关于基于绩效管理的管理体系审核

1、基于绩效管理的管理体系审核 审核中心 林国华 随着管理体系认证市场发展的理性回归，越来越多的组织不再纯粹出于获得一纸证书而寻求或保持认证，而是希望借助外部第三方审核来发现内部管理上的问题点以及借助外部力量的推动来不断完善内部管理，这是认证价值的回归，同时也对认证审核的有效性提出了更高的要求。“增值审核”、“提高审核深度”已成为认证机构探索的课题，也是认证机构赢得市场的重要砝码之一。wit自2006年年初开始推行过程方法审核，在审核尝试的过程中笔者越来越感到：过程方法审核需要辅以基于绩效管理的审核来展开，这样更容易发现问题点，获得组织的共鸣和认同。 一基于绩效管理的审核思路和益处 基于绩效管理的

2、审核思路其实并不神秘，相信许多审核员在审核实践中都或多或少、有意识或无意识地在进行着类似的探索。这里借用capdo阐述基于绩效管理的审核思路： 基于绩效管理capdo逻辑的审核提问方式： c：从一个对于绩效的提问开始，预计的绩效（目标指标）是什么？实际的绩效是什么？ a：绩效要如何改进？ p：现有/改进过程是如何策划的？这过程是否使得绩效目标是可达成的？过程是否考虑稳健性？是否将过去的绩效结果列为策划考量？ do：过程是否按设计而实施？各领域中的方法是否都已经应用（现场查勘）？ 当然，上述是审核员所期待的理想的审核进程，但是在实际审核中，由于国内认证咨询市场不够完善，在许多组织尤其是民营企业的

3、审核中，往往面临的是咨询老师建立的几个不痛不痒的管理目标，如产品一次交验合格率达到95、客户满意度达到90等，或者企业已经建立了较为完善的绩效管理指标体系但又游离于管理体系之外，因此在这种情况下审核员需要去主动挖掘绩效管理审核的“题材”，了解组织管理绩效较差或有潜在改进空间的过程，再按照capdo思路展开审核，从策划（p）、实施（d）、测量（c）和纠正（a）各层面去寻找问题之所在。 需要说明的是，基于绩效管理的审核并不是就不关注其它的标准要求和审核安排内容，一方面可以在围绕绩效审核的过程中穿插其它内容的审核，比如准时交付管理就可能涉及到设备设施保障、采购管理、生产计划管理和过程控制、质量控制等

4、内容的审核，甚至还可能涉及到人力资源管理（如新进员工的培训）；另一方面基于绩效管理的审核并不是仅仅审核绩效管理，一些现场管理如产品标识和防护、生产过程控制和检验、仓库管理等还是要深入到现场去审核，只是带着绩效审核中所发现的疑问点更加有针对性地进行审核。 基于绩效管理审核的益处主要有两点： 1 从关注过程绩效开始，有效、快速切入审核，有利于找到组织高层管理者真正感兴趣的问题点 在现场审核时间有限的前提下，无论是以往按照标准条款和部门职责要求进行审核，还是从过程输入、输出、如何做、使用的关键准则是多少的“乌龟图”过程方法审核中，审核往往会陷入面面俱到、等到发现问题线索时安排的审核时间已经用完的局面

5、，组织高层管理者非常关心的问题往往没有审核到，或者因时间紧张而审核不充分。即使一些有经验的审核员会很好地把握时间抓住“审核重点”完成所有审核安排，但是这些“审核重点”往往组织自身已经非常重视，管理得相对较好，难以发现和提出一些组织感兴趣的问题。而基于绩效管理审核首先关注过程的绩效，然后针对组织拟定的绩效改进过程尤其是未达到预期绩效的过程、或者审核员“挖掘”出来的绩效改进过程按照pdca思路进行审核，这样审核员重点审核的正是组织感兴趣的问题。 2 利于推动组织管理体系向更深更高层次发展，从符合性向有效性迈进，帮助组织走出体系运行的误区和对体系认证认识的误区 iso9004:2000质量管理体系-

6、业绩改进指南中提到：“本标准提供了超出iso9001要求的指南，以便考虑提高质量管理体系的有效性和效率，进而考虑开发改进组织业绩的潜能。与iso9001相比，本标准将顾客满意和产品质量的目标扩展为包括相关方满意和组织的业绩。” iso14004:1996环境管理体系-原则、体系和支持技术通用指南中也提到：“一个有效的环境管理体系能带来的潜在效益包括：改进成本控制、降低材料和能源消耗”。 从上可见，管理体系的实施应当能提高组织的业绩，包括产品质量、成本和内部管理效率等方面。基于绩效管理的审核正是以绩效为出发点，抓住绩效这一组织关注的核心展开审核，使组织认识到管理体系并不是咨询公司辅导建立的那样，

7、管理体系认证也并不仅仅是表面上的符合性审核，而是与组织的经营密切相关的。 二挖掘绩效管理审核的“题材” 基于绩效管理审核，首先需要去发现组织过程绩效中存在的问题点，也就是要挖掘组织感兴趣的“题材”，这就要紧扣住有效性（满足客户要求和法规要求，消除质量、环境和职业健康安全风险）和效率（单位物耗、能耗等）这些组织的核心管理绩效指标。在审核中，不必拘泥于组织已经制定的质量和环境管理目标，而是根据组织产品和行业特点展开相应的绩效审核。比如对高能耗型企业（如印染、冶炼、铸造、石油炼制、化工合成等）应关注其水、电、汽、煤等能耗指标；对资源消耗型企业应关注其原材料有效利用率指标；对流水线作业企业应关注其设备

8、稼动率、故障停机时间、待料时间等设备维护和物料供应保障指标；对流程性生产企业应关注其运行周期、非计划停车指标等等。 另外，建议在日常审核中重点关注以下绩效指标： 1) 生产部门：pqcds，即产量、质量（合格率、投诉率）、成本（原材料或能源使用量）、准时交付以及安全； 2）产品设计和开发：产品开发成本、产品开发周期、样品测试重复次数、量产一次通过率； 3）采购：采购材料合格率和到货及时率（on-time in-full）、质量体系通过认证的供应商比例、a级质量体系供应商比例、固定采购成本、包装材料重复利用率和次数； 4）营销：订单处理时间、订单/询价数量比、顾客抱怨/投诉次数、样品成本等； 5

9、）设备：设备稼动率、mtbf （平均故障间隔时间）、mttr（平均故障修复时间）、突发故障件数、平均维修费用等； 6）物流：盘损率、准时发货交货比例、运输成本、包装成本等； 7）人事：招聘效率和成本、培训成本等； 8）从环境管理体系角度可以考虑单位产量的成品所产生的废物、意外环境事件（如偏离限定值）的次数、环境事故（如计划外的排放）的次数、废物再利用率、包装材料中再循环利用材料的含量等 三基于绩效管理审核实践 示例1： 【基本情况】 某过滤材料生产组织生产规模扩张很快，绩效管理审核中了解到客户对产品质量投诉率呈上升趋势；组织建立有绩效管理（kpi）指标体系，但是尚未纳入体系目标管理；生产计划完

10、成率和准时交付率2个kpi指标完成情况主管介绍达到了100，不必统计。 【审核过程】 1）针对客户质量投诉率很高的情况，笔者查阅了投诉记录，发现对每起投诉均有处理，但是没有对主要缺陷和原因进行统计分析。现场简单统计了一下投诉，涉及到工艺和质量稳定的较多，进一步追踪审核了解到技术部门只管设计产品并将样品做出来交客户确认ok即可，承担工艺设定和生产的生产部门在每批生产时对工艺参数有简单的确认，但是较为笼统，不是结合每个产品做具体的参数确认和设定，部分工艺要求（如灌胶量）不明确，确认记录未建立；2）针对主管口头介绍的100准时交付情况，笔者首先了解了客户满意度调查结果，似乎客户没有对交付有什么抱怨意

11、见，然后现场特意抽样进行了验证，发现随即抽样的2个订单均未准时交付，而且其中1个订单上标注有“急”的字样。进一步追踪了解到：出于成本考虑，公司选择的主要配件塑件供应商生产管理上远不及公司，经常交货不合格，影响生产进度。查阅其中的2个供应商2006年11月质量问题分别达到24批和43批，但是公司没有提供对这2个供应商的不良通知和改善报告。 【审核结论】综合上述情况，笔者提出一项关于7.4条款供应商管理的不符合项和3项改进建议：1）产品开发管理应进一步延伸到试产验证，对试产阶段工艺稳定性、质量稳定性、产能、损耗等进行验证，为后续持续稳定量产创造条件；2) 基于与供方互利的原则，关注主要供应商（如塑

12、件供应商）的体系开发和现场体系评审；3）将正在推行的绩效考核kpi纳入体系目标进行管理。 示例2： 【基本情况】 某涂料生产组织建立有产量、准时交付率等管理目标，但是审核中发现近期完成情况不理想，产量比以往下降，订单有积压。 【审核过程】 追踪生产部门对目标未完成情况的分析，原因为一条生产线因为设备故障停产，正在等待修复。而生产线已经停产近3个月，这么长的修理时间很不正常，进一步追踪了解到停产的原因仅仅是因为1只非标件销钉缺少备件所致，而组织对设备备件的管理还是空白。 【审核结论】根据上述情况，笔者提出一项关于6.3条款的改进建议，建议组织建立设备备品备件管理制度。 示例3： 【基本情况】 某电子产品生产组织建立有客户投诉率控制目标，绩效审核发现客户投诉率一直处于很高的水平。 【审核过程】 追踪审核发现了一系列问题，主要有管理人员流失严重、客户投诉处理不及时有效、生产现场esd（静电防护）和洁净度管理存在问题、内部审核流于形式等。 【审核结论