实施战略性人力资源管理

1、 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 1页页 今日议题今日议题 1、企业可持续发展和人力资源管理 2、通过组织再造，实施人力资源战略 3、xxxxxx人力资源案例 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 2页页 实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证 战略制定战略制定 战略实施战略实施 做正确的事做正确的事 DO THE RIGHT THING 正确的做事情正确的做事情 DO THE THING RIGHT 人尽其才、人尽其用人尽其才、人尽其用 人力资源管理的核心目的人力资源管理的核心

2、目的 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 3页页 xxxxxxxxxxxx企业发展观点一：企业发展观点一：“中国企业危机周期中国企业危机周期” 1-21-2年年 3-43-4年年 5-65-6年年 7 7年以上年以上 1 1、生存危机、生存危机(Living)(Living) 2 2、领导能力危机、领导能力危机(Leading)(Leading) 3 3、竞争危机、竞争危机(Competition)(Competition) 4 4、企业文化危机、企业文化危机(Culture)(Culture) xxxxxx“L2C2”xxxxxx“L2C2”模型模型 企业企业1

3、 1企业企业2 2企业企业3 3企业企业n n 企业漏斗企业漏斗 客户客户 产品产品 现金流现金流 决策方法决策方法 管理团队管理团队 组织结构组织结构 新品研发新品研发 信息技术信息技术 新业务发展新业务发展 管理效率管理效率 市场反应市场反应 经营道德经营道德 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 4页页 xxxxxxxxxxxx企业发展观点二：企业发展观点二：“中国企业家原创能力中国企业家原创能力”分析分析 制度原创制度原创 管理原创管理原创 技术原创技术原创 世界企业家世界企业家 20%20% 中国企业家中国企业家 20%20% 30%30% 50%50%

4、注：此图为概念图注：此图为概念图 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 5页页 xxxxxxxxxxxx企业发展观点三：企业发展观点三：“传统机制企业传统机制企业5 5年生存期年生存期” 留学留学-跨国公司跨国公司 产权清晰的产权清晰的 上市上市/股份制大公司股份制大公司 快速发展的快速发展的 民营股份制中小企业民营股份制中小企业 传统机制下的传统机制下的 各种企业各种企业 10% 30% 30% 30% 19901990年以后毕业的高校学生年以后毕业的高校学生 分析1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制企业 如果不马上实施变革，未来5年后堪忧

5、 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 6页页 xxxxxxxxxxxx人力资源观点一：人力资源观点一：“中国企业的人才危机周期中国企业的人才危机周期” 管理职位管理职位 低低 高高 管理能力管理能力 低低高高 高高配置高高配置 高低配置高低配置 低高配置低高配置 低低配置低低配置 1 2 4 3 管理危机管理危机 孕育孕育 管理危机 爆发 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 7页页 xxxxxxxxxxxx人力资源观点二：人力资源观点二：“中国企业的员工价值生命周期中国企业的员工价值生命周期” 1818个月个月1212个月个月6 6个

6、月个月2424个月个月 独立工作能力独立工作能力 员工价值员工价值 学习学习 3030个月个月3636个月个月 开始开始 创造创造 价值价值 创造创造 明显明显 价值价值 提高提高 团队团队 价值价值 明显明显 附加附加 价值价值 淘汰淘汰 在企业的在企业的 工作时间工作时间 团队协作团队协作 沟通交际能力沟通交际能力 管理能力管理能力 解决复杂解决复杂 问题能力问题能力 适应能力适应能力 重用重用 信用信用 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 8页页 战略性人力资源管理视角战略性人力资源管理视角 工作描述体系绩效管理体系薪酬激励体系职业发展体系 建立以战略为导向

7、的组织体系建立以战略为导向的组织体系 企业发展战略 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 9页页 从战略意义而言，人力资源工作是企业的从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程一把手工程” 董事会中的“薪酬绩效考核委员会” 人力资源管理部门的定位：企业内部的营销部门 人力资源管理部门在企业管理中的作用： 协调、沟通、总结、提升 人力资源管理部门同其它企业管理部门的关系： 对于董事会和管委会：参谋，决策支持 对于其它业务部门：信息汇总和传递 对于广大员工：服务，宣传 企业人力资源工作，必须企业人力资源工作，必须“管管”、“理理”并重并重 2021-7-1实施战略

8、性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 10页页 人力资源管理在企业大厦中作用至关重要人力资源管理在企业大厦中作用至关重要 职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 11页页 今日议题今日议题 1、xxxxxx管理顾问公司简介 2、企业可持续发展和人力资源管理 3、通过组织再造，实施人力资源战略 4、xxxxxx人力资源案例 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 12页页 组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则组织设计需要贯彻以战略导向为核心的一系列基本原则 精于

9、高效原则精于高效原则 在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的 前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机 构简练，人员精干，管构简练，人员精干，管 理效率高理效率高 权责利对等原则权责利对等原则 公司每一管理层次、公司每一管理层次、 部门、岗位的责任、部门、岗位的责任、 权力和激励都要对应权力和激励都要对应 客户导向原则客户导向原则 组织设计应高保证公司组织设计应高保证公司 以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客， 并满足顾客需要并满足顾客需要 有效管理幅度原则有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下 属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围 灵活性原则灵活性原则 保证对

10、外部环境的变化保证对外部环境的变化 能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的 反应反应 专业分工和协作原则专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和兼顾专业管理的效率和 集团目标、任务的统一集团目标、任务的统一 性性 执行和监督分设原则执行和监督分设原则 保证监督机构起到应保证监督机构起到应 有的作用有的作用 管理明确原则管理明确原则 即避免多都指挥和即避免多都指挥和 无人负责现象无人负责现象 以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构以公司战略取向决定组织结构 和功能的设置，而组织的设计和功能的设置，而组织的设计 应保证战略的有效实施。应保证战略的有效实施。 组织

11、体系组织体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系工作描述体系工作描述体系 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 13页页 管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相管理模式一般可以分有三种，而战略管理与操作管理则使用于相 关或单一产业领域内的有效管理关或单一产业领域内的有效管理 公司与下属分公司与下属分 公司的关系公司的关系 公司与下属分公司与下属分 公司的关系公司的关系 公司与下属分公司与下属分 公司的关系公司的关系 公司与下属分公司与下属分 公司的关系公司的关系 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型

12、操作管理型 分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门总部无业务管理部门 投资回报投资回报 通过投资业务组合的结构优化通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化追求公司价值最大化 财务控制财务控制 法律法律 企业并购企业并购 多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核，以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育战略协同效应的培育 财务控制财务控制 战略规划与控制战略规

13、划与控制 人力资源人力资源 相关型或单一产业领域内的相关型或单一产业领域内的 发展发展 通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略财务控制战略 营销营销/ /销售销售 网络网络/ /技术技术 新业务开发新业务开发 人力资源人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域 局限性局限性 三种不同的管理模式对比三种不同的管理模式对比 2021-7-

14、1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 14页页 行政行政人事人事财务财务市场市场 经营经营 部部 网络网络技术技术 战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核 与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理 组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析 公司总经理公司总经理 战略控制部战略控制部 财务部财务部 人力资源人力资源 法律法律/ /税收税收 行政行政 下属公司总经理下属公司总经理 规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门 公司总部主要起到战略规划、监控

15、与服务职能公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 - -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导公司进行战略引导 - -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司 进行财务监控进行财务监控 - -此外，人力资源、法律此外，人力资源、法律/ /税收等部门则主要为各分公税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部

16、门但考核一般不到下属公司的职能部门 下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权活动享有高度的主权 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 15页页 战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但 总部的业务管理功能将弱化总部的业务管理功能将弱化 战略管理模式的特征战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变实施战略管理模式需要的转变 下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着 完善的运作职能和决策

17、权完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进 行考核，但考核只到下属公司总经理一级行考核，但考核只到下属公司总经理一级 精品资料网精品资料网 强化战略控制部和财务部的建设强化战略控制部和财务部的建设 -战略控制部将具备战略规划和战略监控职能战略控制部将具备战略规划和战略监控职能 -财务部将具备财务监控职能财务部将具备财务监控职能 人力资源和行政（人力资源和行政（IT）等部门将弱化至服务部）等部门将弱化至服务部 门，其主要为下属公司提供专业服务门，其主要为下属公司提

18、供专业服务 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 16页页 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的 相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室 组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析 公司总经理公司总经理 ITIT 销售销售 财务财务 人力资源人力资源 市场市场 下属公司总经理下属公司总经理 业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门 公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能公司总部主要起到业务管

19、理、控制与服务职能 总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口 部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式 来强化管理来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营 活动将受到总部集中控制和统一规划活动将受到总部集中控制和统一规划 生产技术生产技术 战略战略 网络网络市场市场综合综合财务财务人事人事 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 17页页 而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同而操作管理

20、模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同 时建立分职能的纵向考核体系时建立分职能的纵向考核体系 操作管理模式的特征操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变实施操作管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完 善善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市 场推广等），但可以作为利润中心存在场推广等），但可以作为利润中心存在 总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有 直接的管理和考核权力直接的管理和考核权力 大幅提升总部业务管理能力大幅提升总部业务管理能

21、力 -经营经营 -生产运作生产运作 -技术技术 弱化分公司权限，核心职能权限上收弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的 管理、考核关系管理、考核关系 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 18页页 xxxxxxxxxxxx案例一：某工业集团的组织机构案例一：某工业集团的组织机构 工业有限公司工业有限公司 工工 程程 装装 备备 部部 军军 品品 事事 业业 部部 股股 份份 有有 限限 公公 司司 贝贝 斯斯 特特 公公 司司 重重 庆庆 渝渝 州州 车车 业业 有有 限限 公公 司司 嘉嘉

22、 陵陵 电电 信信 分分 局局 重重 庆庆 圣圣 荛荛 科科 技技 有有 限限 公公 司司 陵陵 盾盾 公公 司司 监监 理理 公公 司司 园园 林林 公公 司司 兴兴 发发 公公 司司 嘉嘉 华华 公公 司司 物物 业业 管管 理理 公公 司司 宾宾 馆馆 皇皇 嘉嘉 大大 酒酒 店店 三三 峡峡 综综 合合 市市 场场 山山 东东 嘉嘉 恒恒 公公 司司 嘉嘉 乐乐 公公 司司 嘉嘉 南南 公公 司司 陵陵 宏宏 印印 刷刷 厂厂 劳劳 动动 服服 务务 公公 司司 成成 都都 华华 西西 光光 学学 仪仪 器器 厂厂 战略管理部战略管理部 集集 团团 办办 公公 室室 信信 息息 管管

23、理理 处处 投资管理部投资管理部 财财 务务 一一 部部 门门 审审 计计 处处 资资 本本 经经 营营 部部 门门 投投 资资 管管 理理 部部 门门 人力资源部人力资源部 第第 一一 部部 门门 第第 二二 部部 门门 第第 三三 部部 门门 社会社会 保障保障 中心中心 党委党委 计划财务部计划财务部 总裁总裁 副总裁副总裁/总裁助理总裁助理 工会工会 书记书记主席主席 纪纪 监监 部部 组组 织织 部部 宣宣 传传 部部 团团 委委 科科 协协 财财 务务 二二 部部 门门 战战 略略 发发 展展 部部 门门 战战 略略 管管 理理 部部 门门 海外海外 部部 2021-7-1实施战略

24、性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 19页页 xxxxxxxxxxxx案例二：某投资集团的组织结构案例二：某投资集团的组织结构 股东大会股东大会 董事会董事会 总裁总裁 监事会监事会 投资委员会投资委员会 投资副总裁投资副总裁行政副总裁行政副总裁 董事会秘书董事会秘书 副总裁副总裁 人力资源部人力资源部 研究发展部研究发展部 投资管理部投资管理部 资金财务部资金财务部 审计监察部审计监察部 资产管理部资产管理部 投资银行部投资银行部 总裁办公室总裁办公室 非房地产项目公司非房地产项目公司 。 。 。 。 房地产项目公司房地产项目公司 财务副总裁财务副总裁 注：董事会秘书由总裁办公室主任兼

25、任注：董事会秘书由总裁办公室主任兼任 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 20页页 xxxxxxxxxxxx案例三：某民营实业集团的组织结构案例三：某民营实业集团的组织结构 综合综合 经营经营 部部 人力人力 资源资源 及行及行 政部政部 战战 略略 发发 展展 部部 财财 务务 部部 宾宾 馆馆 物物 资资 商商 场场 建建 筑筑 公公 司司 园园 艺艺 园园 营营 销销 中中 心心 生生 产产 厂厂 自动自动 工具工具 研究研究 所所 采采 供供 部部 成立集团管理发展委员会成立集团管理发展委员会: 由总裁、两名副总裁、战略发展部长、人力资源及行政部长和财务部

26、长由总裁、两名副总裁、战略发展部长、人力资源及行政部长和财务部长6人组成人组成 营营 销销 中中 心心 生生 产产 厂厂 营营 销销 中中 心心 生生 产产 厂厂 营营 销销 中中 心心 生生 产产 厂厂 消费品本部消费品本部 生物生物 制品制品 公司公司 气动气动 机械机械 公司公司 工业品本部工业品本部 洗涤洗涤 用品用品 公司公司 彩印彩印 包装包装 公司公司 集团集团 集团管理发展委员会集团管理发展委员会 ZJY 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 21页页 xxxxxxxxxxxx案例四：某上市基建公司的组织结构案例四：某上市基建公司的组织结构 股东大会

27、股东大会 董事会董事会 监事会监事会 总经理总经理 战战 略略 发发 展展 委委 员员 会会 审审 计计 委委 员员 会会 提提 名名 委委 员员 会会 薪薪 酬酬 考考 核核 委委 员员 会会 董董 事事 会会 办办 公公 室室 董董 事事 会会 秘秘 书书 市场与技术部市场与技术部工程管理部工程管理部采购部采购部投资发展部投资发展部人力资源部人力资源部财务部财务部办公室办公室 成都办成都办北京办北京办资产管理公司资产管理公司各项目部各项目部制氧公司制氧公司运输公司运输公司汽贸公司汽贸公司 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 22页页 工作描述体系是人力资源管理

28、的基础工作描述体系是人力资源管理的基础 流程设计 组织结构 明确部门职责 定岗定编 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范/操作规程 工作报告标准工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 组织体系组织体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系工作描述体系工作描述体系 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 23页页 xxxxxxxxxxxx案例：职务说明书是工作描述体系的核心案例：职务说明书是工作描述体系的核心 1、岗位职责 该部门总体职责的细化，是指 导部门内所有岗位员工努力完

29、成部门任务的具体内容 2、权限和责任 该岗位开展工作的前提条件， 也是部门权限和责任在该岗位 的分解 3、与上中下级沟通 该岗位在本部门系统中所处的 位置 4、KPI指标 公司对该岗位最关注的工作内 容，它建立在部门考核指标基 础上 5、岗位资格与技能要求 完成该岗位各项工作的最低要 求 6、职业发展 该岗位可以向本部门或其它部 门晋升的职位 职职务务名名称称：质检部部门经理职职务务编编号号： LN-QC-001 直直属属上上级级：行政总监所所属属部部门门：质检部 工工资资级级别别；直直接接管管理理人人数数： 12 岗岗位位目目的的严格控制产品质量，完善公司质量管理体系 工工作作内内容容： ）

30、 建立、健全公司质量管理体系； ） 制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标； ） 拟订公司各类产品质量标准； ） 主持质检部全面工作，制定部门工作计划； 5） 对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的 质量控制； 权权限限与与责责任任： 权限： ） 公司质量管理制度的建议权； ） 生产厂选择的建议权； 责任： ）对公司质量管理体系的建立健全负责； ）对入库产品的质量及交货期负责； 所所受受上上级级的的指指导导：接受来自行政总监的方向性指导 同同级级沟沟通通：向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助 所所予予下下级级的的指指导导：给予质检员等明确工

31、作分工及业务指导 关关键键业业绩绩指指标标指指标标项项目目量量化化目目标标指指标标权权重重 岗岗位位资资格格要要求求： 教育背景 大学本科以上学历，质量管理相关专业 经验： 5 年以上质量管理相关工作经验 岗岗位位技技能能要要求求： 专业知识： 熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能： 极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。 职职业业发发展展：调任生产部等部门经理，晋升生产总监 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 24页页 企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍绩效障碍” 组织

32、架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措 施缺少了解，尚未接受认同绩效管 理 分配制度未能与绩效表现紧密联系 调整完成组织结构 明确各部门和分支机构的职责 调整理顺业务流程 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立 的沟通渠道，让员工通过了解、接 受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度 绩效障碍绩效障碍解决办法解决办法 组织体系组织体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系工作描述体系工作描述体系 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 25页页 绩效

33、管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要绩效管理贯穿整个企业管理过程中，业绩考核只是其中的重要 组成部分组成部分 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩工作业绩 ( (产出指标产出指标) ) 态度态度 ( (投入指标投入指标) ) 投入投入 产出产出 转化过程转化过程 态度态度 业绩指标业绩指标 能力能力 全程绩效管理全程绩效管理 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略

34、性人力资源管理第第 26页页 处在不同发展阶段的企业处在不同发展阶段的企业, , 运用绩效评估的侧重点是不同的运用绩效评估的侧重点是不同的 期间目的期间目的人事决策人事决策培训计划目标培训计划目标职业发展反馈职业发展反馈指标合理性检查指标合理性检查组织问题诊断组织问题诊断 创业期创业期 成长期成长期 成熟期成熟期 衰退期衰退期 更生期更生期 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 27页页 建立与绩效挂钩的激励制度建立与绩效挂钩的激励制度 配合绩效管理的推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整 不同的激励制度 如对员工或部门进行表扬 给予现金嘉奖或让员工享受额外的

35、假期 让员工拥有股权 需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬 对表现欠缺的部门或个人进行指导对表现欠缺的部门或个人进行指导 “指导与激励指导与激励”是绩效管理循环的最后一环是绩效管理循环的最后一环 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 28页页 xxxxxxxxxxxx案例：通过案例：通过绩效评估手册绩效评估手册统一员工思想统一员工思想 第一章第一章 总论总论 11绩效考评意义 12绩效考评原则 13绩效考评周期 14绩效考评者 15被考评者 第二章第二章 绩效考评内容绩效考评内容 21绩效考评体系 22绩效考评标准

36、 23业绩考评 24能力考评 25态度考评 26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施 31绩效考评领导小组 32绩效考评者训练 34绩效考评实施过程 35绩效考评偏差的避免 第四章第四章 绩效考评结果运用绩效考评结果运用 41员工薪酬调整 42员工晋升 43员工培训 44特殊情况处理 第五章第五章 绩效考评制度修订绩效考评制度修订 51绩效考评制度修订委员会 52绩效考评内容修订 第六章第六章 绩效考评文件使用与保存绩效考评文件使用与保存 61绩效考评文件保存格式 62绩效考评文件分类编号 63绩效考评文件保存方法 64绩效考评文件查阅权限 第七章第七章

37、 绩效考评申诉绩效考评申诉 71申诉条件 72申诉形式 73申诉处理 74申诉反馈 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 29页页 xxxxxxxxxxxx案例：行政总监案例：行政总监KPIKPI组成表组成表 KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的 人力资源战略规 划报告 半年100分见附表135%见表一本岗位提交报告 根据公司战略发展需要制定人力资 源战略 管理制度设计报 告 半年100分见附表225%见表二本岗位提交报告 根据公司战略及文化需要制定行政 管理制度 培训工作报告半年100分见附表325%见表三本岗位提交报告 根据公司年度目标制

38、定员工培训计 划并监督实施 质检工作报告半年100分见附表415%见表四本岗位提交报告 指导并监督质检部保质保量完成质 检工作 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 30页页 xxxxxxxxxxxx案例：行政总监考核流程案例：行政总监考核流程 整理备案对报告打分 整理备案对报告打分 管理制度结构设 计报告 行政总监人力资源部总经理信息来源 人力资源战略人力资源战略 规划报告规划报告 管理制度结构管理制度结构 设计报告设计报告 培训工作报告培训工作报告 质检工作报告质检工作报告 整理备案对报告打分培训工作报告 整理备案对报告打分质检工作报告 接受考评反馈 人力资源战

39、略 规划报告 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 31页页 薪酬激励体系必须体现公平原则薪酬激励体系必须体现公平原则 员工努力员工努力 感觉到的努力与奖感觉到的努力与奖 赏的关系赏的关系 努力和品质努力和品质 对任务的对任务的 认识认识 工作绩效工作绩效 外在奖赏外在奖赏 内在奖赏内在奖赏 感觉到的公感觉到的公 平奖赏平奖赏 满意感满意感 奖赏的效奖赏的效 值值 起点起点 组织体系组织体系绩效管理体系绩效管理体系薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展体系职业发展体系工作描述体系工作描述体系 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 32页页 由于

40、不同层级的员工责任和权利不同由于不同层级的员工责任和权利不同, ,所以利益所以利益( (薪酬激励薪酬激励) )也应也应 该不同该不同 薪酬结构薪酬结构基本工资基本工资绩效工资绩效工资奖金奖金期股权计划期股权计划 高层管理者高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理人员基层管理人员 注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 33页页 企业高管人员应该采用国际通行的企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合长短结合”的薪的薪 酬激励模式酬激励模式 高层管理者承担的责任与风险高层管理者需要的能力与素质 公司的发展，规模的扩大 员工收入水平的提高 在激烈的竞争中占有一定的 市场份额 利润的提高，股价的上升 具有丰富的管理经验 多方面的知识 长远发展的战略眼光 优秀的领导作风 2021-7-1实施战略性人力资源管理实施战略性人力资源管理第第 34页页 从国外大型公司总裁的收入构成来看，期