测评必会：素质测评标准体系的构建

1、素质测评标准体系的构建素质测评标准体系的构建 面试官的抱怨面试官的抱怨 “他的简历上的工作经历看上去还可以，但总有点觉得不能得出明确结他的简历上的工作经历看上去还可以，但总有点觉得不能得出明确结 论，我怎样能及时有效地知道应聘者是否适合我们部门？论，我怎样能及时有效地知道应聘者是否适合我们部门？” “我怎样才能知道他的技术水平是否足够高，他的能力是否很强，他的我怎样才能知道他的技术水平是否足够高，他的能力是否很强，他的 人品是否如他所说的那样？人品是否如他所说的那样？” “怎样才能把具有管理潜能的优秀技术人员鉴别出来？怎样才能把具有管理潜能的优秀技术人员鉴别出来？” “如何确定某个职员需要接受

2、哪种培训？如何确定某个职员需要接受哪种培训？” 解决以上问题要进行素质测评！解决以上问题要进行素质测评！ 素质测评涉及：招聘、工作安置、培训、绩效管理与薪酬等人力资源管理过程。素质测评涉及：招聘、工作安置、培训、绩效管理与薪酬等人力资源管理过程。 A A公司是一家制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，公司管理公司是一家制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，公司管理 层决定改组公司现有的结构和流程，成立层决定改组公司现有的结构和流程，成立“客户中心客户中心”。在改组过程中。在改组过程中 ，领导层面对的关键问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的，领导层面对的关键问题之一是如何在原有的员工队

3、伍中选出合适的 人员担任客户团队的领导和成员。公司人力资源部设计了一套选拔测人员担任客户团队的领导和成员。公司人力资源部设计了一套选拔测 试方案，用来对团队领导的候选人进行测试，想通过这样的方法来选试方案，用来对团队领导的候选人进行测试，想通过这样的方法来选 拔合适的团队领导者。公司将根据测试的结果选拔团队的领导。有一拔合适的团队领导者。公司将根据测试的结果选拔团队的领导。有一 些人对这套测评方案的有用性提出怀疑。些人对这套测评方案的有用性提出怀疑。 A A公司的人力资源部面临着一个问题，就是他们如何向员工说明这样公司的人力资源部面临着一个问题，就是他们如何向员工说明这样 一套方案是通过怎样的

4、方法设计出来的，它是否是有效的。一套方案是通过怎样的方法设计出来的，它是否是有效的。 问题：人员素质测评标准体系究竟应该如何构建？问题：人员素质测评标准体系究竟应该如何构建？ 第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析 素质测评内容的标准化：指如何构建人员素质测评标准体系。素质测评内容的标准化：指如何构建人员素质测评标准体系。 素质测素质测 评目的评目的 测评测评 内容内容1 测评测评 目标目标1 测评测评 项目项目1 测评测评 指标指标1 测评测评 内容内容2 测评测评 内容内容n 测评测评 目标目标2 测评测评 目标目标n 测评测评 项目项目2 测评测评 项目项目n 测

5、评测评 指标指标2 测评测评 指标指标n 素质测评标准体系的构成素质测评标准体系的构成 第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析 测评内容：测评内容：是指素质测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。是指素质测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。 测评内容的确定测评内容的确定是以测评目的与所测评的客体的特点为依据。是以测评目的与所测评的客体的特点为依据。考核考核 性素质测评性素质测评的内容一般范围越广越好，而的内容一般范围越广越好，而诊断性素质测评诊断性素质测评的内容一般要的内容一般要 求精细和具有针对性，求精细和具有针对性，区分性素质测评区分性素质测评则要求选择那些

6、变异较大的问题则要求选择那些变异较大的问题 作为测评内容。作为测评内容。 测评内容的确定的步骤：测评内容的确定的步骤： 先分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素；根据测评目的与先分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素；根据测评目的与 职位进行筛选（职位进行筛选（P139P139）。 测评内容的选择是影响测评结果准确性的重要因素测评内容的选择是影响测评结果准确性的重要因素 举例：举例： 对领导干部的考核：德、能、勤、绩、廉。对领导干部的考核：德、能、勤、绩、廉。 航天员选拔：生理状况、心理特点、政治素质、理论水平、操作技能等。航天员选拔：生理状况、心理特点、政治素质、理论水平、操作技

7、能等。 第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析 测评目标：测评目标：是对测评内容筛选综合后的产物。是对测评内容筛选综合后的产物。有的测评目标可能是测评有的测评目标可能是测评 内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的综合。内容点的直接筛选结果，而有的则是测评内容点的综合。 测评目标是整个测评方案的设计的中心指导思想，测评维度的确立、测评目标是整个测评方案的设计的中心指导思想，测评维度的确立、 测评方法的选择以及测评结果的报告都要依据测评的目标来进行。测评方法的选择以及测评结果的报告都要依据测评的目标来进行。 测评目标的确定主要依据测评目的和工作职位要求。确定测评目标需

8、测评目标的确定主要依据测评目的和工作职位要求。确定测评目标需 要注意：要注意： 同一次测验中可能要完成多个测评目标。例如，既要诊断被测评者当前同一次测验中可能要完成多个测评目标。例如，既要诊断被测评者当前 的状况，又要将其安置在合适的职位上，还要对其未来的发展进行预测。的状况，又要将其安置在合适的职位上，还要对其未来的发展进行预测。 因此测评者在测评过程中要对多个目标同时加以关注，充分利用各种信息。因此测评者在测评过程中要对多个目标同时加以关注，充分利用各种信息。 测评目标的确定要符合人员素质测评的科学性的要求，测评目标的设置测评目标的确定要符合人员素质测评的科学性的要求，测评目标的设置 应该

9、建立在对人员素质测评的功能和内容的了解之上。应该建立在对人员素质测评的功能和内容的了解之上。 测评目标的选择方法：德尔菲咨询、问卷调查、层次分析、多元分测评目标的选择方法：德尔菲咨询、问卷调查、层次分析、多元分 析等方法相结合。析等方法相结合。 第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析 测评目标举例（能力）：测评目标举例（能力）： 企业管理人员：计划能力；组织协调能力；控制能力；决策能力；创新能企业管理人员：计划能力；组织协调能力；控制能力；决策能力；创新能 力；沟通能力；技术能力；解决问题能力；执行能力；理解能力；发现问题力；沟通能力；技术能力；解决问题能力；执行能力；

10、理解能力；发现问题 能力；人际交往能力等。能力；人际交往能力等。 人力资源专员：沟通力；识人用人能力；亲和力；矛盾化解力；记忆力；人力资源专员：沟通力；识人用人能力；亲和力；矛盾化解力；记忆力； 愿景传递力；谈判力等。愿景传递力；谈判力等。 活动执行专员：应变力；记忆力；资源协调力；进度管理力；沟通力；组活动执行专员：应变力；记忆力；资源协调力；进度管理力；沟通力；组 织力；人际交往力；细节把控力等。织力；人际交往力；细节把控力等。 公关专员：媒体应对力；文字处理力；商务礼仪；媒体熟知度；危机处理公关专员：媒体应对力；文字处理力；商务礼仪；媒体熟知度；危机处理 力；商务沟通力；力；商务沟通力；

11、 关系维护力；谈判力等。关系维护力；谈判力等。 市场营销专员：营销知识；人际交往力；客户导向；谈判力；团队意识；市场营销专员：营销知识；人际交往力；客户导向；谈判力；团队意识； 信息收集；品牌认同；创新力；文案策划力；细节把控；进度管理力信息收集；品牌认同；创新力；文案策划力；细节把控；进度管理力 第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析 测评指标：测评指标：是素质测评目标操作化的表现形式，要比较具体与客观，易于为人们是素质测评目标操作化的表现形式，要比较具体与客观，易于为人们 所理解，要具有较高的相关性。所理解，要具有较高的相关性。 例如：例如： 纪律性：迟到早退次数；

12、纪律性：迟到早退次数； 诚实正直：对工作环境的态度坦诚；所采取的行诚实正直：对工作环境的态度坦诚；所采取的行 动与自己的价值观一致；当遇到困难时仍能按自己的价值观行事动与自己的价值观一致；当遇到困难时仍能按自己的价值观行事 经理人员选拔的素质测评标准体系经理人员选拔的素质测评标准体系 测评目的测评目的测评内容测评内容测评目标测评项目测评指标 经 理 人 员 选 拔 品德 诚实正直 谦虚 能力 影响力 指挥能力 管理能力 号召能力 协调能力 决策能力 决策的准确性 决策的及时性 知识基础知识 专业知识 第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析 测评标准：测评标准：是测评内容

13、内在规定性，使各项测评要素层层分解并推向可操作化，是测评内容内在规定性，使各项测评要素层层分解并推向可操作化， 是一个测量精度的概念。测评标准包括：是一个测量精度的概念。测评标准包括：测评标志和测评标度。测评标志和测评标度。 测评标志：测评标志：是每个测评要素确立的关键性描述特征或界定特征，要求可分辨和是每个测评要素确立的关键性描述特征或界定特征，要求可分辨和 易操作。易操作。 评语短句式：评语短句式：是指用对测评要素的简洁判断与评论的短句作为标志。是指用对测评要素的简洁判断与评论的短句作为标志。 设问提示式：设问提示式：是指以问题形式来提示考评者注意某个测评要素特征是指以问题形式来提示考评者

14、注意某个测评要素特征 。 方向指示式：方向指示式：是指只规定测评标志，没有具体的尺度是指只规定测评标志，没有具体的尺度 。 测评标度测评标度：是对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。表现形式有：是对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。表现形式有 量词式、等级式、数量式、数轴式、图表式、定义式、综合式等量词式、等级式、数量式、数轴式、图表式、定义式、综合式等 。 量词式标度：用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻量词式标度：用一些带有程度差异的形容词、副词、名词等修饰的词组刻 画与揭示有关考评标志状态、水平变化与分布的情形。画与揭示有关考评标志状态、水平变化与分布的

15、情形。 等级式标度：是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示考评标志状等级式标度：是用一些等级顺序明确的字词、字母或数字揭示考评标志状 态、水平变化的刻度形式。态、水平变化的刻度形式。 数量式标度：是以分数来揭示考评标志水平变化的一种刻度。包含连续型数量式标度：是以分数来揭示考评标志水平变化的一种刻度。包含连续型 标度与离散点标式。标度与离散点标式。 连续型标度连续型标度 测评测评 内容内容 测评标度测评标度 4.55 4 4.5 3.54 3 3.5 3以下 合作性合作性亲密合作积极合作愿意合作尚能合作不合作 离散点标式离散点标式 测评内容测评内容测评标志测评标志 测评标度测评标度 综合分

16、析综合分析 能力能力 能抓住实质、分析透彻能抓住实质、分析透彻 接触实质，分析较为透彻接触实质，分析较为透彻 抓不住实质，分析不透彻抓不住实质，分析不透彻 5 5分分 3 3分分 1 1分分 反馈反馈 能力能力 快速向对方表明自己的意见快速向对方表明自己的意见 经过简单考虑之后快速做出反应经过简单考虑之后快速做出反应 没有马上做出决定，而要经过慎重考虑，没有马上做出决定，而要经过慎重考虑， 但会做出反应但会做出反应 1 1分分 3 3分分 5 5分分 第一节第一节 素质测评内容的标准化分析素质测评内容的标准化分析 第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法 （一）（一）明确测评的客

17、体和目标明确测评的客体和目标：测评客体的特点一般由行业性质和职位特点：测评客体的特点一般由行业性质和职位特点 决定。客体的特点不同，测评指标就不同。决定。客体的特点不同，测评指标就不同。 （二）（二）初定指标内容初定指标内容：根据不同的测评目的、测评类型、测评客体与对象结：根据不同的测评目的、测评类型、测评客体与对象结 构，借助一定的方法，收集有关的内容，推论出符合理论原理和已有经验资构，借助一定的方法，收集有关的内容，推论出符合理论原理和已有经验资 料及工作实际需要的测评指标和体系构想。料及工作实际需要的测评指标和体系构想。 （三）（三）制定测评标准制定测评标准：对测评指标进行清楚、准确地表

18、述和界定。测评标志：对测评指标进行清楚、准确地表述和界定。测评标志 是进行文字意义和情景意义上的定性表述和界定；测评标度是进行数量等级是进行文字意义和情景意义上的定性表述和界定；测评标度是进行数量等级 或程度上的表述和界定。或程度上的表述和界定。 （四）（四）确定测评权重确定测评权重：权重确定方法包括：主观加权法，专家加权法，德尔：权重确定方法包括：主观加权法，专家加权法，德尔 菲法，比较加权法，层次分析法，对偶比较法菲法，比较加权法，层次分析法，对偶比较法 测评指标设计步骤测评指标设计步骤 第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法 （五）（五）试用并反馈调整试用并反馈调整：选择

19、指标设计者较为熟悉的测评客体做检验，有利：选择指标设计者较为熟悉的测评客体做检验，有利 于将试用结果与实际情况对比分析；要尽可能选择各种层次的有代表性的客于将试用结果与实际情况对比分析；要尽可能选择各种层次的有代表性的客 体进行试用，数量通常要大于等于体进行试用，数量通常要大于等于3030；试用情景要与将来正式场景无实质差；试用情景要与将来正式场景无实质差 别。别。 （六）（六）修改、补充与完善修改、补充与完善：根据上一步试用结果，对不理想指标进行调整。：根据上一步试用结果，对不理想指标进行调整。 （七）（七）检验合格检验合格：根据实践效果和各种测量学指标对指标体系进行检验，如：根据实践效果和

20、各种测量学指标对指标体系进行检验，如 果不合格，则需返回设计第二步的开始阶段，一一检验，找到出错环节，及果不合格，则需返回设计第二步的开始阶段，一一检验，找到出错环节，及 时加以修正。时加以修正。 （八）（八）测评指标借助测评方法付诸实施测评指标借助测评方法付诸实施：在确定测评指标后，通过测评方法：在确定测评指标后，通过测评方法 的选择和测评试题的编制来进行测评实施。的选择和测评试题的编制来进行测评实施。 测评指标设计步骤测评指标设计步骤 在在专业知识、语言表达能力、人际关系技能、团队精神、创新能力专业知识、语言表达能力、人际关系技能、团队精神、创新能力五项五项 测评指标中，若对于招聘销售人员

21、，假设专业知识这一项被认为重要程测评指标中，若对于招聘销售人员，假设专业知识这一项被认为重要程 度最小，将其定为度最小，将其定为1，其他四项与它进行比较，它们的重要性分别是专，其他四项与它进行比较，它们的重要性分别是专 业知识这一指标的业知识这一指标的2.5倍、倍、3倍、倍、3倍、倍、2.5倍。倍。 问题：这五项指标的权重分别是多少？问题：这五项指标的权重分别是多少？ 将它们相加得到：1+2.5+3+3+2.5=12， 然后分别将1、2.5、3、3、2.5去除以12，再乘以100%， 得到这五个指标的权重系数：8%、21%、25%、25%、21%。 参考答案参考答案 思考讨论思考讨论 如果如果

22、人力资源测评人力资源测评这门课程的考核方式由平时成绩、实践成绩与期这门课程的考核方式由平时成绩、实践成绩与期 末成绩构成，其中平时成绩由考勤、提问、作业这三部分构成，根据你末成绩构成，其中平时成绩由考勤、提问、作业这三部分构成，根据你 自己对该课程的理解，请完成下表自己对该课程的理解，请完成下表 。 一级指标一级指标权重（权重（%）二级指标二级指标权重（权重（%） 平时成绩 考勤 提问 作业 实践成绩 期末成绩 讨论讨论 第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法 （一）（一）工作分析法工作分析法：也称岗位分析、职务分析，是通过系统地收集岗位相关：也称岗位分析、职务分析，是通过系统

23、地收集岗位相关 信息，确定特定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等信息的过程。信息，确定特定岗位的工作目标、工作内容与任职资格等信息的过程。 （二）（二）专家调查法专家调查法：通过对相关专家的个别访谈、问卷调查或头脑风暴等方：通过对相关专家的个别访谈、问卷调查或头脑风暴等方 式来获得某一职位的素质条件。式来获得某一职位的素质条件。 （三）（三）胜任特征分析法胜任特征分析法：指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征：指通过对员工进行系统全面的研究，对其外显特征 及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。胜任特征分及内隐特征进行综合评价，从而寻找符合某一职位的理想人选。胜任特征分

24、 析法是一种不受被访谈者经验影响胜任特征出现频次的方法，其操作性、规析法是一种不受被访谈者经验影响胜任特征出现频次的方法，其操作性、规 范性较强。由于这种方法同时记录了频次和等级，能够有较多的探察点，因范性较强。由于这种方法同时记录了频次和等级，能够有较多的探察点，因 而能获得被评价者较为稳定的平均等级分数。而能获得被评价者较为稳定的平均等级分数。 测评指标确定的常用方法测评指标确定的常用方法 第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法 一、素质测评标准体系制定中工作分析的关键：一、素质测评标准体系制定中工作分析的关键： （1 1）分析从事某一职位工作的人需要具备哪些素质条件；）分

25、析从事某一职位工作的人需要具备哪些素质条件； （2 2）分析履行职责与完成该项工作任务应该以什么指标来评价；）分析履行职责与完成该项工作任务应该以什么指标来评价； （3 3）分析并提出这些素质条件与评价指标哪些更重要，哪些相对不重要。）分析并提出这些素质条件与评价指标哪些更重要，哪些相对不重要。 工作分析工作分析 第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法 二、通过工作分析制定测评标准体系的步骤二、通过工作分析制定测评标准体系的步骤 根据测评目的和要求，确定调查的职位范围，制定调查提纲与计划；根据测评目的和要求，确定调查的职位范围，制定调查提纲与计划； 广泛收集广泛收集相关职位任职

26、者主要素质条件与绩效指标的素材；相关职位任职者主要素质条件与绩效指标的素材； 通过通过一定方法筛选一定方法筛选, ,形成内容全面的素质调查表；形成内容全面的素质调查表； 在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表的内容进行评价与补充，在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表的内容进行评价与补充， 并对调查结果进行统计分析，形成职位素质测评标准体系；并对调查结果进行统计分析，形成职位素质测评标准体系； 对所制定的素质测评标准体系进行试测并修改对所制定的素质测评标准体系进行试测并修改 上述步骤中涉及两个关键：资料收集与内容（指标）筛选上述步骤中涉及两个关键：资料收集与内容（指标）筛选 工作分析工

27、作分析 第二节第二节 素质测评的标准化方法素质测评的标准化方法 （一）（一）收集资料方法收集资料方法: :指可用于收集与测评对象相关的工作信息的基本方法。指可用于收集与测评对象相关的工作信息的基本方法。 观察法、工作者自我纪录法、主管人员分析法、访谈法、关键事件法、观察法、工作者自我纪录法、主管人员分析法、访谈法、关键事件法、 问卷法、文献调查法。问卷法、文献调查法。 （二）（二）指标的筛选指标的筛选: : 两个检核标准：两个检核标准： 这个测评指标是否具有实际价值？这个测评指标是否具有实际价值？ 这个测评指标是否切实可行？这个测评指标是否切实可行？ 需要进一步考虑的问题：需要进一步考虑的问题

28、： 保留这个测评指标并进行测评，这在逻辑上是否可行？保留这个测评指标并进行测评，这在逻辑上是否可行？ 所需要的数据结果及行为表现是否可以所需要的数据结果及行为表现是否可以 从这个测评指标中得到，或者测评从这个测评指标中得到，或者测评 者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？者与被测评者双方经过合理的努力之后是否能够得到？ 实施这个测评指标的条件是否具备？实施这个测评指标的条件是否具备？ 这个测评指标的保留有无充分的价值，并保证有理由这个测评指标的保留有无充分的价值，并保证有理由 使用其结果？使用其结果？ 工作分析工作分析 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法

29、胜任特征指组织中的人员具有的、与一定职位的良好绩效存在显著关联，胜任特征指组织中的人员具有的、与一定职位的良好绩效存在显著关联， 可以有效观察、测评和改善的知识、技能、动机、品质、价值观等行为特征。可以有效观察、测评和改善的知识、技能、动机、品质、价值观等行为特征。 内涵内涵 1 1、胜任特征是员工所具有的特定的能力和素质特征、胜任特征是员工所具有的特定的能力和素质特征 2 2、胜任特征与良好的工作绩效相关联、胜任特征与良好的工作绩效相关联 3 3、它是一系列素质和能力的组合、它是一系列素质和能力的组合 4 4、它无法直接测量，必须建立相应的指标体系、它无法直接测量，必须建立相应的指标体系 一

30、、胜任特征的概念一、胜任特征的概念 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 二、胜任特征模型二、胜任特征模型 （一）概念（一）概念 是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任特征进行提取的基础上，对各是指在将胜任岗位工作所需要的核心胜任特征进行提取的基础上，对各 种能力和素质进行不同层次的定义以及相应的行为描述，确定有关人员种能力和素质进行不同层次的定义以及相应的行为描述，确定有关人员 完成特定工作所应具备的各种能力和品质的级别，最后形成的一套可用完成特定工作所应具备的各种能力和品质的级别，最后形成的一套可用 于直接测量的指标的总和，其基本结构包括胜任特征因子及定义、评价于直

31、接测量的指标的总和，其基本结构包括胜任特征因子及定义、评价 等级、相应的行为描述和标志。等级、相应的行为描述和标志。 （二）基本结构包括：（二）基本结构包括：能力名称、能力定义、考虑重点、评价等级及相能力名称、能力定义、考虑重点、评价等级及相 应的行为表现。应的行为表现。 （三）完整的胜任特征模型应包括：（三）完整的胜任特征模型应包括：若干项胜任特征；每一项胜任特征若干项胜任特征；每一项胜任特征 都要有一条简短的定义和若干条行为标志；每一条行为标志都要有一个都要有一条简短的定义和若干条行为标志；每一条行为标志都要有一个 叙述性的定义和一个等级量表。叙述性的定义和一个等级量表。 举例：房地产管理

32、人员胜任特征模型举例：房地产管理人员胜任特征模型 P160 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 三、常用胜任特征模型三、常用胜任特征模型 （一）冰山模型（一）冰山模型 麦克利兰麦克利兰认为：认为：“素质是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，素质是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质， 从广义上还可包括技能和知识，素质是一个人从广义上还可包括技能和知识，素质是一个人能做什么能做什么（技能、知识）、（技能、知识）、想想 做什么做什么（角色定位、自我认知）和（角色定位、自我认知）和会怎么做会怎么做（价值观、品质、动机）的内在（价值观、品质、动机）的内在 特质的组

33、合。特质的组合。” ” 他把素质分为六组：他把素质分为六组： 成就与行动族成就与行动族：成就动机、主动性、对品质和次序的精确的重视、信息收集意：成就动机、主动性、对品质和次序的精确的重视、信息收集意 识和能力；识和能力； 帮助与服务族帮助与服务族：人际理解能力、客户服务导向；：人际理解能力、客户服务导向； 冲击与影响族冲击与影响族：影响力、关系建立能力、组织认知能力；：影响力、关系建立能力、组织认知能力； 管理族管理族：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/ /果断性；果断性； 认知族认知族：分析式思考能力、概念式思考能力、

34、技术、职业、管理专业知识；：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识； 个人效能族个人效能族：自我控制、自信、弹性、组织承诺。：自我控制、自信、弹性、组织承诺。 胜任特征冰山结构模型胜任特征冰山结构模型 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 个人行为原因个人行为原因 会做，能做会做，能做 知道为什么要做知道为什么要做 很重要，所以做很重要，所以做 是我该做的是我该做的 生来就是做这种事生来就是做这种事 我要做我要做 行行 为为 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法

35、 （二）洋葱模型（二）洋葱模型 洋葱模型对各种胜任特征的定义：洋葱模型对各种胜任特征的定义： 个性个性：表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾：表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应的方式、倾 向与特性。向与特性。 动机动机：推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。：推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。 个性个性/ /动机的表现动机的表现：成果驱动、分析型思考、概念型思考、主动行为、：成果驱动、分析型思考、概念型思考、主动行为、 弹性、判断力、系统思考。弹性、判断力、系统思考。 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 个性个性/ /动机

36、动机 态度态度/ /价值观价值观 自我认知自我认知 知识知识 技能技能 你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直接雇用一只松鼠。你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直接雇用一只松鼠。 难以培养难以培养 易培养易培养 由美国学者库里由美国学者库里19831983年提出，把胜任特征分为年提出，把胜任特征分为3 3层。层。 洋葱模型洋葱模型 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 （三）全脑模型（三）全脑模型 全脑模型将人的素质分为全脑模型将人的素质分为4 4类类 理智的本体理智的本体 护卫的本体护卫的本体 感觉的本体感觉的本体 实验的本体实验的本体 使用全脑模型首先运

37、用模型考察被测评对象，作出结构图形，然后与已建使用全脑模型首先运用模型考察被测评对象，作出结构图形，然后与已建 的各类职位人员的潜在素质类型图进行比较的各类职位人员的潜在素质类型图进行比较（P149图图6-3）。 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 （四）通用模型（四）通用模型 包括管理人员、技术专业人员、市场类人员、项目经理等几类，每个模型包括管理人员、技术专业人员、市场类人员、项目经理等几类，每个模型 都包含帮助与服务族、成就与行动族、冲击与影响族、个人效能族、管理族、都包含帮助与服务族、成就与行动族、冲击与影响族、个人效能族、管理族、 认知族等六个胜任特征要素

38、（认知族等六个胜任特征要素（ P151表表6-5 ）。）。 斯潘塞构建斯潘塞构建2121项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立了包括技术人员、项基本的个人胜任力和胜任力字典，建立了包括技术人员、 销售人员、经理人员、企业家、社区服务人员五大类的通用胜任特征模型销售人员、经理人员、企业家、社区服务人员五大类的通用胜任特征模型 （ P156表表6-6 ）。）。 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 四、对胜任特征研究的主要成果四、对胜任特征研究的主要成果 （一）驻外联络官胜任特征模型（一）驻外联络官胜任特征模型 三种核心胜任特征三种核心胜任特征: : 跨文化的人际敏感性跨文

39、化的人际敏感性 人的积极期望，尊重他人的尊严和价值人的积极期望，尊重他人的尊严和价值 快速进入当地的政治网络快速进入当地的政治网络 （二）管理人员胜任特征的通用模型（二）管理人员胜任特征的通用模型 柏伊兹（柏伊兹（Richard BoyatzisRichard Boyatzis， 1981 1981 ）建立管理人员胜任力通用模型，）建立管理人员胜任力通用模型， 包括包括6 6个特征群以及下属的个特征群以及下属的1919个胜任特征。个胜任特征。 6 6个特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注个特征群：目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下属、关注 他人、知识他人、知识 目

40、标与目标与 行动族行动族 素质词典结构素质词典结构 帮助与帮助与 服务族服务族 管理族管理族 认知族认知族 自我自我 概念族概念族 影响力族影响力族 成就导向成就导向 6级以上 主动性主动性 3级以上 信息收寻信息收寻 2级以上 影响力影响力 （6级以上） 关系建立关系建立 自信自信 （2级以上） 演绎思维演绎思维（3级以上） 归纳思维归纳思维（2级以上 专业知识与技能专业知识与技能 培养人才培养人才（3级以上） 团队合作团队合作（4级以上) 监控能力监控能力（2级以上） 领导能力领导能力（2级以上） 管管 理理 类类 通通 用用 素素 质质 模模 型型 管理类通用胜任素质模型管理类通用胜任素

41、质模型 胜任素质胜任素质权重权重胜任素质胜任素质权重权重 影响力影响力自信心自信心 成就倾向成就倾向直接直接/ /果断性果断性 团队合作精神团队合作精神寻求资讯寻求资讯 分析式思考分析式思考团队领导力团队领导力 主动积极主动积极概念式思考概念式思考 培养他人培养他人组织认识、关系建立组织认识、关系建立 及专业知识及专业知识 基本基本 要求要求 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 我国企业高层管理者胜任素质构成我国企业高层管理者胜任素质构成 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 （三）企业家胜任特征模型（三）企业家胜任特征模型 由斯潘塞建立，

42、包括由斯潘塞建立，包括6 6种特征因素：种特征因素： 成就：主动性、捕捉机遇、信息收集、关注效率成就：主动性、捕捉机遇、信息收集、关注效率 思维与问题解决：系统计划、解决问题能力思维与问题解决：系统计划、解决问题能力 个人形象：自信、专业知识个人形象：自信、专业知识 影响力：说服、运用影响策略影响力：说服、运用影响策略 指导与控制：指导下属、过程控制指导与控制：指导下属、过程控制 体贴他人：关注员工福利、发展员工体贴他人：关注员工福利、发展员工 （四）家族企业管理者胜任特征模型（中国）（四）家族企业管理者胜任特征模型（中国） 权威导向权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、主动性

43、、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀仁慈关怀、 自我控制、自信、自主学习、影响他人自我控制、自信、自主学习、影响他人 我国家族式企业高层我国家族式企业高层 国外企业家国外企业家 管理者胜任特征模型管理者胜任特征模型 胜任特征模型胜任特征模型 自信自信 自信自信 指挥指挥 指挥指挥 主动性主动性 主动性主动性 共共 有有 的的 捕捉机遇捕捉机遇 捕捉机遇捕捉机遇 胜任特征胜任特征 信息寻求信息寻求 信息寻求信息寻求 组织意识组织意识 组织意识组织意识 影响他人影响他人 影响他人影响他人 自我控制自我控制 自我控制自我控制 自我教育自我教育 自我教育自我教育 不不 同同 的的 威权导向威

44、权导向 系统性计划系统性计划 胜任特征胜任特征 仁慈关怀仁慈关怀 分析性思维分析性思维 发展下属发展下属 关注员工福利关注员工福利 家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表家族企业高层管理者与国外企业家胜任特征模型对照表 家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，20042004） 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表家族企业高层管理者与通信业管理干部胜任特征模型对照表 家族式企业高层管家族式企业高层管 通信业管理干部通信业管理干部 理者胜任特征模型理者胜任

45、特征模型 胜任特征模型胜任特征模型 自信自信 自信自信 主动性主动性 主动性主动性 相同的相同的 信息寻求信息寻求 信息寻求信息寻求 组织意识组织意识 组织意识组织意识 影响他人影响他人 影响他人影响他人 威权导向威权导向 人际洞察人际洞察 仁慈关怀仁慈关怀 团队建设团队建设 不同的不同的 捕捉机遇捕捉机遇 发展下属发展下属 指挥指挥 客户服务客户服务 自我控制自我控制 自主学习自主学习 家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，家族式领导胜任特征模型及其影响（时勘，仲理峰，20042004） 第三节第三节 胜任特征模型及其构建方法胜任特征模型及其构建方法 你认为胜任中层管理工作需要具备哪

46、些素质？你认为胜任中层管理工作需要具备哪些素质？ 请按重要性排序请按重要性排序( (至少选至少选5 5个个) ) A.A.寻求资讯寻求资讯 B.B.培养他人培养他人 C.C.成就导向成就导向 D.D.人际洞察人际洞察 力力 E.E.学习能力学习能力 F.F.严谨敬业严谨敬业 G.G.坚韧性坚韧性 H.H.决策能力决策能力 I.I.主动积极主动积极 J.J.承受压力的承受压力的 能力能力 K.K.创新能力创新能力L.L.概念式思考概念式思考M.M.沟通能力沟通能力N.N.市场意识市场意识 O.O.团队领导团队领导 P.P.分析式思考分析式思考Q.Q.诚实正直诚实正直R.R.社会责任感社会责任感

47、S.S.自信心自信心T. T. 果断性果断性 U.U.知识经验知识经验V.V.团队合作团队合作 W.W.有影响力有影响力X.X.灵活性灵活性 Y.Y.其他：其他： _ 参考结果：（参考结果：（CIPVWCIPVW），），CC、W W、V V、P P、II 思考思考 -某集团管理者素质模型简介某集团管理者素质模型简介 中层管理人员核心素质：中层管理人员核心素质： 影响力影响力 灵活性灵活性 忠诚忠诚 目标管理目标管理 能力能力 人际理解人际理解收集信息收集信息 培养人才培养人才 关系建立关系建立 第四节第四节 胜任特征模型构建实例胜任特征模型构建实例 一、建立胜任特征模型的基本思路一、建立胜任特

48、征模型的基本思路 1 1、具有什么样的素质才能胜任某类别某职位的工作？、具有什么样的素质才能胜任某类别某职位的工作？ 2 2、用什么样的手段与方法才能识别是否具备这些素质？、用什么样的手段与方法才能识别是否具备这些素质？ 3 3、具有什么样绩效的人才算他真正具备了相应的这些素质？、具有什么样绩效的人才算他真正具备了相应的这些素质？ 4 4、如何防止管理人员相应的这些素质退化或下滑、如何防止管理人员相应的这些素质退化或下滑 第四节第四节 胜任特征模型构建实例胜任特征模型构建实例 二、建立经理胜任特征模型的流程二、建立经理胜任特征模型的流程 确定 绩效标准 1 建立 标准样本 2 收集、筛选 数据

49、信息 3 分析 数据信息 4 建立 胜任特征 模型 5 验证 胜任特征 模型 6 销售量、销售量、 利润利润 管理风格管理风格 客户满意客户满意 度等度等 一般经理一般经理 优秀经理优秀经理 BEI 问卷调查问卷调查 评价中心评价中心 专家评议组专家评议组 调查问卷调查问卷 分析分析 确定胜任确定胜任 特征项目特征项目 确定等级确定等级 描述等级描述等级 BEI 问卷调查问卷调查 评价中心评价中心 专家评议组专家评议组 思考：对班长的胜任特征模型进行分析和设计思考：对班长的胜任特征模型进行分析和设计 行为事件访谈行为事件访谈 Behavior Event Interview Behavior

50、Event Interview 是一种开放的、行为回顾式的探察技术，要求访谈对象回顾他们在工作是一种开放的、行为回顾式的探察技术，要求访谈对象回顾他们在工作 中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己中所面临过的关键情境，详细地描述当时的情境和任务是怎样的，自己 当时怎样想的，感觉如何，想做什么，确实做了什么，结果如何。当时怎样想的，感觉如何，想做什么，确实做了什么，结果如何。 通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现 个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息个人特质的关

51、键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息 获得每个事例的完整信息获得每个事例的完整信息 当时的情形怎样？为什么会这样？当时的情形怎样？为什么会这样？ 事情涉及到哪些人？事情涉及到哪些人？ 当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？ 实际上您是怎么做的？您说了什么？实际上您是怎么做的？您说了什么？ 最终结果如何？最终结果如何？ 第四节第四节 胜任特征模型构建实例胜任特征模型构建实例 三、胜任特征模型的运用三、胜任特征模型的运用 甄选调配：提供测评手段与参考依据甄选调配：提供测评手段与参考依据 绩效管理：明确绩效目标与改进方向绩效管理：明确绩效目标与改进方向 薪酬管理：界定薪酬标准薪酬管理：界定薪酬标准 培训开发：提供培训内容与投入选择的指导培训开发：提供培训内容与投入选择的指导 骨干员工计划：发掘并培养高素质人才骨干员工计划：发掘并培养高素质人才 战略性人才规划：建立，联系组织核心能力与