人力资源管理概论

1、人力资源管理概论人力资源管理概论 编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（人力资源管理概论）的内容能够给您的工作和学习带来便利。同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快 业绩进步，以下为人力资源管理概论的全部内容。人力资源管理概论第1章 ：人力资源管理基本理念、人力资本及其投资（1） 人力资源管理基本理念：【主线】核心概念是管理的成本收益. （在已知的有效的人力

2、资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化）1 个人人力资本的投资与收益的关系；2 企业的人力资源管理成本与企业效益的关系；3 社会的人力资本投资（教育、培训、迁徒、卫生保健等）与宏观效益之间的关系1. 人力资源： 在一定时间空间条件下,现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和，它还包括劳动者的体质、智力、知识、经验和技能等方面的内容2. 人力资源管理： 组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段,对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和 发展阶段：人事管理人力资源管理战略性人力资源管理 功能:获取、整合、保持、评价、发展3. 人力资本：体现在人身上的技能和生产知识

3、的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和，它反映了劳动力质的差别4. 人力资本投资方式: 正规学校教育、职业培训、医疗保健、企业以外的组织为成年人举办的学习项目、迁移及其成本（二）十大基本理论基本原理： 战略目标、 系统优化、 同素异构、 能级层序、 互补优化、 动态适应、 激励强化、 公平竞争、 信息激励、 文化凝聚、1 战略目标原理指组织的最高决策层根据组织面临的外部环境和内部条件，制定出组织一定时期所要达到的总体目标，然后层层分解和落实 .2 系统优化原理它是从组织的整体系统性质出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，对管理过程中各个方面出现的问题进行

4、系统的分析和优化,并按照外部环境的变化和组织内部条件，及时调整和控制组织系统的运行，最终达致实现组织的整体目标。3 同素异构（结构优化）是指在群体成员的组合上，同样数量和素质的一群人，由于组织网络及其功能的差异，形成不同的权责结构和协作关系，可以产生不同的协同效应，在生产和管理过程中,同样数量和素质的劳动力，因组合方式不同会产生不同的劳动效率。4 能级层序是指根据人的才能和特长,把人安排到相应的职位上，尽量保证工作岗位的要求与人的实际能力相对应、相一致,尽量做到人尽其才，才尽其用，用其所长，避其所短.5 互补优化（增值）、6 动态适应（弹性、内外协调）、7 激励强化、8 公平竞争、9 信息激励

5、、10 文化凝聚第3章 ：战略人力资源管理、人力资源战略规划、人力资源管理业务外包（一）战略人力资源管理1. 企业战略与人力资源战略、与人力资源战略规划的关系（1）企业战略是指企业在预测和把握环境变化的基础上,为了求得长期生存发展所做的整体性、全局性、长远性的谋划及相应对策。 人力资源战略本身以企业战略为依据，同时又影响企业战略的制定和执行。1 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。2 人力资源战略为企业的制定提供信息。3 人力资源战略是企业战略目标的实现的有效保障。（2） 人力资源战略规划是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现服务。 人力资源战略规划以企业战略目标为

6、出发点,为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资本的配置目标、配置计划及配置方式.战略性人力资源规划牵引并决定各项管理活动的方向，对企业战略目标的实现起着重要作用.2. 战略人力资源管理基本框架：招聘前：工作分析、工作设计和人力资源规划;招聘中：招聘和挑选招聘后:培训开发、激励、领导、沟通、绩效 评估、薪酬福利、劳动关系通过上述管理活动，将人力资源管理职能划分为能力管理职能和行为管理职能3。 企业不同发展阶段人力资源管理重心（战略核心）：(1)初创阶段：1 吸引和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；2 制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发展；3 发现

7、和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础(2)成长阶段:1 进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要；2 完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展；3 建立规范的人力资源管理体系,使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道（3)成熟阶段：1 激发创新意识,推动组织变革,保持企业活力；2 吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础(4)衰退阶段：1 妥善裁减多余人员，严格控制人工成本,提高组织运行效率；2 调整企业人力资源政策,吸引并留住关键人才,为企业重整，延长企业寿命、寻求企业重生创造条件（二）人力资源战略规划1. 人力资

8、源战略规划： 组织为了在未来一个相当长的时间内获得和保持竞争与发展优势,而针对目前变化的环境所带来的一系列人力资源问题，在高层决策者指导下由全体员工共同参与制定并加以实施的关于人力资源管理活动的方向性调整和行动方案。2。意义:企业发展战略总规划的核心要件；组织管理的重要依据;有利于合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益；有助于发挥人力资源个体的能力,满足员工的发展要求，调动员工的积极性3. 模型： 4. 程序：信息的收集、整理企业自身整体状况及发展规划;人力资源管理的外部环境；企业现有人力资源状况确定规划期限长、中、短期规划；工作计划根据企业整体发展规划，预测组织对

9、未来人员的要求人力资源需求和供给预测；人力资源供求均衡分析对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整（三)人力资源管理业务外包：1。人力资源管理业务外包： 指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。 (原则：最大限度为公司业务服务。降低人力成本，实现效益最大化） 公司的核心业务，即有关公司文化建设、机构建设、核心决策等事项不能外包。 只要是常规事务性工作都能外包。2. 内容： 员工招聘与培训、福利和津贴、薪酬管理3。选择动机：能使组织把资源集中于哪些与企业的核心竞争力有关的活动上;可以有效地降低和控制企业的

10、运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作；降低企业风险；适用于各个不同发展阶段的企业（分析人力资源管理业务外包的优势所在）4.风险与隐患: 收费标准问题、专业咨询公司的规范经营和专业化问题、安全问题、员工的利益如何保障问题、可控性问题5. 影响因素： 环境、组织及文化特征、人力资源管理系统第四章：岗位与职位设计、组织结构设计、组织发展和变革企业组织： 为了实现企业的战略目标,以企业的价值链和主导业务流程为基础，通过职能分解，建立个部门的协调关系,使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体（一）职位设计： 1. 职位设计: 根据实际工作需要，并兼顾个人需要，科学、系统化地进行职位的合理配置，以满足

11、企业正常运营的需要2. 基本原则：因事设岗、规范化、系统化、最小职位数 岗位设计铁律：不重复、不遗漏、不繁杂3. 内容：工作内容(广度 、深度 、完整性 、自主性 、反馈性）；工作职责（工作责任 、工作权力 、工作方法 、吸引相互沟通 、协作） ；工作关系（协作关系、监督关系)4. 形式： 职位轮换、工作扩大化、丰富化、以员工为中心的工作再设计5.影响因素:组织因素（专业化、工作流、工作习惯）；环境因素(人力供给、社会期望）；人员因素（自主权 、多样性 、工作的意义 、反馈） ；技术因素（技术本身的发展、技术的相互依赖程度、技术的不确定性)6. 职位设计方法：1 科学管理法2 人际关系法3 工

12、作特征模型法4 hp职位设计方法优秀业绩工作体系:科学管理哲学+人际关系法5 辅助工作职位设计法7. 工作说明书： 基本资料、 工作职责、 额外职责、 岗位关系、 工作内容及要求、 工作权限、 工作环境及条件、 工作时间、 资历、 身体条件、 心理素质、 所需知识和技能、 绩效管理8。 应用:组织发展不同阶段及职位设计（1）传统式官僚机构阶段:1。所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位两种。2.管理岗位非常有限,一般由正(副)部门经理岗、正(副）总经理岗位等组成.3.员工岗位相对较多,主要由业务岗位和技术岗位组成。4。员工岗向上的发展趋势只有争夺有限的管理岗，别无出路。5.管理岗发展和变化空间有限

13、，且一般是能上不能下。6.企业内部薪酬分配制度以岗位层次的划分为基础。(2）复杂性组织阶段1.所有岗位由管理岗和员工岗组成.2。管理岗由两部分组成：一部分是传统岗位设计中的以部门为管理对象的管理岗（管理岗（1）)，即行政管理岗，其岗位是有限的；另一部分是在传统岗位设计中的管理岗的基础上增加的,主要以“项目”、以“业务”为管理对象的管理岗(管理岗(2）。3。管理岗(1)主要分为正（副）部门经理，正（副）总经理等；管理岗(2)也分多个层次（比如项目经理、高级项目经理、专家、高级专家等）并与管理岗(1）的层次划分相对应。 4。在薪酬分配制度上，管理岗（1）与管理岗(2)坚持同层次同待遇的原则。 5.

14、以0为枢纽点,管理岗(1）员工可横向流动到管理岗（2）上去，管理岗(2）的员工也可横向流动到管理岗（1)上去；员工岗的员工可垂直攀升到管理岗（1）上去，也可垂直攀升到管理岗（2)上去。 （3）适应性组织阶段1.从根本上消减了组织的管理层次 2。围绕关键流程组成团队，取代过去存在的职能部门 3。流程领导者被委派管理相关流程，它们是新结构中仅有的正式管理者 4。以前的一些管理者成为团队成员 5.团队被给予管理自身实务的处理权 6。通过密集的培训计划，在新组织需要的技能方面，对于团队和流程管理者进行培训 （二)组织结构设计：1. 组织结构设计： 含义：把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和

15、协调的一种活动； 实质：一个组织变革的过程； 结果：大幅度地提高企业的运行效率和经济效益2. 基本原则: 目标一致;精干高效;工与协作；集权与分权相结合;稳定性和适应性相结合3.一般步骤：确定企业的主导业务流程确定企业的管理层次和管理幅度从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门企业辅助职能部门的设置从管理流程上确定各部门之间的协作关系制定企业“组织手册”以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性4。注意问题：企业组织结构的动态管理；企业组织结构设计没有最好，只有合适；恰当地处理“集权”和“分权”的关系（三）组织发展和变革新趋势： 扁平化、小型化、弹性化、虚拟化1。 组织发展： 包括

16、组织结构、制度上的改革，也涉及对团体和个人的心理指导， 目的在于适应环境的骤变,改善组织的绩效和满足员工的需求。2. 基本内容：组织方面：组织结构的发展变化；员工方面 ：强调以人为中心的理念，重视对员工的个人训练和团队建设 ;任务、技术方面 ：强调组织任务多样性、完整性和意义,加强工作的责任性和及时反馈工作结果的信息，如工作生活质量3. 如何有效实施：有计划的介入； 收集资料 ;组织诊断 ; 资料反馈与讨论 ;行动介入4. 组织发展变革的压力：技术的不断进步；知识的爆炸 ;产品的迅速老化；劳动力素质的变化；职业生活质量的提高第五章：员工招聘、筛选和测试（一）员工招聘1。 员工招聘： 为了实现组

17、织目标，由人力资源管理部门和其他职能部门根据组织战略和人力资源规划的要求，通过多种渠道和方法，把符合职位要求的求职者吸引到组织中来,以填补空缺岗位的过程2。 基本理念：重视学习能力和团队精神；对应聘者坦诚相见；应聘者是否与本企业文化相融合；招聘过程要树立企业的品质形象；招聘需要人力部门与直线部门配合做好3. 策划内容：1 招聘人数的确定2 招聘标准的确定3 招聘经费预算4 招聘地点、时间5 招聘渠道和方法6 组织宣传7 招聘团队的组建4. 渠道和方法： （1）企业内部来源1 途径(内部提升、内部调动、工作轮换、返聘）缺点:a. 被拒绝的申请者可能会感到不公平、失望；b. 在雇员群体中会引起嫉妒

18、、攀比的心理；c. 导致近亲繁殖；d. 缺少思想碰撞的火花2 方法（管理与技能档案、职位公告、职位竞标）3 优点:a. 提高被提拔者的积极性和绩效；b. 减少人员流失；c. 提高所有员工对组织的忠诚度;d. 节约相应的培训费用；e. 保持组织内部的稳定性;f. 减少识人用人的失误)（2）企业外部来源：缺点：a. 外聘人员不熟悉组织的情况；b. 组织对应聘者的情况缺乏深入的了解；c. 对内部员工的积极性造成打击；d. 招聘成本高1 渠道：（招聘广告、校园招聘、人才中介机构招聘、网络招聘、员工推荐)2 优点：a. 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；b. 能够为组织带来新的活力；c. 可以通

19、过外部招聘为组织树立良好的形象5. 招聘团队的组建 组建招聘团队的原则： 知识、能力、气质、性格、年龄互补 职责划分：（如图）部门主管人员（直线人员)的活动人力资源管理专业人员的活动招聘与选拔职责列出特定工作岗位的职责要求,以便协助进行工作分析在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书向人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇佣人员的类型制定出雇员晋升人事计划描述出工作对人员素质的要求，以便人力资源管理人员设计适当的甄选和测试方案开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织招聘到高质量的求职者同候选人进行面谈，做出最后的甄选决策对候选人进行初步面试、筛选、然后将可用者推

20、荐给部门主管人员去考虑6. 评价中心（员工筛选方法之一) 是指通过把求职者置于相对隔离的一系列模拟工作情景中,以团队作业的方式,并采用多种测评技术和方法,观察和分析求职者在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测评求职者的管理技术、管理能力和潜能等素质的一个综合、全面的测评系统。(又被称为情景模拟测评) 包括有：公文框测试、管理游戏、无领导小组讨论、小组问题解决、演讲辩论、案例分析优点：1 信度和效度高2 集人员测评与人员培训为一体，扩大了测评的功能和用途。缺点：1 测评费用高2 操作难度大3 可能存在草率运用评价程序或者运用不当的问题第七章：职业生涯设计、管理、开发（一）职业

21、生涯设计概述1. 职业：人为维持自己生计，同时实现社会联系和自我价值而进行的持续的活动方式特点：社会性、连续性、经济性2. 职业生涯： 一个人终生职业经历的模式包括：职位、工作经验、工作任务3. 职业生涯规划与设计： 组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，进而制定的人在一生中的事业发展战略与实施计划（一个有机的、动态的、逐步开展的过程）4.责任人： 员工、上级管理人员、组织5.作用：(1）对个人的作用1 帮助个人确定职业发展目标；2 鞭策个人努力工作；3 引导员工发挥潜能；4 评估工作成绩（2） 对企业的作用：1 保证企业未来人才的

22、需要；2 使企业留住优秀人才;3 使企业人力资源得到有效开发6. 员工自我职业生涯设计步骤：1 确定人生目标、2 自我评估、3 职业的选择、4 职业生涯路线的选择、5 制定行动计划与措施、6 评估与回馈（2） 职业生涯设计基本理论1。 职业发展阶段理论（1） 职业探索性阶段： 个人在试探性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或工作单位而选定自己一生将从事的职业。(2）立业与发展阶段: 主要关心的是在工作中的成长、发展或晋升,成就、发展或晋升对他们的激励力也最大.（3)职业维持阶段: 希望维持或保留自己已得的地位和成就（4）职业衰退阶段: 致力于发展新的角色,寻求不同的工作方式,满足身心的需

23、求和即将到来的退休生活。2. 职业锚理论：实质：就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心类型:技术智能型职业锚;管理型职业锚；创造型职业锚；自主独立型职业锚；安全稳定型职业锚(3）能力：原则： 1 能力类型与职业相匹配2 能力水平与职业层次相匹配3 优势能力与职业取向相匹配4 一定要认识和寻找自己的特殊能力或优势能力 一般能力 & 特殊能力:一般能力:智力、注意力、观察力、记忆力、想象力和思维能力特殊能力：特长、计算、音乐、动作协调、语言、空间判断能力等（4）气质 气质是人的心理活动的动力特征.气质的某些特征为职业选择提供了条件 类型：多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质(5）性格性格是人对现实的

24、态度和行为方式中比较稳定的心理特征的总和。积极的性格、消极有性格敏感型、感情型、思考型、想象型3. 职业生涯变革、职业重新选择要考虑：(更深入的自己参考书本)（1） 需求 要立足与人的高级需要, 即立足于友爱、尊重和自我实现的需要， 真正了解员工在个人发展上想要什么， 协助其指定规划，帮助其实现职业生涯发展目标a. 马斯洛需求层次理论b. 不同需求的人职业期望不同c. 需求是动态的、阶段性的d. 需求是会随着环境、能力变化而变化e. 主要需求与次要需求（2） 兴趣兴趣使人对有兴趣的事物给予优先注意兴趣是事业成功的强大动力兴趣是职业选择的重要因素不同职业需要不同的兴趣兴趣会发生变化和升级多种兴趣

25、中要善于运用比较优势法则（二）职业生涯管理：1. 职业生涯管理 组织管理部门根据组织发展和人力资源规划的需要，根据员工自身的特点及岗位特征进行评价，并帮助员工具体设计个人合理的职业生涯发展规划,为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会,协助员工实现职业生涯发展目标。2。 职业生涯管理流程： 员工自我评估组织对员工的评估职业信息的传递职业咨询指导员工职业发展设计3. 员工自我职业生涯管理：增强职业敏感性提高学习能力，防止技能老化维持个人的工作与家庭的平衡4。 为员工提供职业发展的通道:1) 组织内部职业发展通道模型(沙因职业发展模型）;垂直运动:从下一层的职位提升到上一层的职位向核心集团

26、靠拢在机构内部不同功能部门之间的轮换2) 管理继承人计划： 确定和持续追踪高潜能员工的计划，以满足高潜能员工发展的需要。3) 双重职业发展通道职业发展道路指员工在职业组织中流动所要经历的、所涉工种与技能大体相同的职位序列。在传统的职业生涯道路中，技术职业发展道路所提供的升迁机会十分有限。同时，管理人员职业发展道路比技术职业发展道路所提供的经济报酬也要高得多。 （三)职业生涯开发:1。职业生涯不同阶段的开发策略:职业准备阶段的开发策略：注重普通能力的培养，如解决实际问题的能力、与他人交流和合作的能力、计算的能力、应用新技术的能力等。职业探索阶段的开发策略：进入组织、学会工作、寻找职业锚、在组织和

27、职业中塑造自我、力求在选定的职业领域获得成功.有针对性地对新员工进行上岗前和上岗初期的培养与训练。立业、发展与维持阶段的开发策略:促进员工职业朝向顶峰发展；针对职业中期危机, 进行有效的预防、改进、补救.衰退阶段的开发策略:组织帮助员工做好退体准备,为其最终结束职业生涯做好工作上、情感上和心理上的过渡十分必要。2。 职业生涯危机与对策：“玻璃天花板“效应： 指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任,尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及原因： 缺少培训；低成就需求;不公平的工资制度或工资提升不满意；岗位职责不清；缺少发展机会而造成的职业成

28、长过慢。类型： 结构性停滞、满足型停滞、生活型停滞对策：安排富有挑战性的新的工作任务或者探索性的职业工作、多进行感情交流沟通、各种仪式与表彰;工作丰富化、工作轮岗和培训、改变工作内容、提供新任务和新挑战的机会，保持工作新鲜感；创造平衡，塑造工作和家庭领域的类型以及两领域的边界和桥梁第八章:员工培训与员工发展（一）员工培训1。员工培训: 指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高，以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作和任务2.形式：在职培训、岗前培训和脱产培训（培训与工作的关系）;过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培

29、训和专业人才的培训（培训目的）；公司经理培训、基层经理培训、专业技术人员培训和一般员工培训（培训对象在公司中的地位)3。 员工培训的原因:内部市场的需要： 可以稳定员工队伍,降低劳动力替换成本和潜在风险，强化内部劳动市场的正面效应企业增强自身竞争优势的需要: 企业发展的支柱、员工对企业的要求、为企业树立良好的形象4. 员工培训的原则：战略原则、 长期性原则、 按需施教学用一致原则、 投入产出原则、 培训方式和方法多样性原则、 全员培训与重点开发相结合5。 企业属性与员工培训1 企业性质与员工培训2 企业规模与员工培训3 企业发展阶段与员工培训4 员工职业生涯发展阶段与员工培训（二)员工培训体系

30、的构建1. 员工培训体系构建要求：结合企业文化；紧扣企业目标;强化其他人力资源管理活动的支持(如图）2。 员工培训系统设计模型:确定培训需求:组织分析、工作分析、个人分析；明确培训计划制定培训计划： 选定培训对象遴选培训者设计培训课程选择培训形式方法选择培训时机培训工作组织直接传授培训方式（课堂教学法、工作指导法 、影视法)参与式培训方法（角色扮演法、案例研究法 、头脑风暴法、游戏法）其它培训方法(网上培训 、员工自我指导）;选择要求：依目标、条件、经费而定；实施培训计划培训效果评估：层次:反应层面、学习层面、行为层面、效果层面;方法选择:定性分析及其优缺点、定量分析及其优缺点2。 参与式培训

31、方法：角色扮演法 案例研究法 头脑风暴法 (案例：西门子的“后院大学”）游戏法3. 其它培训方法：网上培训 员工自我指导（3） 培训技术与方法1. 直接传授培训方式：课堂教学法 工作指导法 影视法 （四）员工开发:1.核心人员的开发:管理人员是组织中的主导力量，在组织的一切活动中处于领导地位管理人员水平的高低直接决定着组织活动的成败每一个组织都应把对管理人员的培训与开发工作当作一项关系组织命运、前途的战略性工作2. 形式: 替补训练 ；决策模拟训练 ；决策竞赛 ;敏感性训练 ；跨文化管理训练（五）培训效果评估与成果转化1. 投资成本和投资收益： 原则：“谁受益，谁投资” 分类:一般培训与特殊培

32、训，前者培训的技能具有通用性，后者培训的技能仅适用于专门领域；一般培训,其成本主要由受培训者自己负担,而特殊培训则主要由培训方负担培训投资的成本:直接成本：支付给受训人员的直接货币成本和培训活动的物质条件的成本;间接成本：受训人员因参加培训而减少的收入；企业因受训员工参加培训而损失的工时和其他应得收入；在部分培训中,利用企业的生产设备或有经验的员工从事培训活动，在一定程度上影响企业的生产效率，形成的机会成本培训投资的收益:培训增进了员工的基本素质和技能而引起劳动生产率的提高给企业带来的直接收益;通过培训提高了员工的工作积极性,建立起优秀的企业文化所导致的间接收益等 2. 成果转化：含义：受训员

33、工持续有效地将所学只是技能适用于工作当中，转化为受训者的习惯行为，成为其自身素质的一部分本质:一种学习迁移影响因素：受训者的特点和培训项目设计、工作氛围第9章 ：员工激励(一)激励1. 激励的特性：系统性；易逝性；社会性；信用性;有限性2。 激励理论：（马斯洛）需要层次理论：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要(赫兹伯格）双因素理论：保健因素和激励因素（奥德弗）erg理论:生存需要、关系需要、成长需要（弗鲁姆)期望理论：工作的动机包括人关于工作结果的预期、人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期、每种后果对于他们的价值（麦克利兰）激励需要理论:成就动机是人们追求卓越、力求成功的一

34、种内驱力。(亚当斯）公平理论：主要内容是探讨个人所做的投入与他所取得的报酬之间的平衡3。 激励的原则：物资激励和精神激励相结合； 区别对待、适度激励；充分考虑员工的个体差异,实行差别激励 系统性；实事求是、公平公正； 目标结合4. 影响员工激励效果的因素:企业外部环境：经济发展水平；传统文化；社会环境企业内部环境：管理方式；领导方法个体因素:收入水平;受教育程度；年龄与工龄；性格特征；个人价值观（二）激励手段1。 激励的手段：(1)奖惩激励：奖励的技巧：该做的事不奖、奖励要大张旗鼓地进行、要掌握奖励的时机、奖励要有层次性、奖励要有结合性惩罚的原则：惩微原则、沟通原则、及时原则、协调原则最佳结合

35、点：奖励和惩罚要相互结合、以奖为主，以罚为辅、奖惩要适度、奖惩应指向具体行为（2)特殊激励：晋升激励、工作环境激励（企业文化激励的一个内容）、授权激励、培训激励、文化激励（从个人愿景到共同愿景、把握方向，塑造整体形象、使命宣言与使命感、发展核心价值观,融入组织理念）(3) 动态激励2. 晋升激励:（1）意义：1 可以鼓励组织成员的长期行为.2 能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果.3 比外部招聘的员工有更强的适应性和融合性。4 让晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展才华，也给未晋升者提供职业发展的期望，从而增强员工对企业的归属感和忠诚感。(2）潜在风险1 职业晋升的等级是有

36、限的.只能晋升少数员工。2 即使是最优秀的人才,其晋升的次数也不可能很多。3 由于晋升机会不多,同事之间会因为争取晋升而产生竞争，或多或少会对组织的团队合作精神产生影响.4 晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。5 对于未能晋升 员工来讲，晋升的愿望得不到实现,为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的.6 内部晋升极易造成人浮于事,互相扯皮，也会导致员工之间为争夺有限的资源而进行过度竞争。(三）不同企业的员工激励模式3. 中小型企业的员工激励模式：（1)难点：1 难以以高薪酬、高福利来激励员工;2 随意性较强，难以吸引和留住人才；3 企业的地域性强,容易形

37、成排外的企业氛围；4 企业缺乏良好的企业文化（2)措施：5 中小企业的薪酬制度，一般可选用“底薪+奖金”的模式；6 运用职位、机会和培训激励7 运用股权激励；8 运用企业文化激励1. 国有企业激励模式构建1 加强企业民主管理2 协调好员工之间的关系3 积极发展极具特色的企业文化4 强化企业培训，加大人力资本投资2. 非公有制企业激励模式构建1 权益层激励2 经营管理层激励3 基层员工激励 （4） 员工类型与激励1. 不同年龄阶段员工的激励模式：2. 不同工作岗位：1) 专业技术人员的激励：营造良好的用人环境和工作环境建立培训、提升及报酬体系的综合激励方式2) 销售人员的激励模式：包括薪酬激励和

38、业绩考核3) 一线生产人员的激励模式：1 制定工作目标2 任务的完成与经济利益挂钩3 改善劳动条件，搞好劳动保护，增加员工安全感4 加强对员工的培训4) 管理人员的激励：“晋升+激励性薪酬”3。 团队激励： （重要！)给团队制订清晰的目标;评定团队等级，提高团队地位；肯定团队的成就，及时提高团队成就感；培养良好的团队文化，搞好团队精神建设；在团队内部尽量多开展活动，以增加团队的凝聚力;了解团队成员的需求、增加对团队内部成员的激励第十章 绩效管理与考评 （一） 绩效考核 绩效考评 绩效管理 绩效制度 绩效文化1. 绩效管理： 依据员工和他的直接主管之间达成的协议来实施的一个动态的、持续的、双方共

39、同学习和提高的沟通过程 （1）区别: (2)绩效高低的决定因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会(员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持）2环节： 计划、执行、评估、反馈3.系统：(1）绩效计划：1 定义:是绩效管理的第一环节。是绩效管理的起点、指南针2 类型：长、中、短期；战略性和作业性3 特点：明确的目标性、首要地位、普遍性、效益性4 内容：关键绩效指标（kpi）、工作目标设定(gs)、能力发展计划5 使用：绩效计划与目标体系的设定6 目标管理：确定目标；执行目标；评估目标；反馈目标（2）动态、持续的绩效沟通：1 必要性:目标责任书、工作计划表完成的基础、正向激励作用发挥的需要

40、、提升管理者素质的重要手段2 原则：真诚、及时、针对性、定期3 方式：正式沟通事先计划和安排的：定期的会议、面谈；非正式沟通随机进行的：闲聊、走动式交谈等.4 内容:工作目标和任务、工作评估、要求与期望5 技术：倾听技术和反馈技巧绩效评价 绩效诊断与辅导 回到起点再计划(二）绩效考评1. 绩效考评： 针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行评价的过程.2。 绩效考评系统的设计原则：绩效考评制度化原则、 责任与权利相结合的原则、 客观公正的原则、 公开原则、沟通原则、 效益原则3。 绩效考评的考评内容的确定原则：与企业文化和

41、管理理念相一致；绩效考核内容要有侧重点；不考核与绩效无关的内容4。 绩效考评指标体系的确定：(1）指标设计的原则1 简单、明确、清晰、有效性2 在素质指标、基本技能指标、发展潜力指标之间以及量化指标、定性指标之间寻求基本的平衡点，简化绩效考评体系3 指标之间保持内在的相关性和一定的互补性4 重视指标设计与指标结构的“本土化问题（2)指标确立的基本步骤：1 工作分析、2 工作流程分析、3 绩效特征分析、4 理论验证、5 要素调查、6 确定指标、7 指标的修订（3） 频率的控制点: 发起绩效考评的时间；在不同的时间里发起绩效考评的内容和技术手段5. 主体： 上级、同事、自己、下级、相关客户6。方法

42、：行为导向型主观考评方法：排列法也称排序法、简单排列法;选择排列法也称为交替排列法；成对比较法;强迫分布法客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法结果导向型： 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、平衡计分法、增加的经济价值（eva）7。 考评结果的运用： 选拔与招聘、人力资源开发与培训、报酬方案的设计与调整、协调处理内部员工关系、认识和调动员工潜能补充主要内容：360反馈评价法1. ）概念： 又称全方位绩效考评，即由评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进行评价,被评价者也进行自我评价,然后由专业人员向被评价者提供

43、反馈,以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法。2. ）意义可以从与被评估人共事的人员那里了解第一材料。可以收集被评估人管理能力、领导才能、个人品德等单凭业绩无法体现的软性指标.可以全方位了解对被评估人的评价，避免片面之词。3. ）优点： 能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。4。 ）缺点：1 是这种方法对组织环境有较严格的要求.2 是当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高；若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所作评价相对来说难以客观公正；而被评价者也会怀疑评价的准确性和公正性。3 是收集信息的成本较高，方法比较复杂

44、，费时费力。5。 ）权重分布: 上司50，同级30%，下级20% （上司的比重加大，是因为主管人员不但能够比较容易的了解其下属员工的工作业绩，而且对评估的内容也比较为熟悉，因此能比较客观地评估员工的工作业绩）6. ）在国内应用的难点 我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件: 一是网络信息技术在管理事务中的运用尚处于建设期和导入期，很多企业还没有形成可以支撑起360度考核所需要的内部信息网络平台，强行推广360度考核无疑会大大提高考核成本； 二是传统的文化观念导致大部分组织成员自我管理自我约束的意识较为淡薄，部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他们地权利,“官本位”思想使

45、大部分组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评.这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广，而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的。 7. ）在国内实际运用时的注意事项 （1）根据企业所处的生命周期及业务类型重新审视是否合适用360度考核法. 一般说来，公司处于初创期是不宜采用的，高科技等结果导向的企业也不宜采用. (2）创建实施360度考核法的外部环境. 网络化信息化的办公条件可以缩短考核时间减少考核成本；和谐、合作、互助的工作氛围能保证考核正常进行。 (3)合理界定考核者和被考核者。 并非所有人都必须由员工自己、上司、同事、下属、顾客等全方位进行考核。原则上是考

46、核者必须了解熟悉被考核者的工作,不应让与被考核者无任何业务往来的不相关者成为考核者。 (4）根据实际需要确定考核要素。 不同级别、不同工作性质的被考核者的考核要素是不一样的。比如高层管理者的考核要素包括目标意识、模范表率、决策水平、协调能力等而一般员工的考核要素包括责任心、纪律性、工作速度、业务技能等;研发人员的考核要素在于创新成果而财务人员的考核要素是工作缜密和严格遵守财务制度等。 （5）选用合适的考核方法. 一般说来，对于目标越明确的工作，对于过程的考核应该越少。不同考核者适用的考核方法是不一样的。比如,考核者是上司则适宜采用mbo法，考核者是同事和考核者自身适宜采用行为锚定评价法,考核者

47、是下属和顾客适于采用关键事件法。 (6）制定合适的考核周期. 不同考核者适用的考核周期是不一样的。原则上业务往来密切者适用较短的考核周期；被考核者的职位较低者适用较短的考核周期。 平衡计分卡在中国失败的原因： 平衡计分卡在中国企业失败,不是因为平衡计分卡本身的原因，而是企业实施目的、方案设计者水平、企业管理发展战略和制度规范程度，实施者素质状况等诸多因素导致实施失败,同时缺乏有效的沟通也是实施平衡计分卡失败的重要原因。1 从实施目的来说，很多企业实施平衡计分卡目的不明确,有些企业实施平衡计分卡仅是为了企业上市需要或并购的需要，而不是以切实改善企业水平，提升企业组织绩效为目标,这一点，在国有企业

48、尤为突出。2 从方案设计者来说，平衡计分卡设计者本身对指标的设计能力、企业发展战略、企业运营体系都要非常清楚，同时和企业高层、员工有效的沟通是非常重要.然而,许多企业将平衡计分卡的设计完全交由第三方公司,而第三方公司由于对企业具体业务、企业运营模式、企业发展战略、高层领导的想法不一定能把握准。3 从企业发展战略来说，由于国内企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考首先加强战略管理，很多国内公司老总说我们的企业一直以来就没有明确战略。4 从企业管理制度层面来说，实施平衡计分卡技术是一个系统性工程,要成功的实施，需要使企业管理建立在相对完善、规范制度上，即所有的工作一定要有完善的制度、有规范的

49、流程、有量化数据支持、有客观的反馈系统.如果离开了这个基础，盲目实施平衡计分卡当然不可能成功。假如我们有些企业连基本的数据反馈体系都没有建立好,只顾提炼一些指标，到最后实施时，指标中的结果只能是员工随便填，走走形式，根本不能反映真实的情况。而对高层主管，根本无法获取真实数据，这种错误的数据反馈到我们的高层决策者中,将对企业的发展产生巨大的危害，所以也正是这个原因，很多的管理者认为平衡计分卡在中国企业不能成功实施，同时，对员工来说，因为都是在走形式，面对一项毫无意义但又不得不花费大量精力的工作,对平衡计分卡也采取敌视态度。5 从实施者素质说，由于平衡计分卡的实施是全员参与,而员工对平衡计分卡技术

50、的理解和技术操作掌握程度直接影响实施效果，如人力资源部门在分解人力资源战略过程中，制定的目标与公司战略和目标没有任何联系的人力资源系统。有些企业各个部门都制定了自己的部门目标，但这些目标没有与公司战略联系起来.6 从沟通现状来说,根据权威调查显示，只有极少的经理人知道企业本身的愿景与战略。然而，平衡计分卡提供了一种全面的评价体系，它分别从财务、客户、内部流程和革新增长这四个视角向组织内各层次的人员（从高级管理层到一般雇员）传递公司的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织达成其目标.第11章 :薪酬设计与薪酬管理（1） 企业薪酬概述1. 薪酬结构： 是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指

51、固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重.2. 一个有效的薪酬机制应具备的特征： 对内公正性、对外竞争性、个人激励性、易于管理3. 薪酬决定要素:1 工资:知识、技能、能力、职责、企业短期绩效、个人短期绩效2 奖金：员工对企业的价值、 企业中期绩效、 对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）3 福利：年龄、工龄、对企业价值（薪点）4 期权股份：核心人才战略性能力、个人长期绩效、企业长期绩效4. 薪酬体系的主要问题：1 对薪酬功能的错误定位；2 薪酬管理与企业战略、文化及人力资源管理系统脱节；3 薪酬结构零散，基本薪酬的决定基础混乱;4 薪酬系统的

52、激励手段单一，激励效果较差；5 薪酬管理过程不透明，沟通不足（二）全面薪酬战略：1. 全面薪酬战略： 将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩2. 体系：(1）货币性薪酬体系: 基本工资；年度奖金；福利；津贴;在职消费 ;可变薪酬 （股票期权 、股票增值权 、受限股票 、绩效奖励计划 、虚拟股票 ）（2)非货币性薪酬体系： 通过社交增进感情;商品奖励；工作用品补贴;个人晋升与自我发展机遇；带薪休假;旅游奖励；象征性奖励；促进家庭的介入（三）薪酬决策:1。 薪酬决定标准 基于岗位或技能;绩效或资历；个人绩效或团队绩效;公司绩效或部门绩效；定性或定量测度绩效；基本薪酬高于或低于市场标准2. 薪酬结构： 是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重3。 薪酬制度管理： 集权管理与分权管理；员工参与度;内部公平与外部公平；窄带薪酬与宽带薪酬;公开或秘密支付;薪酬制度偏刚性还是偏弹性4。 有效薪酬机制的特征: 对内公正性；对外竞争性；个人激励性;易于管理5。 薪酬成本控制与总额预算（四