精益生产改善方案案例分析

1、精益生产之 实战篇 华天谋咨询网（http:/） 精益生产是麻省理工学院专家对日本 “TPS”的赞誉之称。 精，即少而精，不投入多余的生产要素， 只是在适当的时间生产必要数量的市场急需 产品（或下道工序急需的产品）；益，即所 有经营活动都要有益有效，具有经济性。 何为精益生产方式？ 精益生产的特点： w消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。 精简并消除一切不增值的岗位。精简产品 开发设计，生产，管理中一切不产生附加 值的工作，以最优品质，最低成本和最高 效率对市场需求作出最迅速的响应。 追求零浪费！ 精益生产方式精益生产方式的内涵的内涵 尊重人格尊重人格 鼓舞士气鼓舞士气 设备设备“智能化智能

2、化” 全员全员“TQC” 准时化准时化 准时生产准时生产“零库存零库存” 自働化自働化 质量控制质量控制“零缺陷零缺陷” 进行团队改善活动进行团队改善活动 减少作业时间转换减少作业时间转换优化生产线布局优化生产线布局 多能训练多能训练“少人化少人化” 流水作业流水作业“一个流一个流” 看板管理拉动生产看板管理拉动生产计划指导均衡生产计划指导均衡生产 标准作业标准作业“程序化程序化” 弹性工作弹性工作“少耗工少耗工” 彻底排除浪费降低成本彻底排除浪费降低成本 JAC价值流分析 q 减少库存，使之最小化减少库存，使之最小化 q 遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生产遵循准时化的原则，由顾客需求拉动生

3、产 前道工序的售出情况也就是最终工序的使用情况。 零库存、零距离、零缺陷。 整个供应链以同一生产节拍（即最终产品的销售 速度）来一个一个地生产，供应。 最后工序 销售 看板看板看板 前工序前工序前工序 看板 拉动式（后补充）生产拉动式（后补充）生产 一个流生产：一个流生产： 自主设计制作本体流水装配线，自主设计制作本体流水装配线，在人员没有改变的前在人员没有改变的前 提下，生产能力从加班日产提下，生产能力从加班日产200200台提升到台提升到8 8小时产小时产250250台台； 而且改变了长期以来落后的摆地摊装配方式。而且改变了长期以来落后的摆地摊装配方式。 形迹管理形迹管理 库房的仓位库房的

4、仓位 推进精益生产：推进精益生产： 1、现场是基础； 2、改善是手段。 如图：如图：通过不懈努力，所有工序的刀、辅、量具有 了“新家”，让它们也实现了定置 B1/6700前轴前轴 钻主销孔夹具钻主销孔夹具 增加防错装置增加防错装置 对对B1/6700前轴钻主销孔前轴钻主销孔 工序夹具增设防错装置，工序夹具增设防错装置， 防止钻反。有效保证该工防止钻反。有效保证该工 序质量。序质量。 C576限位装置 自动化 一个人操作一个人操作 4台机床台机床 原来状态 现在状态 一人操作两台设备一人操作四台设备 两人每小时精车25台一人每小时精车20台 产品深度不好控制 需要手动操作 利用限位自动停车 深度

5、不需人工控制 两人同时上下班或加班两人倒早晚班或只要一 人生产 改进前后对比改进前后对比 一、工程分析一、工程分析 二、动作分析二、动作分析 三、搬运与布置三、搬运与布置 四、时间分析四、时间分析 关于现场IE管理 可以做作业改善的可以做作业改善的IEr 动作研究动作研究 动作经济原则动作经济原则 时间研究时间研究 作业分析作业分析 IE思想思想 精益思想精益思想 可以做流程改善的可以做流程改善的IEr 联合作联合作 业分析业分析 标准时标准时 间间ST设定设定 作业作业 评估评估 程序程序 分析分析 快速转产快速转产 的管理的管理 稼动分析稼动分析 （W.S） 可以做生产线改善的可以做生产线

6、改善的IEr 作业作业 编成编成 平衡率平衡率Line balancing 生产生产 计划计划 CT 设定设定 生产生产 规格规格 产能产能 标准标准 设定设定 多能工多能工 评价评价 管理管理 可以做生产线设计的可以做生产线设计的IEr PTS法标法标 准时间准时间 可靠性可靠性 评估评估 Layout分分 析改善析改善 物流系统物流系统 作业标准化作业标准化 精益改善精益改善 项目管理项目管理 Cell生产生产 一个流一个流 工艺设计工艺设计 可以做生产系统改善的可以做生产系统改善的IEr 价值流价值流 分析分析 供应商管理供应商管理 与评估管理与评估管理 库存库存 管理管理 看板看板 设

7、定设定 与管理与管理 生产生产 周期周期 管理管理 MRP ERP 系统系统 设计设计 管理管理 生产系统管理监督者生产系统管理监督者 改善评价改善评价 体系建设体系建设 生产绩生产绩 效评估效评估 精益改善精益改善 手法培训手法培训 制定制定 年度年度 改善改善 方针方针 目标目标 实践教程实践教程 第一线监督者第一线监督者 制造现场职员制造现场职员 生产技术生产技术 员员 班组长班组长 专业专业IE工程师、生产科长、主工程师、生产科长、主 任任 入门教程入门教程 生产部长、生产部长、IE科长科长 生产副总、总监生产副总、总监 IEIE手法与工作职责的基本关系手法与工作职责的基本关系 IE工

8、程师入门工程师入门 管理改善必修管理改善必修 第一篇第一篇 工程分析工程分析 1、工业工程与工序改善、工业工程与工序改善 2、工序改善的步骤、工序改善的步骤 3、工序分析法、工序分析法 4、产品工序分析法、产品工序分析法 5、作业人员工序分析法、作业人员工序分析法 1、工业工程与工序改善、工业工程与工序改善 1.1工业管理的定义：工业管理的定义： 工业工程是英文INDUSTRIAL ENGINEERING 的译文，工业工程是为了排除工作中的不经济、 不均衡和不合理现象，使我们更加舒适、快捷、 低成本生产高质量的产品，更好的为客户提供 服务的手法。 1.2工序改善的步骤工序改善的步骤 问题的发生

9、、发现 现状分析 发现问题的重点 改善方案的制定 实施和评价改善方案 跟踪处理改善方案 应该改善什么 作业是怎样进行的 哪些地方不经济、不均衡、 不合理 如何排除浪费、不均衡不合 理现象 是否达到目的 制定标准、防止反弹 2、工序改善的步骤、工序改善的步骤 2.1问题的发生发现 序号 调查项目 调查重点 1生产量、 生产率 你们的生产量是否有所下降、你们是否能提高生产量、 是否因工作人员过多影响生产效率 2质量 你们的产品质量是否有所下降、不合格率是否变得高了、 合格率是否能提高、产品缺点是否太多 3成本 成本是否有所提高、原材料燃料单耗是否增加 4交货期 你们的生产周期是多少？是否出现了赶不

10、上交货期、生 产时间是否可以缩短 5安全性 你们的安全方面是否存在问题、事故是否很多、是否有 不安全作业 6士气 你们是否有士气、干劲 作业人员关系是否存在问题、 作业人员配置是否合理 2.2现场分析现场分析 对事实进行实事求是的分析对事实进行实事求是的分析 序号项目 问题 1 2 3 4 5 6 对象 作业人员 目的 场所、位置 时间 方法 什么（what） 谁（who） 为什么（why） 什么地方（where） 什么时候（when） 怎样（how） 基于5w1h的调查表 进行的？ 定量分析定量分析 举例：根本原因的找出（举例：根本原因的找出（5W1H5W1H） 清洗后，主销表面有锈迹，原因

11、是注销表面与 器具接触处有积水 减小接触面减小接触面 积积 改进改进 接触面积过大接触面积过大 但效果不是很好 表面完全无接触表面完全无接触 改变方式改变方式 原则目标例子 取消取消 不能取消吗？ 取消又会变成如何？ 检查的省略 配置变更的搬运省略 简化简化 不能更为简单吗？作业的重新估计 自動化 合合并并 能否把两种以上的工程 合而为一？ 两种以上的加工，能否 同时进行作业 加工与检查同时进行 重排重排 能否重排工程？变更加工順序，以便提 高效率 改善四原则改善四原则 例：例：1、器皿的配置：、器皿的配置： 2、过滤台（装置的配合台）、过滤台（装置的配合台） 过滤台 过滤台 作业台减少有作业

12、台减少有 效利用空间效利用空间 3、工序分析法、工序分析法 工序分析定义工序分析定义 4、产品工序分析法、产品工序分析法 产品工序分析法的目的和目标产品工序分析法的目的和目标 5、作业人员工序分析法、作业人员工序分析法 作业人员工序分析法的定义作业人员工序分析法的定义 5.2作业人员工序分析法的目的作业人员工序分析法的目的 1、是否有不必要的停滯 2、搬运的次数是否太多 3、搬运的距離是否太长 4、搬运的方法是否有问題 5、是否能同時实施加工及检查 1 1、优化生产线、优化生产线 自主改造装配线，实现自主改造装配线，实现HFC1020HFC1020前桥混线装配前桥混线装配 前轴总成装配线，产品

13、型号有数十种，前轴 板簧座跨度大小不一，特别是1020、1040系 列前轴断面小、长度短，现有生产线上不能 进行装配。 怎么办？能否共线生产？合并？ 工程分析案例： 可变距式上可变距式上 线滚道线滚道 可变距式下可变距式下 线滚道线滚道 HFC1020前桥前桥 装配托架装配托架 涂装线悬挂涂装线悬挂 HFC1020桥吊钩桥吊钩 2 2、防错系统技术、防错系统技术 前轴钻主销 孔，经常因 为装反，导 致工废： 1、辨别很费 力，员工心 理压力大； 2、抱怨度高。 怎么办？通过在夹具上增设限位块，彻底解决 了由于标识不清，以致前轴主销孔钻反而造成 的工废: 新增新增 设限设限 位块位块 第二篇第二

14、篇 动作分析动作分析 1、IE的创立的创立 2、动作及动作分析法、动作及动作分析法 3、动作改善的目标和顺序、动作改善的目标和顺序 4、基本动作分析法与作业改善、基本动作分析法与作业改善 5、动作分析法的改善实例、动作分析法的改善实例 1、IE的创立的创立 IE是英语industrial engineering 的缩写，即工业管理。 2、动作及动作分析法、动作及动作分析法 定义：由人的身体各部位的运动所组成的行动、行为称之为 “动作”。 3、动作改善的目标和顺序、动作改善的目标和顺序 4、基本动作分析法与作业改善、基本动作分析法与作业改善 4.1基本动作分析法的分析基本动作分析法的分析 方法方

15、法 经过归纳将基本动作分 为以下三类： 第1类：作业进行时必 要的动作； 第2类：使第1类动作 推迟进行的动作； 第3类：没有进行作业 的动作。 1、第、第1类动作类动作 为了进行作业，对作业对象如零部件、材料、夹具、工 具等进行提取、使用、加工、组装等实际作业，以及作 业完成之后的必要整理。包括以下动作： 空手 抓 搬运 调整角度 拆分 使用 组合 松开手 2、第、第2类动作类动作 寻找 发现 选择 考虑 准备 3、第、第3类动作类动作 保持 不可避免的待工 休息 4.2、基本动作分析的改善要点、基本动作分析的改善要点 一旦完成基本动作分析，接下来就要根据分析的结果找 出问题的要点，也就是要

16、发现动作中存在的不经济、不 均衡和不合理现象。 基本动作分为以下三类： 第1类：作业进行时必要的动作； 第2类：使第1类动作推迟进行的动作； 第3类：没有进行作业的动作。 动作分析法的改善实例动作分析法的改善实例 1、动作研究实例展示：、动作研究实例展示： （1）前轴总成装配线现生产能力为350台/8小 时，跟不上公司的平均500台/天生产形势要 求，一线员工加班频率高，时间长，抱怨情 绪严重； （2）精益生产专家通过对前轴装配线的测试， 指出它的工序平衡率不足74.1%，动作浪费 严重。 按型号统计各工序时间发现： 1、前轴总成装配10道装配零部件型号多， 员工来回需走6步，走动时间浪费，且

17、弯腰 动作频繁容易疲劳； 2、装配20道线上工具放置较远，员工拿取 定扭工具需走两步，严重浪费时间。 1、员工装配时为拿取零部件需来回走动、员工装配时为拿取零部件需来回走动6步步 2、员工拿取定扭工具需跨两步、员工拿取定扭工具需跨两步 分析：分析： 1、能否让员工在左右一步以内拿到工件？ 能否杜绝弯腰动作？ 2、能否不需跨步，伸手就能拿到工具？ 针对工位针对工位 跨步拿取跨步拿取 零部件的零部件的 动作浪费，动作浪费， 我们对我们对10 道、道、80道道 增加了辅增加了辅 助设施。助设施。 员工伸手即员工伸手即 可拿取可拿取 华天谋咨询网（http:/） 对各工位对各工位 枪进行悬枪进行悬 挂

18、，实现挂，实现 面前制，面前制， 消除了转消除了转 身跨步拿身跨步拿 取的时间取的时间 浪费。浪费。 如此员工伸手如此员工伸手 就能拿到就能拿到 第三篇第三篇 搬运和改善搬运搬运和改善搬运 1、搬运和文化、搬运和文化 2、搬运的定义、搬运的定义 3、改进搬运方式的目的、改进搬运方式的目的 4、改进搬运（、改进搬运（MH）的步骤）的步骤 5、工序分析和搬运、工序分析和搬运 6、搬运分析、搬运分析 7、布置、布置 1、搬运的定义、搬运的定义 1.1生产现场和运输业的搬运 1.2搬运和停滞 2、改进搬运方式的目的、改进搬运方式的目的 2.1改进搬运方式的目的 加工会使产品增加价值，而搬运是不会增加价

19、值的。 2.2改进搬运方式的着眼点改进搬运方式的着眼点 2.3搬运的原则搬运的原则 原则原则1：达到有效应用化：达到有效应用化 原则原则2：自动化：自动化 原则原则3：消除待料停工和空搬运：消除待料停工和空搬运 原则原则4：缩短移动通路距离，并使之简单化：缩短移动通路距离，并使之简单化 原则原则5：一般性原则：一般性原则 2.4制定对策（考虑改进方案）制定对策（考虑改进方案） 改进方案的编成 要有新的 见解、灵 活的思考 要打破 固定观 念 善于向长 辈学习有灵感 时马上 记录 试试使用 构思技巧 不要忘记 评价 组合各 种构思 对工作的热爱 不输给任何人 的专业精神 3、搬运分析、搬运分析

20、3.1搬运路径分析 3.2搬运工序分析搬运工序分析 3.3搬运活性分析搬运活性分析 4、布置、布置 布置（lay out）是常用术语，简单地说就是设备配 置。为高效率地进行生产、需高效系统的布置必 须的机械设备、综合配列原材料、零件仓库、检 验场所、货物的出入口等，以达到人和物流顺畅 的目的。搬运管理良好与否，对生产效率和生产 成本起着重要的作用。 4.1布置原则布置原则 统一原则 最短距离原则 物流通畅原则 利用立体空间原则 安全满意原则 灵活机动原则 4.2布置的基本形式布置的基本形式 与生产形态相对应，布置形式大致可 分为以下4种： 功能式布置（以机械为中心） 流程系列式布置（以流程为中

21、心） 固定式布置（以产品为中心） 混合式布置 如图：通过滑 槽将各种设备 串联起来可以 起到降低在制 品数量、减少 搬运、停滞浪 费的作用 生产一体化，同步化；缩短生产周期；低减成本提高效率生产一体化，同步化；缩短生产周期；低减成本提高效率 1、产能、效率、生产体制对策、产能、效率、生产体制对策IE应用应用 搬运案例分析： 2、装配转向节需跨一步、转身两次、弯腰一次、装配转向节需跨一步、转身两次、弯腰一次 每次用于搬运的时间平均需每次用于搬运的时间平均需2.5秒秒 能否不需要搬运而一步到位？能否不需要搬运而一步到位？ 1、将工位器具向内缩40厘米，伸手即可拿到 工件，减少搬运距离； 2、改进工

22、位器具或踏板避免弯腰动作； 3、主销下料辅具实例：、主销下料辅具实例： 一人在磨 床前负责 放入主销 并检测 一人在磨 床后负责 接住磨好 主销 一台磨床配置 两个人（其中一个人站在机两个人（其中一个人站在机 床后，专门搬运磨好的主销）如此：床后，专门搬运磨好的主销）如此： 1、生产效率低； 2、人力成本高； 3、员工抱怨多。 怎么办？ 一定需要两个人吗？一定需要两个人吗？ 能否取消一个人而不用搬运？能否取消一个人而不用搬运？ 一人在磨 床前负责 放入主销 并检测 主销在重力作 用下自动返回 至磨床身前 通过技术人员、高级技师以及一线员工共同研通过技术人员、高级技师以及一线员工共同研 究，发挥

23、团队合作的精神，设计出了既节省人力，究，发挥团队合作的精神，设计出了既节省人力， 又能确保质量的主销自动落料辅具又能确保质量的主销自动落料辅具 状态划伤率人工成本质量 一人无装 置 75%2万余元一般 二人无装 置 0%4万余元优质 一人采用 下料装置 0%2万余元优质 第四篇第四篇 时间分析时间分析 1、QC研究小组和改善方法研究小组和改善方法 2、时间分析、时间分析 3、使用跑表法的时间分析、使用跑表法的时间分析 4、设定标准时间、设定标准时间 1、QC研究小组和改善方法研究小组和改善方法 1.1QC研究小组和改良方法 IE（作业研究的方法）（作业研究的方法） QC方法的七种工具方法的七种

24、工具 QC、改善活动举例：、改善活动举例： 前轴总成装配时，遇到缺件或出现问题时， 制动鼓总成线不能同步停线，需要人员按 开关停线，如此： 浪费时间，效率低下，且人员疲劳浪费时间，效率低下，且人员疲劳 如何解决呢？ 通过设置 一个限位 开关只要 制动鼓总 成碰到即 自动停线 2、时间分析、时间分析 2.1时间的有效利用 2.2时间分析开始 2.3时间分析的目的与用途时间分析的目的与用途 时间分析的主要目的：时间分析的主要目的： 指出不经济的作业时间，改善作业方法，设定标准作业； 改善作业工具，并使之标准化； 设定标准时间； 合理分配员工 2、找出作业时间长短不一的原因，加以改善： 3、使用跑表

25、法的时间分析、使用跑表法的时间分析 3.1使用跑表法的时间分析 跑表法是在现场，观测作业时间的同时使用跑表来 记录观测时间的一种作业研究的基本方法之一。 4、设定标准时间、设定标准时间 4.1标准时间 4.5生产线平衡分析（改善流程作业方式）生产线平衡分析（改善流程作业方式） 生产线平衡 改善前改善前改善后改善后 1234567 123456 25 20 作业时间作业时间 20 作业时间作业时间 生产线平衡观点生产线平衡观点 时间分析实例：时间分析实例： 1、前轴总成装配线20道、30道时间差异较 大，其中20道需时比30道多约20秒； 怎样才能达到工序平衡？ 1.对对20道道 30道的工道的

26、工 序内容作序内容作 相应调整：相应调整： 将打码动将打码动 作划入下作划入下 一工序一工序 使工序间使工序间 能力更趋能力更趋 平衡。平衡。 2、前轴总成装配油制动器调整制动间隙涨 紧时，需拨40齿左右，少数大于40齿，导 致此道工序比上道工序多耗时约10秒，成 为生产瓶颈。 此工序内容已无法分解，怎么办？此工序内容已无法分解，怎么办？ 2.联系联系 厂家对厂家对 油制动油制动 间隙进间隙进 行预调，行预调， 使该道使该道 工序调工序调 整时间整时间 减少减少 30%！ 3 3、快速换模、快速换模 此台加工中心加工M1和M10两种前轮毂，经常需要切换 加工 M1定位环定位环 M10定位环定位

27、环 改善前：改善前： 更换夹具，重新校准中 心，需花费2人，6小时 改善后：改善后： 只需装上和卸下M1定位 环，由于有定位销定位， 不用重新校准中心，只 需1人，30分钟 作业者工程分析的次序作业者工程分析的次序 步骤1、进行预备调查 步骤2、绘制工序流程图 步骤3、测定并记录各工序中的必要项目 步骤4、整理分析结果 步骤5、制定改善方案 步骤6、改善方案的实施和评价 步骤7、使改善方案标准化 工程分析案例 一、举行预备调查一、举行预备调查 二、绘制流程工程图二、绘制流程工程图 三、测定工程的必要项目，以便记入 流動工程圖製成之後，先測定各工程所必要的項目， 然後再記入。所謂的測定，最好在現

28、場，面對著調查 對象舉行。 記入之際，可以利用上表來進行狀感覺到格外的方便 。 關於記入項目，所需的時間及移動距離一定要記入。 欲記入機械、設備、鑽模等器具、場所、方法時，不 妨用記事欄。 必需決定作業者一周期所推出的製品單位大小。分析 之際，一旦忽略了這一點，就無法獲知每一單位的所 需時間，亦無法與其他工程展開比較。 接下來在一般的平面流動圖，記入作業者的動作。 食堂 穿衣間 盥洗室 廁所 書房 寢室 前門 1 2 3 4 5 6 7 平面流程图（改善前）平面流程图（改善前） 1、从寝室到更衣间；、从寝室到更衣间；2、从更衣间到厕所；、从更衣间到厕所；3、从厕所到卫生、从厕所到卫生 间；间；

29、4、从卫生间去厨房；、从卫生间去厨房；5、从厨房去更衣间；、从厨房去更衣间；6、从更衣间、从更衣间 到书房；到书房；7、从书房到大门。、从书房到大门。 四、分析结果的整理四、分析结果的整理 在作業者工程分析表，記入測定結果之後，再 於該分析表的下欄，重新合計，整理一次。 以本例而言，獲得了總工程數15(作業6，移動 6，檢查1，等待1)件，總時時間33分(作業27 ，移動0.7，檢查2，等待3)，移動距離70m的 結果。 以此例而言，最好能使作業以外的“移動”、 “檢查”、“等待”盡量的減少，並且應該檢 討，是否能使作業快速一些？以及使作業人員 舒適一些? 五、改善案的作成五、改善案的作成 憑著作業者工程分析表、整理表、以及平面流動 表，找出問題的所在，並且引出改善的構想。逢 到這種場合，最好是集思廣益，同時為了引出改 善的構想，可以參考“改善之