3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策）共同决定权，常在企业必须确保某项决策 得到专家判定的情况下采用；得到专家判定的情况下采用； 4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命）职能职权：被授

18、予一定程度的直接指挥命 令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开 展某项工作的重要条件的情况下采用。展某项工作的重要条件的情况下采用。 22 3、 直线与参谋的矛盾：直线与参谋的矛盾： 往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。 要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 4、 正确发挥参谋的作用：正确发挥参谋的作用： 1）要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系）要

19、求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系 与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基 础；础； 2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权， 以提高参谋人员的积极性；以提高参谋人员的积极性； 3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便 从参谋人员处获得有价值的支持。从参谋人员处获得有价值的支持。 23 五、分工与协调五、分工与协调 亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20 枚针，而如果进行分

20、工合作，一个工人的平均日产枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产 量可达到四万八千枚量可达到四万八千枚 24 分工的优点分工的优点 熟练程度提高熟练程度提高 减少时间损失减少时间损失 发明新机器发明新机器 节约劳动成本节约劳动成本 提高质量提高质量 人尽其材人尽其材 25 分工的缺点分工的缺点 工作单调工作单调 能力畸形能力畸形 官僚机构官僚机构 人浮于事人浮于事 26 克服分工缺点的尝试克服分工缺点的尝试 扩大工作范围扩大工作范围 丰富工作内容丰富工作内容 轮换制轮换制 高薪制高薪制 丰富工作外内容丰富工作外内容 企业重构企业重构 27 六、六、 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组

21、织 非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。非正式组织：是伴随着正式组织的运转而形成。 组织中的某些成员，组织中的某些成员， 由于工作性质相近、社会地位相当，由于工作性质相近、社会地位相当， 对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同， 或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投， 平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并 遵守的行为规则，遵守的行为规则， 从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固 定的非正式组织。定的非正

22、式组织。 任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存任何组织，不论规模多大，都可能有非正式组织存 在。在。 28 正式组织与非正式组织的比较正式组织与非正式组织的比较 正式组织的基本特征：正式组织的基本特征： 1）目的性；）目的性； 2）正规性；）正规性； 3）稳定性；）稳定性； 非正式组织的基本特征：非正式组织的基本特征： 1） 自发性、自发性、 2） 内聚性、内聚性、 3） 不稳定性。不稳定性。 29 非正式组织的影响作用：非正式组织的影响作用： 积极作用：积极作用： 1）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系）心理满足，创造和谐、融洽的人际关系 2）提高员工合作精神；）提高员工合作精神；

23、3）最终改变正式组织工作情况。）最终改变正式组织工作情况。 消极作用：消极作用： 1）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利；）其目标若与正式组织冲突，则可能极为不利； 2）可能会束缚其成员个人发展；）可能会束缚其成员个人发展； 3） 影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰 性。性。 30 对待非正式组织的策略：对待非正式组织的策略： 管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，应该对 它加以妥善管理。它加以妥善管理。 一方面，必须正视非正式组织存在的客观必一方面，必须正视非正式组织存在的客观必 然性和必要性，允许乃至

24、鼓励非正式组织的然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的 存在，为非正式组织的形成提供条件，并努存在，为非正式组织的形成提供条件，并努 力使之与正式组织相吻合；力使之与正式组织相吻合； 另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织另一方面，需要通过建立、宣传正确的组织 文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，文化，以影响与改变非正式组织的行为规范， 引导非正式组织作出积极的贡献。引导非正式组织作出积极的贡献。 31 第三节第三节 几种常见的组织形式几种常见的组织形式 直线制直线制 职能制职能制 直线职能制直线职能制 事业部制事业部制 矩阵制矩阵制 集团控股型组织结构集团控股型组织结构 网络型组织结构网

25、络型组织结构 32 1、 直线制：直线制： 1）突出特点）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管 人员来直接指挥和管理，人员来直接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。 厂长厂长 车间车间车间车间车间车间 班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组 33 2）优点：）优点： 管理结构简单，管理费用低，管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一，指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活，决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。纪律和秩序的维护

26、较为容易。 3）缺点：）缺点： 管理工作比较简单和粗放；管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差；成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。 34 厂长厂长 设计设计财务财务销售销售质检质检 车间车间 车间车间车间车间 班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组 35 2）优点：）优点： 每个管理者只负责一方面的工作，有利于每个管理者只负责一方面的工作，有利于 充分发挥专业人才的作用；充分发挥专业人才的作用； 对下级工作指导比较具体；对下级工作指导比较具体； 职能结构

27、作用发挥得当，可以弥补各级行职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行 政领导人员管理能力的不足。政领导人员管理能力的不足。 3）缺点：）缺点： 容易造成多头领导，削弱统一指挥。容易造成多头领导，削弱统一指挥。 36 3、 直线职能制（直线参谋制）：直线职能制（直线参谋制）： 大多数企业的组织形式。大多数企业的组织形式。 1）特点：）特点： 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥只有各级行政负责人才有对下级进行指挥 和下达命令的权力，和下达命令的权力， 职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只 起业务指导作用。起业务指导作用。 37 2）优点：）优点： 既有利于保证集中

28、统一的指挥，既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。又可发挥各类专家的专业管理作用。 3）缺点：）缺点： 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，各职能单位自成体系，不重视横向沟通， 狭窄的隧道视野和注重局部利益；狭窄的隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化按职能分工的组织弹性不足，对环境变化 反应迟钝；反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。不利于培养综合型管理人才。 38 4、 矩阵制：矩阵制： 1）特点：）特点： 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设在直线职能制垂直指挥

29、链系统基础上，增设 横向指挥链系统。横向指挥链系统。 设计设计财务财务销售销售质检质检 项目C 项目B 项目A 组员组员 组员组员 组员 组员 组员 组员 组员组员 组员 组员 39 2）优点：）优点： 加强了横向联系；加强了横向联系； 资源利用率高，组织灵活性和应变能力强；资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； 易于培养专业人员合作精神和全局观念；易于培养专业人员合作精神和全局观念； 有利于创新。有利于创新。 3）缺点：）缺点： 成员工作位置不固定，容易产生临时观念；成员工作位置不固定，容易产生临时观念； 组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥 的原则。

30、的原则。 40 5、 事业部制：事业部制： 在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采 用的一种典型组织形式。用的一种典型组织形式。 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并 拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一 种组织结构形式。种组织结构形式。 特点：特点： 分权管理，分权管理， 总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心， 下属的生产单位是是成本中心，实行下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策集中政策 下的分散

31、经营下的分散经营”， 事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的 前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常 的生产活动。的生产活动。 41 车间车间 总经理总经理 研究研究计划计划人事人事财务财务 电池事电池事 业部业部 录音机录音机 事业部事业部 电视机事电视机事 业部业部 职能职能 部门部门 职能职能 部门部门 车间车间车间车间 事业部结构的优点 事业部结构的不足 事业部结构的三要素 42 事业部制组织的优缺点：事业部制组织的优缺点： 1）优点：）优点： 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领多种经营

32、的专业化管理和公司总部的集中统一领 导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分 比较明确；比较明确； 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳 定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性；定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极性； 各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于 培养综合型人才。培养综合型人才。 43 2）主要缺点：）主要缺点： 对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的对事业部经理素质要求高，需要许多素质较高的 全能型管理人才来运作和领导事业部；全能型

33、管理人才来运作和领导事业部； 各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复，各事业部都设立类似生产管理结构，职能重复， 管理费用上升；管理费用上升； 各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争，各事业部拥有独立经济利益，易产生不良竞争， 引发内耗，加重总公司协调任务；引发内耗，加重总公司协调任务； 总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。总公司和事业部之间集分权关系处理难度较大。 44 实行事业部制，需具备的条件实行事业部制，需具备的条件 1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件， 能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；能确保各事业部的充

34、分自主性，以便担负盈利责任； 2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑； 3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争；）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争； 4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管 理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段；理各事业部门，尽量避免单纯使用行政手段； 5） 公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。 45 6、 集团控股型组织结构：集团控股型组织结构： 特点：特点： 1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用）是在非相关领域开展多种经营的企业常

35、用 的一种组织结构形式的一种组织结构形式;股权可以是绝对控股、相对控股股权可以是绝对控股、相对控股 和一般参股和一般参股;2）子公司、关联公司和母公司一道构成以）子公司、关联公司和母公司一道构成以 母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持 股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而 是出资人对被持股企业的产权管理关系是出资人对被持股企业的产权管理关系;3）母公司作为）母公司作为 大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公 司凭借所掌

36、握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监 事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中 发挥作用来影响子公司的经营决策。发挥作用来影响子公司的经营决策。 46 第四节第四节 人员配备人员配备 1、 人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务：人员配备的任务： 人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事 的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的 不断发展。不断发展。 从组织需要角度看，必须

37、保证组织机构的每个岗从组织需要角度看，必须保证组织机构的每个岗 位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建位都有合适的人选，注意组织后备干部队伍的建 设，建立起员工对组织的忠诚感；设，建立起员工对组织的忠诚感； 从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能从成员个人角度看，应力求使每个人的知识和能 力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到 不断提高。不断提高。 47 工作内容和程序：工作内容和程序： 1） 确定人员需要量：确定人员需要量： 以设计出的职务数量和类型为依据（质和量以设计出的职务数量和类型为依据（质和量 两方面）；两方面）； 2） 选配人员

38、，选配人员， 对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的 选择；选择； 3） 制定和实施人员培养计划。制定和实施人员培养计划。 4）人员考评）人员考评 48 人员配备的原则人员配备的原则： 1）因事择人原则：）因事择人原则： 根据岗位要求，选择具备相应知识和能力根据岗位要求，选择具备相应知识和能力 的人员到合适的岗位；的人员到合适的岗位； 2）因材使用原则：）因材使用原则： 根据人的不同特点安排工作，使人的潜能根据人的不同特点安排工作，使人的潜能 得到充分发挥；得到充分发挥； 3）人事动态平衡原则：）人事动态平衡原则： 以发展的眼光看待人与事的配合关系，根以发

39、展的眼光看待人与事的配合关系，根 据变化的情况，进行适时调整。据变化的情况，进行适时调整。 49 2、 管理人员的选聘管理人员的选聘 1） 管理人员需要量的确定：管理人员需要量的确定： 考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况，分考虑组织现有的规模、机构和岗位设置情况，分 析企业管理人员的相对稳定性和流动率析企业管理人员的相对稳定性和流动率 2） 管理人员的来源：管理人员的来源： 外部选聘指从组织外部选聘。外部选聘指从组织外部选聘。 优点：优点： 有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的 紧张关系，为组织带来新鲜空气。紧张关系，为组织带来新鲜空气。 缺

40、点：缺点： 外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础；外聘干部不熟悉组织内部情况，缺乏人事基础； 组织对应聘者无法深入了解；组织对应聘者无法深入了解； 内部员工积极性受打击；内部员工积极性受打击； 50 内部培养和提升内部培养和提升 优点：优点： 鼓舞士气，提高工作热情、调动积极性；鼓舞士气，提高工作热情、调动积极性； 对选聘对象有全面了解，保证选聘正确性；对选聘对象有全面了解，保证选聘正确性； 有利于被聘者迅速开展工作；有利于被聘者迅速开展工作； 缺点：缺点： 激化同事间矛盾；激化同事间矛盾； 造成造成近亲繁殖近亲繁殖； 在企业急需短缺人才时难以及时满足需要。在企业急需短缺人才时难以及时满足

41、需要。 51 3）. 管理人员选聘标准：管理人员选聘标准： 具有强烈的管理欲望、具有强烈的管理欲望、 正直的品质、正直的品质、 冒险的精神、冒险的精神、 做出正确决策的能力、做出正确决策的能力、 实现有效沟通的技能。实现有效沟通的技能。 4）. 管理人员选聘的程序及办法：管理人员选聘的程序及办法： （1）公开招聘：公布信息；）公开招聘：公布信息； （2）粗选：据背景初步筛选；）粗选：据背景初步筛选； （3）对初选合格者进行知识与能力的考核；）对初选合格者进行知识与能力的考核； （4）民意测验：判断组织对其接受程度；）民意测验：判断组织对其接受程度； （5）选定合格者）选定合格者 52 3、 对

42、管理人员进行考评的目的：对管理人员进行考评的目的： 1）列出人力资源清单，了解管理队伍基本）列出人力资源清单，了解管理队伍基本 状况；状况； 2）为确定管理人员工作报酬提供基础；）为确定管理人员工作报酬提供基础； 3）为组织人事调整提供依据；）为组织人事调整提供依据； 4）为开展管理人员培训提供指导。）为开展管理人员培训提供指导。 管理人员考评的内容：管理人员考评的内容： 1）管理人员的贡献考评：注意个人努力）管理人员的贡献考评：注意个人努力 与部门成就区别开来与部门成就区别开来 2）管理人员的能力考评，考察在一定时）管理人员的能力考评，考察在一定时 间内该管理者的管理工作水平；间内该管理者的

43、管理工作水平； 53 4、 管理人员考评的程序和方法：管理人员考评的程序和方法： 1）确定考评内容；）确定考评内容； 2）选择考评者；）选择考评者； 3）分析考评结果，辨识误差；）分析考评结果，辨识误差； 4）根据考评结果，建立企业人才档案；）根据考评结果，建立企业人才档案； 5、管理人员培训的具体目标、管理人员培训的具体目标 1）发展能力：提高管理能力；）发展能力：提高管理能力； 2）更新知识：对知识及时补充更新；）更新知识：对知识及时补充更新； 3）改变态度：使按组织认同的行动准则工作；）改变态度：使按组织认同的行动准则工作； 4）传递信息：熟悉公司经营业务。）传递信息：熟悉公司经营业务。

44、 54 6、 对管理人员培训的方法：对管理人员培训的方法： 1)工作轮换：工作轮换： 好处：好处： a）丰富技术知识和管理能力，掌握业务全貌；）丰富技术知识和管理能力，掌握业务全貌； b）培养协作精神和全局观念；）培养协作精神和全局观念； 2)设置助理职务：设置助理职务： 好处：好处： a）减轻主要负责人的负担；）减轻主要负责人的负担； b）培训待提拔人员；）培训待提拔人员； 3)临时职务代理：临时职务代理： 好处：帮助受培训者体验高层工作，展示管理才好处：帮助受培训者体验高层工作，展示管理才 能，弥补能力不足。能，弥补能力不足。 55 第五节第五节 组织变革组织变革 1、 组织变革的必要性和

45、影响因素组织变革的必要性和影响因素 组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。组织变革是为了更好适应组织内外条件的变化。 诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内诱发组织变革的需要并决定组织变革目标方向和内 容的主要因素有：容的主要因素有： 1）战略：）战略： 在两个层次上影响组织结构，在两个层次上影响组织结构， 一是不同的战略要求开展不同的业务和管理一是不同的战略要求开展不同的业务和管理 活动，由此影响到管理职务和部门设计；活动，由此影响到管理职务和部门设计； 二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心二是战略重点的改变会引起组织业务活动重心 的转移和核心职能的改变，从而要求组织变的转移和

46、核心职能的改变，从而要求组织变 革；革； 56 2）环境：）环境： 是导致组织结构变革的一个主要影响力量。是导致组织结构变革的一个主要影响力量。 因为任何组织都或多或少是个开放的系统，适因为任何组织都或多或少是个开放的系统，适 应新的环境条件要求，应新的环境条件要求， 目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机目前许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机 化的方向改组其组织；化的方向改组其组织； 3）技术：）技术： 技术以及技术设备的水平，技术以及技术设备的水平， 不仅影响组织活动的效果和效率，不仅影响组织活动的效果和效率， 而且会对组织的职务设置与部门划分、部门间而且会对组织的职务设置与部门划分、

47、部门间 的关系，以及组织结构的形式和总体特征有相的关系，以及组织结构的形式和总体特征有相 当程度的影响。当程度的影响。 57 2、 组织变革的动力和阻力：组织变革的动力和阻力： 动力：动力： 是发动、赞成和支持变革并努力去实施变是发动、赞成和支持变革并努力去实施变 革的驱动力，来源于人们对变革的必要性革的驱动力，来源于人们对变革的必要性 及变革所能带来的好处的认识。及变革所能带来的好处的认识。 阻力：阻力： 是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约是指人们反对、阻挠甚至对抗变革的制约 力。力。 58 组织变革阻力的主要来源：组织变革阻力的主要来源： 1）个体和群体方面的阻力：）个体和群体方面的阻力： 个体：个体： 因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安