工作分析的前期准备工作

1、第2章 工作分析的前期 准备工作 问与答 n问：工作分析和组织设计是建立在什么 理论基础之上？ n答：组织设计理论。 n工作分析和组织设计是人力资源管理的 基本环节之一。组织设计理论是管理学 的基本理论之一，怎么它们之间- 案例导入P20 n答：组织这个概念，就意味着一个正式 的、有意形成的职务结构或工作结构。 所以说，工作分析和工作设计正好是联 系管理中的“人”和组织这个“事”的 桥梁。 n问：是否也可以说，在人力资源管理中 要想做到人尽其“事”，“事”得其人， 就要先了解人们处在什么样的组织中， 做的是什么样的事情呢？ n答：的确如此，看来你已经摸到门边! 第一节 组织概述 一、组织的概念

2、一、组织的概念 组织：组织：是为实现某一共同目标的一群人通过分工与 合作，运用不同层次的权力与职责，按照一定的方 式所组成并与外部环境相适应的有机结合体。 四要素：四要素： 1、组织必须有共同的目标。 2、组织必须有分工与合作。 3、组织必须有不同层次的权力与责任， 4、组织必须适应环境。 二、组织职能二、组织职能 n组织设计 n人员配备 n组织运用 n组织变革 1、组织设计：确定合理的组织形式，建立相应的组织 系统，规定各个部门的划分、职责及相互关系。其结 果是组织系统：人员、职位、职责、相互关系和信息 沟通。 2、人员配备：为组织结构中的职位配备适当人员。 3、组织运用：是指为组织系统制定

3、目标，并对目标进 行分解，将其落实到各个部门；为各部门制定工作标 准，建立科学的检查、考核和报告制度；使组织系统 有效地发挥其整体功能。 4、组织创新：是指根据组织的外部环境和内部条件的 变化以及在组织运作中发现的问题，及时进行组织变 革，推进组织发展，调整组织结构，更新组织系统， 以完善组织功能。 三、组织理论三、组织理论 古典（传统）组织理论古典（传统）组织理论 以工作为中心以工作为中心 主要观点主要观点： 组织是一个目标体系 组织是一个分工的体系 组织是一个权、责的体系 组织是一个科层体系 组织是一个规章体系 组织是一个协调体系 特点特点：封闭、集权、稳定封闭、集权、稳定 以以“经济人经

4、济人”假设为前提，认为组织就是由合法的管理权威进行假设为前提，认为组织就是由合法的管理权威进行 计划和控制的机械系统。计划和控制的机械系统。 行为科学的组织理论行为科学的组织理论 以人为中心以人为中心 主要观点：主要观点： 组织是一个心理与平衡的系统组织是一个心理与平衡的系统 组织是一个有影响力的系统组织是一个有影响力的系统 组织是一个沟通的系统组织是一个沟通的系统 组织是一个人机配合的系统组织是一个人机配合的系统 组织是一个个性总和的系统组织是一个个性总和的系统 组织是一个包容非正式群体的系统组织是一个包容非正式群体的系统 特点：特点：开放、分权、参与开放、分权、参与 以以“社会人社会人”假

5、设为前提，强调人的行为过程对组织内部假设为前提，强调人的行为过程对组织内部 的影响的影响 现代组织理论 以系统和环境为中心 主要观点： 组织是社会大系统的子系统 组织本身也是一个复杂的系统 组织是一个维持适应的系统 特点：动态、系统、权变 n 在组织理论的发展过程中，传统组 织理论为管理正规化奠定了基础，行为 科学组织理论为现代组织理论提供了依 据，两者又都为系统观和权变观管理准 备了条件。 n四、组织的重要性 第二节 组织设计 一、组织设计一、组织设计 组织设计目的：使有限的组织资源形成最佳的综组织设计目的：使有限的组织资源形成最佳的综 合效果合效果 组织 设计 机构 设计 结构 设计 确定

6、 岗位、职务、部门 确定各部门的职责、职权、人员 二、影响组织设计的因素二、影响组织设计的因素 n1、规模 n2、战略 n3、环境 n4、技术 三、组织设计的原理三、组织设计的原理 n1、目标统一性原理 n2、分工、协作原理 n3、管理幅度原理 n4、精干高效原理 n5、统一指挥原理 n6、权责对等原理 n7、才职相称原理 n8、适当授权原理 n9、集权与分权相结合原理 n10、弹性结构原理 5、统一指挥原理 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任 何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；

7、职能 机构无权干涉直线指挥系统的工作机构无权干涉直线指挥系统的工作 权责对等原理 职权有哪些类型 直线与参谋 职能关系 1.直线职能指对完成组织目标负有直接责任的 部门或人员，通常把生产、销售、财务划为直 线职能。 2.参谋职能指提供各种支援，保证直线职能最 有效地发挥作用的部门或人员。通常把人事、 采购、会计、维修等划为参谋职能。 直线与参谋 职权关系 1.直线职权指决策权、指挥权和命令权。直线职 权是组织的基本职权；是一种完整的职权。 2.参谋职权指建议权、咨询权或服务权。参谋职 权是辅助性的职权；有限度的、不完整的职权。 职权层次原则：无论上级或下级都应该在个人权限范围内作出决策，而 不

8、要把自己权限范围内可以解决的问题提交给上级。换句话说、各级管 理人员都应该按照授予自己的职权作出他们这一级应该作的决策，只有 当职权界限限制他作出决策时，才可以把问题上交。 总经理 副总经理 部门经理 厂长 工段长 组长 工人 指挥链 参谋职位的设立：当组织的规模扩大到一定程度，直线人员不 足以应付所面临的许多复杂问题时，就需要设置参谋职位。 参谋人员 1.个人参谋专为高层管理者提供服务。 2.专业参谋为各级直线主管提供专业性建议与 服务。 使用参谋的好处 1.提供专门知识和建议； 2.协助直线管理者提高效率； 3.听到不同的意见。 1.削弱直线职权的危险； 2.缺乏责任； 3.空想； 4.破

9、坏统一指挥的原则； 5.使管理工作复杂化。 使用参谋的弊端 参谋职权的类型 1.咨询权 2.强制咨询权 3.同意权 4.职能职权 职能权是指经过授权，由个人或部门行使的控制特定工作、业务、政策，或与 其他部门或人员承担的业务有关的事项的权利。 职能权的运用有可能损害直线职权和出现多头指挥。多头指挥会造成严重的管 理混乱与责任分散。职能权的运用应审慎地加以限制。职能权的界限以不超越 顶头上司下属的第一级机构为宜。 有效利用参谋 职权的原则 1.明确职权关系 2.鼓励直线人员听取参谋人 员的意见 3.及时向参谋人员提供有关 信息 4.采用完全参谋制度 授权就是管理者将份内的某些工作托付给下级（或他

10、人）代为履行，并授予 被托付人完成工作所必要的权力，使被托人有相当的自主权、行动权 。 授权的要素 1.确定预期结果 2.分配任务（职责） 3.授予职权 4.要求下级承担责任 8 适当授权原理 授权者授权者 被授权者被授权者 有指挥和监督权有指挥和监督权 负有报告及完负有报告及完 成任务的责任成任务的责任 授权的好处 1.可以使管理者摆脱日常事务，集 中精力处理重要的事务。 2.可以培养人才。 3.可以调动下级的工作积极性。 格言：判断一位管理者是否优秀，要看他不在场 时他的部门是如何运作的。 重要事项的决策权 （非程序化决策） 次要事项的决策权 （程序化决策） 全部由 高层 处理 集权 分权

11、 9 分权与集权原理 什么是分权？分权在本质上是指管理工作的划分，是决策权的划分。 由高层 处理 下级 处理 判断分权程度的基础 1.下级决策的数量 2.下级决策的范围 3.下级决策的重要性 4.下级的决策是否需要审核 影响分权的因素 1.决策的代价 2.政策的一致性 3.组织的规模和性质 4.企业的成长方式 5.领导人的管理哲学 6.下级独立的愿望 7.管理人员的合用性 8.控制技术 9.分散执行任务 10.企业改革的速度 11.环境的影响 分权与授权的区别 1.分权指管理工作的划分；授权指非管 理工作的划分。 2.分权是高层考虑的问题；授权是每一 个管理者都会面临的问题。 n四、组织设计的

12、内容 n（一）管理层次的划分 1.管理幅度与管理层次的概念 管理幅度指一个管理者能够直接、有效地管理下级的人员 的数目。 管理层次就是纵向管理所分成的职位层级的数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。管理幅度与管理层次成反比关系。 = 管理幅度管理层次=最基层人数 n 24 =16 高尖结构 n 4 2=16 扁平结构 2、影响管理幅度的因素、影响管理幅度的因素 最优 效益 管理人数 管理幅度与效益的关系 根据法国管理顾问格兰丘纳斯的研究，管理幅度受 限的原因，是因为随着下属人数的增加，组织内部的 相互关系及其复杂性也会增加，而且增加的比例越来 越大。管理者直接指挥的下属人数如果太多，管理工 作

13、的效率就会下降。因此在确定管理幅度时，管理人 员与下属人员之间发生的潜在的相互关系的次数，就 成为一个重要的考虑因素。 格兰丘纳斯将上下级关系分成以下三种类型： （1）直接的个人关系，指上级直接地、个别地与 其直属下级人员之间的联系； （2）直接的群体关系，指上级与其下属人员的各 种可能组合之间的联系； （3）交叉关系，指发生在下属人员之间的相互交 往关系。 格兰丘纳斯对这三种关系和关系总数作了数学分析，得出了以下公式： 表中，在一位管理者与二位/三位下属间可能存在的关系 一位管理者（M）和两位下属（A及B）一位管理者（M）和三位下属（A，B及 C） 直接个人：1. M A 直接个人：1. M

14、 A 2. M B 2. M B 3. M C 直接群体：3. M A和B 直接群体：4. M A和B 4. M B和A 5. M A和C 6. M B和A 7. M B和C 8. M C和A 9. M C和B 10. M A和B及C 11. M B和A及C 12. M C和A及B 交 叉：5. A B 交 叉：13. A B 6. B A 14. A C 15. B A 16. B C 17. C A 18. C B 资料来源：小詹姆斯 唐纳利等著：管理学基础职能 行为 模型，李柱流等译，中 国人民大学出版社，1982年，第116页。 直接个人关系数的计算公式： s= n 式中： s 直接个

15、人关系数； n 下属人数。 直接群体关系数的计算公式： c =n(2n-1 -1） 式中： c 直接群体关系数。 交叉关系数计算公式： g= n (n -1) 式中：g交叉关系数。 关系总数的计算公式： R = s+c+g = n + n（2n-1 -1）+ n（n-1） = n(2n-1+n1) 式中：R关系总数。 n 管理幅度（下属人数） 根据上述公式计算的不同下属人数的可能关系数见 下表。 表： 不同下属人数的可能关系数 上下级关系数下属 人数直接个人关系直接群体关系交叉关系关系总数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 18 20 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1

16、2 18 20 2 9 28 75 186 441 1016 2295 5110 24564 2359278 10485740 2 6 12 20 30 42 56 72 90 132 306 380 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 24708 2359602 10486140 影响管理幅度的因素 n（1）管理工作的性质 n（2）人员素质 n（3）下级人员职权合理和明确程度 n（4）计划和控制的明确性极其难易程度 n（5）信息沟通的效率和效果 n（6）组织变革的速度 n（7）组织在空间上的分布状况 为什么要研究管理幅度？ 管理幅度受限制的原因：资源限制

17、；生理限制 有没有最佳的管理幅度？ 一个管理者能够有效管理的下属人数是有限的，但不存 在固定的具体人数。 管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。 n（二）部门的划分 n1、部门划分的原则 n（1）目标性原则 n（2）最少部门原则 n（3）弹性原则 n（4）平衡原则 n（5）监督部门与业务部门分设的原则 n2、部门划分的方法 n按人数划分部门 n按时间划分部门 总经理 销售部 生产部 财务部 人事部 研发部 按职能划分部门按职能划分部门 优点 1.合乎逻辑； 2.确保高层维护企业基本活 动的权力与威望； 3.符合专业化的原则； 4.简化人事工作； 5.高层承担最终成果的责任 1.不适合多元化经

18、营的企业； 2.降低整个企业的目标，职能部门之间的协调困难； 3.只有高层对利润负责； 4.难以很快适应环境变化； 5.不利于培养管理通才 缺点 总经理 冰箱厂 空调厂 风扇厂 按产品划分部门按产品划分部门 1.有利于专门技术的使用； 2.有利于某种形式的协调； 3.可以最大限度地利用个人技能和专业知识； 4.可以要求部门经理对利润负责 优点 1.人才问题； 2.重复设置部门； 3.高层控制问题 缺点 总裁 欧美分部 亚太分部 按区域划分部门按区域划分部门 1.把责任下放到较低层次，鼓励参与决策，加强区域活动的协调； 2.使经理能够特别注意区域市场的需求和问题； 3.可按区域组织生产，减少运输

19、费用和运输时间； 4.有利于培养管理通才 优点 1.管理通才难找； 2.重复劳动； 3.高层管理监督困难。 缺点 厂长 铸造车间 机加工 车间 装配车间 按流程或设备按流程或设备 划分部门划分部门 军品部 民品部 总经理 按顾客划分部门按顾客划分部门 1.在满足顾客的特殊要求方面面临压力； 2.协调困难； 3.设备和人员得不到充分使用 缺点 1.可以在明确规定的服务项目 方面满足顾客特殊的而又多样 化的需求 2.可以在明确规定的服务项目 方面满足顾客特殊的而又多样 化的需求 优点 n五、组织结构的基本类型 （一）、 直线制图示：直线制图示： L1 L2L2 L3L3L3L3 L 直线指挥人员直

20、线指挥人员 L1 L2L2L2 L3 L3L3L3L3L3L3L3L3 直线型组织结构 直线制组织结构 n特点：特点：不设职能结构，由直线指挥人 员全权负责 n优点：优点：统一指挥、垂直领导 n缺点：缺点：对最高领导要求高 n适用范围：适用范围：小型企业，技术、产品单一 职能制图示：职能制图示： L1 F1F1 L2L2L2 F职能机构职能机构 L直线机构直线机构 调度员检查员 工作计划 管理人员 车间人事 管理人员 工作进度 管理人员 设备维修 管理人员 成本核算 管理人员 下级人员 作业指导 管理人员 职能性组织结构 职能制组织结构 n特点：特点：设立职能机构，且职能机构有 指挥权 n优点

21、：优点：适应组织规模扩大，管理复杂 的要求，形成了独立的管理层 n缺点：缺点：多头领导，管理层与职能层协 调困难 n适用范围：适用范围：大型企业，多品种生产 直线直线- -职能制图示：职能制图示： L1 F1F1 L2 L2L2 F2F2 L3L3L3 直线-职能制组织结构 n特点：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 n优点：优点：保留了职能层，克服了职能制多头领 导的缺陷 n缺点：缺点： 职能层与管理层协调有难度 n适用范围：适用范围：大、中型企业 事业部制图示：事业部制图示： L1 L2 F1 F2 F3 L3 L4 L5 F4 事业部制组织结构 n特点特点：集中决策，分散经营 n优点

22、优点：便于组织专业化生产，有利于组 织高层领导摆脱日常事务，有利于事业 部发展，有利于培养高级管理人才 n缺点缺点：机构重叠，管理效率较差，事业 部易滋长本位主义倾向 n适用范围：适用范围：规模较大，且经营领域分 散的企业集团 五、矩阵制组织结构形式五、矩阵制组织结构形式 矩阵制图示：矩阵制图示： L1 L2 L3 L4 F1 F2 F3 F4 矩阵型组织结构 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D 营销副总裁研究与开发副总裁工程副总裁生产制造副总裁采购副总裁 总裁 矩阵制组织结构 n特点：双重机构，双重领导特点：双重机构，双重领导 n优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构优点：有利于

23、各部门之间的沟通，组织结构 有利于任务的完成，有较好的适应性有利于任务的完成，有较好的适应性 n缺点：双重结构易产生责任不清等缺点：双重结构易产生责任不清等 n适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工 作项目作项目 第三节第三节 岗位设置岗位设置 一、 工作分类 n1、详细调查和品评 n2、按照其工作种类和业务性质的不同，横向划分为若干职 门、职组和职系 n3、对职系的职位按照其工作难易、责任轻重和所需人员资 料条件等因素，纵向划分出若干高低不等的职级 工作分类的含义 n4、将各职系的职级加以比较，划分各个 职系的统一职等 n5、最后制订出职位规范，以此

24、作为职员 奖惩、薪酬、晋升、福利、培训等方面管 理工作的基础和依据 1工作分类的对象是“事”。 2工作分类的目的是客观地记录“所”办之 事。 3工作分类是“对事”而不“对人”。 4工作分类是一种工具。 工作分类的特点工作分类的特点 工作分类的意义工作分类的意义 1工作分类是人力资源管理科学化的起点和基础 2工作分类能够促使绩效评估制度标准化、具体化 3工作分类为贯彻薪酬公平原则提供了可靠的保证 4工作分类为定编定员、机构精简提供了科学的依据 5工作分类有利于用人和培训 工作分类的方法工作分类的方法 横向的工作分类 是从横向对工作进行的最大的划分,它是根据职业性质对职 位进行的最初步的划分。 是

25、在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职 位汇集而成的，职组又可以解释为是由业务性质相同的若干职 系构成的。 是在职组的范围内，就职位种类相似而工作复杂程度、责 任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说，一个职系 就是一个专业、一个职业或者一个工种。 先将组织中所有职位按工作性质 划分若干大类职门。 横向分类横向分类三个步骤三个步骤 第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 将职门内的职位依工作性质的异 同继续划分，业务工作性质基本相同 的职位归为一个职组。职组是业务工 作性质基本相同的职位群。 将职组内的职位工作性质 相同的归为一个职系。职系是 指一些工作性质相同，而责任 轻重和

26、困难程度不同的职位群 和职位系列。 职级是惟一的纵向划分。 在按照工作的性质分类的基础上， 即在横向分类的基础上，对各职系的职 位，按照工作繁简难易,责任大小、对任 职资格要求的高低进行的纵向分类就是 职级。 不同职系的职级划分幅度是不一致 的。不同职系的级别数量要看各个职系 的工作和业务性质而定。 纵向的工作分类 职位排列。将职系中的职位依工作繁简、难 易程度、责任轻重及员工任职资格条件等因素 进行分析评定，并根据评定的结果将该职系中 的职位加以排列。 纵向纵向分类分类的步骤的步骤 第一步第一步 第二步第二步 划分职级。将职系中已按顺序 排列的职位再进一步划分出若干级 别。即将工作繁简难易、

27、责任轻重 及资格条件充分相似的若干职位归 为一个职级，实行同样的管理使用 与报酬。 由工作性质或者主要事务不同，但是工作的繁简难易、 责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起而形成的职 位等级，成为职等。职等的划分使工作分类形成了一个三维 的体系。职系、职组和职门为横坐标，职级为纵坐标，职等 为第三维。 第三维工作分类 通常将不同职系间职位的等级，按照工作 的难易程度和责任大小进行顺序排列。即将不 同职系中难度最大、责任最重的、资格要求也 高的职级放在最高职等，其余的职级依次类推。 以下是某水泥厂的工作分类结构（横向） 职位 职门职组职系 工人类 干部类 生产操作组 辅助组 后勤服务组 采矿

28、工 看火工 粉磨工 配料工 包装工 运输工 库工 搬运工 维修工 医疗卫生 宿舍 食堂 工程技术组 企业管理组 干部类 设计 工艺 检验 试制 综合 工业工程 人事 销售 行政 财务 岗位分类：决策、岗位分类：决策、 管理、专业技术、管理、专业技术、 执行岗位执行岗位 案例案例2：一汽：一汽“蓝领蓝领”变变“金领金领” 为了进一步有效解决分配上的平均主义和体现生 产要素参与分配，从年开始，一汽开展了非 领导职务高层次人才评聘工作，即评聘一、二、三级 设计（工艺）师、管理师、操作师。因在多媒体制作 的各类人才薪酬结构图上呈绿色，这部分人被形象地 称为“绿区”。 2001年 ，一汽已有人享受了高级

29、经理、二 级经理的待遇，有人进入了“一级”行列， 配备了“捷达王”公务用车，奋战在一线的技术 工人占了个。这些人中，年龄最大的岁， 最小的只有岁。 “一级操作师”并不是一次拿到就是终身的，而 要每隔两年评聘一次，连续三次都评聘上才是终 身的 。 评聘评聘 基层推荐初审专家小组考核集团公司 人才工程领导小组终审 根据员工们的工种，分为机械、汽车、计算机等 个评聘小组，邀请已经退休的老高工，厂内有威望 的技术权威，还有吉林大学、哈尔滨工业大学、吉 林省建筑设计院、吉林建工学院的专家、学者组成 评聘小组。在经过自我演讲、专家提问等过程后， 评聘小组专家当场给这些人打分。你看，这不就有 了研究生论文答

30、辩的味道吗？ 二、设置原则 1、以组织战略目标为导向原则 2、系统化原则 3、能级对等原则 4、精简高效原则 5、最优化原则 三、定员定编 1、定员定编的作用与要求 定员定编是企业科学用人的标准，它是根据企业已定 的产品方向，生产规模，在一定时期内和一定技术组 织条件下，规定企业必须配备各类人员的数量标准。 定员定编是企业管理的一项重要的基础工作，它的主 要作用是企业配备各类人员，编制员工需要量计划， 确定工薪的依据；是衡量和监督人力使用是节约或浪 费的尺度，是组织竞赛、开展技术革新、挖掘企业潜 力，提高劳动效率的有效措施；是改善劳动组织、巩 固劳动纪律，明确岗位责任制，实行企业内部经济责 任制的前提。 2、定员定员定编定编范围范围 企业的全部员工，按其工作性质和所处工作岗位的 不同可分为：工人、见习生、工程技术人员、管理 人员、服务人员和其他人员。前五类人员是企业进 行正常生产所必需的，属于企业人事定员范围。其 他人员，如连续六个月以上的出国、脱产学习、病 伤假等人员，不应包括在企业人事定员范围内，通 常称为编外人员。 劳动效率定员人数= （2)设备定员计算法 设备定员人数= 这种方法，主要适用于以机械操作为主的工种。 工作量 （劳动定